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Tutorial  Gestión de Recursos Humanos 8

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

  1. Estructura matricial

Esta estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los artistas intérpretes o ejecutantes:

  • por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto,
  • de otro lado, al gestor de un proyecto o programa objetivo, quien está dotado de las facultades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión.

Así, según este parámetro, la estructura matricial se relaciona con la estructura organizacional multifuncional.

Una estructura de gestión matricial se forma combinando dos estructuras de gestión, por ejemplo, funcional y de proyecto.

Fig. 5.7 Forma matricial (programa-objetivo) de gestión empresarial

En este caso, el director del proyecto puede tener un grupo de empleados directamente subordinados y en cada departamento funcional se pueden crear grupos objetivo que se asignan a proyectos, programas y pedidos individuales.

Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos; para actividades en curso, se forman programas específicos. En una organización, tanto los proyectos como los programas específicos pueden coexistir simultáneamente.

Ventajas de una estructura matricial:

  • mejor orientación hacia las metas y objetivos del proyecto (o programa);
  • la oportunidad para que el responsable de un proyecto innovador tome decisiones rápidas, cualificadas y creativas.
  • una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y mejorar la eficiencia de los recursos;
  • uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
  • la relativa autonomía de los grupos de proyectos o comités de programas contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura de gestión y habilidades profesionales entre los empleados;
  • mejorar el control sobre las tareas individuales de un proyecto o programa objetivo;
  • cualquier trabajo se formaliza organizacionalmente, se nombra a una persona: el “propietario” del proceso, que sirve como punto focal para todas las cuestiones relacionadas con el proyecto o programa objetivo;
  • Se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades de un proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un centro único de toma de decisiones.

Desventajas de las estructuras matriciales:

Desventajas observadasCausas de las deficienciasFormas de eliminar las deficiencias.
La dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo según las instrucciones de la unidad y según las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);Uso insuficiente de controles económicosEl director del proyecto no es el segundo jefe, sino el cliente del proyecto, financia el proyecto, controla el trabajo del proyecto y acepta el proyecto.
La necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos.Falta de un sistema de gestión automatizado y un sistema de presupuestación.Introducción de un sistema de presupuestación, sistema de gestión automatizado.
Altos requisitos de calificaciones, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su formación. Compensado por una alta eficiencia en el trabajo
Situaciones conflictivas frecuentes entre jefes de departamento y proyectos o programas.Uso insuficiente de controles económicosEl director del proyecto no es el segundo jefe, sino el cliente del proyecto, financia el proyecto, controla el trabajo del proyecto y acepta el proyecto.
La posibilidad de violar las reglas y estándares adoptados en los departamentos funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus departamentos.Falta de un sistema unificado de estándares, un sistema de información centralizado.Introducción de un sistema unificado de estándares, un sistema de información centralizado.
La pronunciada asignación de todas las áreas nuevas a grupos de proyectos o programas objetivo, lo que determina su “ventaja” sobre los servicios de línea y, en consecuencia, crea perspectivas profesionales desiguales para los gerentes de proyectos (programas objetivo) y jefes de departamentos de línea.Difícil de reconocer como un defecto.El responsable de un proyecto innovador y el superior directo (gerente) deben tener diferentes habilidades profesionales y creativas. Por tanto, tal distinción es bastante natural y necesaria.
Conflictos frecuentes debido a luchas de poder entre jefes de departamento funcionales y directores de proyectos.Alta dirección débil, políticas de personal débiles, separación de poderes insuficienteFortalecimiento del personal.Separación de poderes

la introducción de una estructura matricial tiene un buen efecto en organizaciones con un nivel bastante alto de cultura corporativa y calificaciones de los empleados.

  1. Estructura divisional

En una estructura lineal, un aumento en el número de niveles jerárquicos conduce a un aumento correspondiente en el tiempo de preparación, adopción e implementación de las decisiones de gestión; la eficiencia económica de una empresa comenzará a disminuir a medida que aumente su tamaño.

Una de las soluciones obvias es que el director de la empresa delegue parte de sus poderes a un nivel inferior, el nivel de divisiones (de la división francesa – división, división).

En principio, las estructuras lineales y divisionales sólo difieren en el volumen de poderes delegados; no existe una línea clara entre ellas.

Sin embargo, en este caso, la capacidad de gestión de la empresa se reduce, las divisiones se limitan a sus necesidades internas, pero se logra aumentar la eficiencia económica de la empresa mejorando la calidad de las decisiones tomadas y reduciendo el tiempo para tomarlas.

Figura 5.8. Estructura organizativa divisional (divisional) de la gestión empresarial.

En este caso, la mayoría de las decisiones las toma el jefe de división, el jefe de la empresa se reserva solo las principales decisiones estratégicas. Esto aumenta el tiempo para la toma de decisiones (el número de niveles de toma de decisiones disminuye) y mejora la calidad de las decisiones tomadas (el jefe de la división tiene una comprensión más profunda de los problemas actuales de la división que el jefe de la empresa). La eficiencia económica de la empresa aumenta. 

Al mismo tiempo, el tipo de estructura organizativa de una empresa divisional puede ser diferente. Por ejemplo, el director de una empresa puede tener su propia sede o sus propias divisiones funcionales. Las propias divisiones pueden, por ejemplo, tener una sede o una estructura organizativa matricial. Una división, en este sentido, puede considerarse como una empresa dentro de una empresa.

