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Tutorial  Gestión de Recursos Humanos 9

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Soporte metodológico y normativo para el diseño de estructuras organizativas para la gestión de personal.

Es un conjunto de documentos de carácter organizacional, organizacional-metodológico, organizacional-administrativo, técnico, normativo-técnico, técnico-económico y económico, así como materiales regulatorios y de referencia que establecen normas, reglas. , requisitos, características, métodos y otros datos utilizados en la solución de problemas de organización laboral y gestión de personal y aprobados en la forma prescrita por el órgano o dirección competente de la organización.

El apoyo regulatorio y metodológico crea las condiciones para un proceso efectivo de preparación, adopción e implementación de decisiones en temas de gestión de personal. Consiste en organizar el desarrollo y aplicación de documentos metodológicos, así como mantener la gestión normativa en el sistema de gestión de personal.

La dotación de personal es un formulario de informe para una entidad jurídica, un documento organizativo y administrativo que muestra la estructura de la empresa, el número de departamentos, empleados, así como el monto de sus salarios. Además, también incluye tener en cuenta todos los posibles pagos adicionales a los empleados: bonificaciones, compensaciones, etc., según el puesto que ocupen.

Preguntas de control:

  1. La importancia del bloque de objetivos del sistema de gestión de personal para asegurar los principales objetivos de la organización.
  2. El lugar y papel del servicio de gestión de personal en la organización.
  3. Posibles estructuras de los servicios de gestión de personal.
  4. ¿Cuál es la plantilla de la organización?
  5. Tipos de estructuras organizativas para la gestión de personal.
  6. Indicadores cualitativos y cuantitativos que caracterizan la estructura organizativa de la gestión de personal.

Sujeto. Personal, información, soporte técnico y legal para el sistema de gestión de personal.

Dotación de personal del sistema de gestión de personal.

La dotación de personal del sistema de gestión de personal se entiende como la composición cuantitativa y cualitativa necesaria de los empleados del servicio de personal de la organización.

Composición cuantitativa del servicio de gestión de personal

La composición cuantitativa del servicio de gestión de personal está determinada por las estructuras organizativas y los estatutos de la organización. Los siguientes factores se tienen en cuenta al calcular:

el número total de empleados de la organización,

condiciones específicas y rasgos característicos de la organización relacionados con el alcance de sus actividades, escala, tipos de producción individual, presencia de sucursales,

características sociales de la organización, la composición estructural de sus empleados, sus calificaciones,

complejidad y complejidad de las tareas de gestión de recursos humanos a resolver,

soporte técnico para labores gerenciales, etc.

Debido al hecho de que las organizaciones determinan de forma independiente el número de empleados y aprueban el personal, todos los métodos existentes para calcular el número de empleados son principalmente de carácter consultivo.

Al calcular el número de departamentos de personal, se pueden utilizar varios métodos: económico y matemático, comparación, cálculo directo, intensidad laboral del trabajo, estándares de servicio, etc.

En particular, el número de empleados en el departamento de recursos humanos se calcula como la relación entre la intensidad laboral total de las funciones laborales realizadas y el valor del fondo de tiempo de trabajo anual útil:

C o.k. = Te sobre K/F año.1 trabajo. (1)

donde, C o.k. – número de empleados del departamento de personal;

Te sobre – la intensidad laboral total de las funciones laborales realizadas por año en el departamento de personal;

K – coeficiente que especifica el tiempo dedicado a realizar trabajos no previstos en T (K = 1,15),

F año.1 trabajo. – el valor del tiempo útil de trabajo anual de un empleado por año, por hora. (el promedio es de 1840 horas, pero se actualiza anualmente)

Según los estándares de servicio en EE.UU., en una organización hay un empleado de recursos humanos por cada 100 empleados, en Alemania, por cada 130-150 empleados. En Japón, hay 2,7 ​​trabajadores por cada 100 trabajadores. Estos ratios son promedios y pueden variar significativamente según la industria, el sector y la actividad.

Los servicios de recursos humanos  generalmente se mantienen cerca del nivel más bajo de este indicador: 100 personas por especialista en recursos humanos.

Como tendencia característica de las empresas extranjeras, podemos señalar no el aumento absoluto, sino relativo, en el número de servicios de personal. Entre las razones que influyeron en el aumento de la eficiencia de los servicios de personal y limitaron el crecimiento del número de sus empleados, se pueden destacar dos principales.

El primero es la transferencia del trabajo con el personal de empresas y corporaciones líderes a una base técnica e informativa moderna. El segundo es el desarrollo de una infraestructura de gestión que ayude a implementar externamente las áreas más complejas del trabajo del personal (subcontratación, subcontratación).

La necesidad cualitativa de empleados de gestión de personal se determina de acuerdo con el Directorio de Calificación de Puestos de Gerentes, Especialistas y Otros Empleados (1998). Están disponibles los siguientes puestos:

gerentes : subdirector de gestión de personal, director de personal, jefe del departamento de personal, jefe del departamento de organización y retribuciones, etc.

especialistas: especialista en recursos humanos, ingeniero de recursos humanos, ingeniero de formación de recursos humanos, etc.

otros empleados: contratista, cronometrador, cronometrador, etc.

Información y soporte técnico del sistema de gestión de personal.

El proceso de gestión de personal puede representarse como un conjunto de decisiones coordinadas, tomadas e implementadas constantemente, encaminadas en última instancia a lograr el objetivo principal de la organización. El desarrollo de cada una de estas decisiones debe estar respaldado por información.

El soporte de información del sistema de gestión de personal es un conjunto de decisiones implementadas sobre el volumen, ubicación y formas de organización de la información que circula en el sistema de gestión durante su funcionamiento. Incluye información operativa, información regulatoria y de referencia, clasificadores de sistemas de información y documentación técnica y económica (unificados y especiales).

El soporte técnico del sistema de gestión de personal es un complejo de medios técnicos: un conjunto de medios técnicos interconectados y (o) autónomos para recopilar, registrar, acumular, transmitir, procesar, generar y proporcionar información, así como equipos de oficina.

Soporte legal para el sistema de gestión de personal.

El soporte legal del sistema de gestión de personal consiste en el uso de medios y formas de influencia legal sobre los órganos y objetos de la gestión de personal para lograr el funcionamiento efectivo de la organización.

Los principales objetivos son la regulación de las relaciones laborales entre empleadores y empleados, la protección de los derechos e intereses legítimos de los empleados derivados de las relaciones laborales.

Los principales actos legislativos que regulan las relaciones laborales son: el Código Civil el Código del Trabajo, la Ley “sobre negociaciones y acuerdos colectivos sobre el empleo, etc. Al mismo tiempo, existen cuestiones laborales que pueden resolverse utilizando las normas legales locales adoptadas en cada organización.

Documentos locales de la organización.

Documentos requeridos:

  1. Documentos constitutivos.
  2. Carta de la empresa.
  3. Normativa sobre divisiones.
  4. Contratos de trabajo.
  5. Contratos.
  6. Acuerdos de servicio.
  7. tabla de personal
  8. Descripciones de trabajo
  9. Programa de vacaciones.
  10. Acuerdo colectivo.
  11. Normativa laboral interna
  12. Normativa sobre certificación y evaluación.
  13. Normas sobre compensaciones, beneficios, bonificaciones.
  14. Normativa sobre motivación y retribución.
  15. Normativa sobre secretos industriales y régimen para su observancia.

Documentos requeridos:

  1. 1. Misión de la empresa.
  2. Filosofía empresarial.
  3. Codigo de compañia.
  4. Normativa sobre formación (desarrollo) de personal.
  5. Modelos de trabajo. y etc.

Preguntas de control:

  1. Composición de alta calidad del servicio de gestión de personal.
  2. Soporte de oficina para el sistema de gestión de personal.
  3. Soporte informativo del sistema de gestión de personal.
  4. Soporte técnico del sistema de gestión de personal.
  5. Sugiera medidas para mejorar la estructura organizativa de gestión de personal en su organización.
  6. Métodos para calcular la composición cuantitativa de los empleados del servicio de personal.

Sujeto. Cuestiones de selección de personal en la planificación de personal.

La planificación de personal (planificación de personal)  es “el proceso de garantizar que una organización tenga la cantidad necesaria de  personal calificado contratado para los puestos correctos en el momento adecuado”.

Para seleccionar el número y la competencia “correctos” de candidatos para un puesto, es necesario determinar la necesidad de personal de la organización.

 Necesidad de personal

Cuantitativo

Alta calidad

Necesidad cualitativa de personal: la necesidad de cantidad de personal por categorías, profesiones, especialidades y niveles de requisitos de calificación. Se recomienda investigar las habilidades adicionales de los empleados para tener una idea del nivel de profesionalismo.

La necesidad cuantitativa es la necesidad de personal sin tener en cuenta los requisitos de calificación y las características de la organización.

Por ejemplo, si el volumen de ventas aumenta en un 20% y manteniendo la rentabilidad existente en una empresa en particular, podemos asumir un aumento en la dotación de personal entre un 15% y un 30%, dependiendo del tipo de organización.

Existen varios métodos principales para calcular las necesidades cuantitativas de personal.

El principal es: un método basado en el uso de datos sobre el tiempo del proceso laboral. Los datos sobre el tiempo del proceso permiten calcular el número de trabajadores a destajo o trabajadores a tiempo, cuyo número está determinado por la intensidad de mano de obra del proceso.

Número de trabajadores =

donde  T  n es el tiempo necesario para completar un programa determinado;

t  es el fondo de tiempo de trabajo estándar (útil) para un empleado;

Kp – coeficiente de conversión de participación en nómina

Método de cálculo basado en estándares de servicio (“método unitario”), que muestra la dependencia del número calculado del número de máquinas, unidades y otros objetos a los que se les da servicio.

Métodos para calcular las necesidades de personal.

La previsión de las necesidades de personal se lleva a cabo utilizando varios métodos y técnicas (integrados o por separado). Recientemente, se han vuelto populares los métodos basados ​​​​en el uso de las matemáticas. Pero el método de evaluación de expertos, que no requiere investigaciones complejas, también se utiliza en las organizaciones.

Métodos para calcular las necesidades de personal: métodos para determinar la cantidad planificada de personal de una organización o su división.

Para calcular las necesidades de personal utilice:

  • Método de intensidad laboral (fotografía de una jornada laboral); 
  • Método de cálculo basado en estándares de servicio; 
  • Método de evaluación de expertos; 
  • Método de extrapolación; 
  • Modelo informático de planificación de personal.

Foto del lugar de trabajo.

En este método, el director de recursos humanos define tareas y actividades para el empleado y luego las registra a lo largo del tiempo. El resultado de dicho estudio será determinar la viabilidad de determinadas operaciones (acciones), así como su importancia. Será posible abandonar algunos para realizar otros más importantes, o incluso seguir el camino de la reducción de personal, combinando las responsabilidades de varios empleados en una sola unidad de personal.

Método de cálculo basado en estándares de servicio.

Este método es parcialmente similar al anterior. Los estándares de servicio se establecen en varios GOST, SNiP y SanPiN (apropiados para cada industria eso creo no estoy seguro de las siglas en Perú). Este método permite al gerente de personal, conociendo los estándares de producción y los volúmenes de producción planificados, calcular fácilmente la cantidad de personal requerido.

Hagamos una reserva de que estos dos métodos funcionan eficazmente al calcular la necesidad de personal de producción y servicio.

Por ejemplo: en una fábrica de ropa donde se confeccionan chaquetas, trabajan costureras de tres categorías calificadas. Será necesario fotografiar la jornada laboral de las costureras de cada una de las tres titulaciones y visualizar el valor medio (el tiempo que tarda en coser 1 chaqueta = 20 horas). Al tener datos sobre el volumen de producción (600 chaquetas por mes) y sobre una jornada laboral de 8 horas con una semana laboral de cinco días, el gerente de personal podrá calcular el número de costureras necesarias en la producción. (20 horas * 600 chaquetas): (8 horas de trabajo * 22 días de trabajo) = 68 costureras

Método de valoraciones de expertos.

Este método se basa en la opinión de especialistas (jefes de departamento o empresas). El método se basa en su intuición y experiencia profesional. Este no es el más preciso de todos los métodos dados, pero la experiencia compensa la falta de información necesaria. El factor humano es muy importante y, por lo tanto, en las empresas comerciales este método de cálculo se utiliza con mayor frecuencia.

Método de extrapolación.

Al utilizar este método, la situación actual de la empresa se traslada al período planificado, teniendo en cuenta las particularidades del mercado, cambios en la situación financiera, etc. Este método es bueno para uso a corto plazo y en empresas estables. Lamentablemente, el negocio es inestable, por lo que se utiliza el método de extrapolación ajustada. Y luego se tienen en cuenta todos los factores externos, como el aumento de los precios, la popularidad de la industria, la política gubernamental, etc.

Modelo informático de planificación de personal.

No es un método muy popular para calcular las necesidades de personal. En su uso intervienen los superiores directos, quienes deben proporcionar información al responsable de RRHH. Y sobre esta base se construye un pronóstico por computadora.

¿Quién hace el reclutamiento?

En las grandes organizaciones, la contratación la realiza el departamento de gestión de personal, en particular el sector de contratación (departamento de recursos humanos). Las solicitudes de selección de especialistas también pueden provenir de los superiores directos (LM). Es importante que al diseñar los procedimientos de contratación e implementar la contratación en sí, los gerentes de recursos humanos trabajen en estrecha colaboración con los gerentes de línea.

Fuentes de atracción de candidatos.

1. Las fuentes internas son personas que trabajan en la organización. En varios países, por ejemplo en Japón, cuando aparecen vacantes en el aparato de gestión, es costumbre anunciar primero un concurso interno para cubrir el puesto entre sus empleados y solo luego, en caso de resultados negativos, invitar a especialistas externos a participar en la competencia. Se cree que esto mejora el clima moral en el equipo y fortalece la confianza de los empleados en su organización. Cuando se trabaja con reserva, en todas las grandes empresas existen las llamadas matrices de movimiento, que reflejan el puesto actual de cada gerente, sus posibles movimientos y el grado de preparación para ocupar el siguiente puesto (listo para ocupar inmediatamente en un año, en dos años, pero esto requiere una formación avanzada en determinadas áreas, etc.) 1 .

Acciones de un candidato potencial.Tareas del Responsable de RRHH
Paso 1. Determine el objetivo final de avance profesional y los empleos en el camino hacia este objetivo.Esto nos permite considerar los puestos adecuados ofertados en la organización desde el punto de vista de la opción laboral final o intermedia.Análisis del mercado laboral e identificación de posibles segmentos, cuyos representantes, desde su punto de vista, pueden aspirar a objetivos adecuados a la cultura corporativa de la organización y a un lugar de trabajo específico (en una determinada etapa de su carrera). Un intento de reconstruir los objetivos por los que debe esforzarse la persona que buscas.
Paso 2: Identificar fuentes actuales de información sobre ofertas de trabajo.Esto permite al candidato elegir tanto los medios más informativos y confiables como aquellos orientados de una determinada manera (por especialidad, por estatus, etc.)Analiza los métodos de obtención de información más adecuados para tu potencial candidato.Evaluar la influencia de diversos medios en el segmento del mercado laboral del que es posible atraer un candidato.
Paso 3. Análisis de los puestos de trabajo propuestos, comparándolos entre sí según: industrias, tipos de empresas, funciones propuestas y otros motivos.Reducir la gama de propuestas a unas pocas que deberían considerarse cuidadosamente. El candidato forma una lista llamada competitiva y compara las condiciones ofrecidas en diferentes organizaciones en función de las particularidades de su propia motivación: el monto de la remuneración, la posibilidad de crecimiento laboral, desarrollo profesional, etc.Análisis de ofertas competitivas y, si es necesario, desarrollo de formas de defender su empresa.Sugiera parámetros adicionales que puedan ser importantes para su candidato potencial. Para ello es necesario reconstruir la motivación específica de la persona que busca la organización: en qué debe centrarse en primer lugar: finanzas, crecimiento, desarrollo, determinadas garantías, etc.
Paso 4. Análisis de las capacidades propias del candidato. Esto le permite construir el argumento más exitoso al pasar por los procedimientos de selección.Enfoque flexible al negociar con un candidato. Posibilidad de cambiar responsabilidades funcionales y estatus si el candidato es prometedor. Evaluación de las perspectivas de un candidato, planificación de carrera.
Paso 5. Seguimiento constante, en el proceso de crecimiento profesional, del avance de un puesto de trabajo a otro, seguimiento de nuevas ofertas laborales y cambios en las oportunidades personales. Este paso no es una acción situacional, sino más bien una actitud general que se puede realizar a lo largo de toda la actividad laboral.

Los métodos de contratación de fuentes internas son variados.

1) Competencia interna. El servicio de personal puede enviar información sobre las vacantes abiertas a todos los departamentos, notificarlo a todos los empleados y pedirles que recomienden a sus amigos y conocidos para el puesto.

Algunas empresas francesas  recurren a una fuente interna de contratación en tres casos:

• en un esfuerzo por crear un número mínimo de personal (el personal se libera y redistribuye parcialmente, el servicio de personal abandona por completo la contratación externa);

• al redistribuir personal;

• en el caso de un movimiento de personal, por ejemplo, la salida de una persona que se encontraba en un determinado nivel de la pirámide se compensa con la promoción de un escalón del personal de niveles inferiores.

2) Combinación de profesiones. También es aconsejable utilizar una combinación de puestos por parte de los propios empleados de la empresa (si se requiere que el personal realice una pequeña cantidad de trabajo por un corto tiempo).

3) Rotación. Para algunas organizaciones, especialmente aquellas que se encuentran en la etapa de crecimiento intensivo, el uso de fuentes internas de personal directivo, como la transferencia de gerentes, se considera muy efectivo. Son posibles las siguientes opciones para reubicar a los gerentes:

• ascenso (o degradación) en un puesto con una ampliación (o disminución) de la gama de responsabilidades laborales, un aumento (disminución) de los derechos y un aumento (disminución) del nivel de actividad;

• aumentar el nivel de cualificación, acompañado de la asignación de tareas más complejas al directivo, lo que no implica un ascenso, pero sí un aumento de salario;

• un cambio en la gama de tareas y responsabilidades que no esté causado por una formación avanzada y que no implique un ascenso o un aumento salarial (rotación).

Este tipo de rotación, por regla general, conduce a una ampliación de horizontes, a una mayor calificación gerencial y, en última instancia, va acompañada de un crecimiento del empleo de los empleados de la organización.

2 . Las fuentes externas de selección de personal incluyen todo ese número indefinido de personas que están en condiciones de trabajar en la organización, pero que actualmente no están trabajando en ella. Entre ellos pueden encontrarse personas con las que los directivos y el personal de personal de la organización se han reunido previamente sobre el tema del empleo (de la llamada lista de espera), así como especialistas con los que dichas reuniones aún están por llegar.

1) Centros de empleo. Muchas empresas y empresas utilizan los centros de empleo locales como fuente para contratar personas. Estos servicios pueden ayudarle a encontrar personal menos calificado (para trabajos simples y rutinarios, que tal vez requieran trabajo a tiempo parcial). Como regla general, a través del servicio de empleo se contratan especialistas que perdieron su empleo debido a la quiebra de sus empresas anteriores y se vieron obligados a someterse a un reciclaje (reciclaje) para dominar una nueva especialidad.

2) Agencias de contratación (agencias de contratación). Muchos responsables de recursos humanos utilizan los servicios de agencias de contratación para ahorrar tiempo y evitar dificultades a la hora de buscar nuevo personal. A la agencia se le presenta una solicitud de especialistas indicando el puesto, salario, contenido de actividades, búsqueda indicativa y criterios de selección. Como regla general, una agencia que funciona bien presenta varios candidatos para que el empleador haga su propia elección. Los especialistas representados podrán recibir una “garantía”, que entra en vigor en caso de despido del especialista por voluntad propia o de incompetencia dentro del plazo acordado. En este caso, la agencia está obligada a presentar gratuitamente otros candidatos para este puesto.

3) Búsqueda independiente a través de los medios. Muchas empresas serias prefieren buscar y seleccionar candidatos para el puesto de forma independiente. En este caso, es muy importante tener un buen conocimiento de a qué medios recurren.

El anuncio debe estar redactado correctamente para atraer la atención de los candidatos más cualificados. Es recomendable señalar en el anuncio algunas características del personal que le interesa (restricciones de contratación), por ejemplo, educación, experiencia laboral especial o, por el contrario, falta de experiencia práctica.

En la tabla se ilustran algunas ventajas y desventajas de diversas fuentes de dotación de personal para una organización. 11.9.

Tabla 11.9

FuentesVentajasDefectos
DomésticoExternoUn ejemplo de la posibilidad de autorrealización dentro de la organización se percibe como un estímulo para el éxito en el trabajo. La organización continúa trabajando con empleados que ya son conocidos y también reduce los costos financieros de contratación de personal.Posibilidad de elegir entre un gran número de candidatos. Gente nueva: nuevas ideas y formas de trabajar.Puede haber riesgo de complicaciones en las relaciones personales entre empleados, puede surgir “nepotismo”Adaptación de un nuevo empleado, posible deterioro del clima moral y psicológico entre los empleados de larga duración.

Después de calcular las necesidades de personal, puede comenzar la selección.

La selección de personal  es el proceso mediante el cual una organización selecciona de una lista de postulantes a la persona que mejor se adapta al puesto vacante.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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