La estructuración por divisiones se suele realizar según uno de los criterios:

  • para productos manufacturados (productos o servicios): una organización multidivisional;
  • dirigiéndose a determinados grupos de consumidores: especialización del consumidor;
  • por territorios atendidos – especialización regional;
  • para varios mercados o grandes grupos de consumidores: estructura de gestión del mercado;
  • por tipo de producto y regiones en las que se vende – estructura global de producto
  • por región y tipo de producto – estructura regional global.  

El principal campo de aplicación de las estructuras organizativas divisionales son las medianas y grandes empresas, la estructura divisional es especialmente eficaz en grandes empresas con productos diversificados, así como en empresas geográficamente separadas.

  1. Estructura de red

La estructura de red se refiere a estructuras adaptativas. La estructura de red representa el último enfoque de departamentalización. La estructura de red significa  que la organización  confía la mayoría de sus funciones a contratistas independientes (otras  organizaciones)  y ella misma representa una pequeña  organización matriz que  coordina las actividades de los contratistas. Esquemáticamente,  

Ventajas:

  • la organización tiene la oportunidad de atraer en un momento dado solo aquellos recursos que necesita;
  • mayor flexibilidad para responder a los cambios en el entorno externo;
  • una amplia variedad de tareas laborales;
  • aumentando el nivel de satisfacción laboral.

Las desventajas  de la estructura de la red incluyen la falta de control directo por parte de la organización matriz, es decir, el grado de incertidumbre aumenta, ya que el desempeño de muchas funciones está fuera del campo de visión de los gerentes de la organización matriz. Si algo inesperado le sucede a una organización contraparte, puede paralizar el trabajo de la organización en su conjunto, ya que siempre lleva tiempo cambiar de subcontratista.

La lealtad de los empleados de la organización matriz disminuye, ya que la dirección puede en cualquier momento decidir rechazar sus servicios a favor de una organización de terceros.

  1. Estructura tensorial

Una estructura tensorial (multidimensional)  se forma cuando una organización expande sus mercados de ventas tanto geográficamente como en términos de gama de productos (y crea divisiones autónomas (centros de ganancias) que funcionan como autosuficientes (asegurando la autosuficiencia y el autofinanciamiento)) . La dirección de una organización puede delegar en divisiones toda la gama de funciones o parte de ellas.

Ventajas de una estructura organizacional multidimensional:

  • le permite aumentar la flexibilidad de la organización y su capacidad para responder a las condiciones internas y externas cambiantes;
  • dado que las divisiones estructurales de lo “multidimensional” son relativamente independientes entre sí, pueden ampliarse, reducirse, eliminarse o cambiarse de cualquier forma;
  • impide el desarrollo de la burocracia debido a que las unidades funcionales o programas no pueden convertirse en víctimas de las unidades de servicios;
  • los clientes dentro y fuera de la organización controlan a los proveedores internos de productos y servicios; los proveedores nunca controlan a los consumidores;
  • Una organización así se centra en fines más que en medios.

Desventajas de una estructura organizacional multidimensional

Una organización estructural de este tipo no garantiza por sí sola un trabajo significativo e interesante en los niveles inferiores, pero facilita la aplicación de nuevas ideas que contribuyen a su mejora.

La introducción de una estructura organizativa multidimensional en una empresa no es la única forma de aumentar la flexibilidad de una organización y su sensibilidad a las condiciones cambiantes, pero un estudio serio de esto permite “aumentar la flexibilidad” de las ideas de las personas sobre las capacidades de las organizaciones. . Es esta circunstancia la que debería contribuir al surgimiento de estructuras organizativas nuevas, aún más avanzadas. 

Formación de personal de servicio.

Dado que el servicio de RRHH está diseñado para aportar el componente humano del trabajo de la empresa, que sirve como importante garantía de la eficiencia de la organización, entre sus tareas más significativas se encuentran:

• ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos;

• uso eficaz de las habilidades y capacidades de los empleados;

• dotar a la empresa de empleados altamente cualificados y motivados;

• el deseo de la máxima satisfacción de los empleados con su trabajo, de su máxima expresión;

• desarrollar y mantener un alto nivel de calidad de vida, lo que hace deseable trabajar en esta empresa;

• comunicación de la gestión de personal con todos los empleados;

• asistencia para mantener un buen clima moral;

• gestión del movimiento en beneficio mutuo de individuos, grupos de empresas y sociedad.

Existen dos estructuras para la gestión de personal en una organización.

 Estructura del personal :  especialistas de los departamentos de recursos humanos que participan en el desarrollo de principios para trabajar con el personal de la organización, programas específicos y organización de eventos de recursos humanos  (gerentes de recursos humanos).

Estructura lineal :  gerentes prácticos que implementan funciones específicas de trabajo con el personal en el curso del desempeño de sus propias funciones de gestión  (gerentes de línea).

Para poder implementar diversas áreas del trabajo del personal a nivel de departamentos específicos, las estructuras de gestión de personal crean una red extensa que penetra en varios niveles de la organización (

Sin embargo, todo este “esplendor” de una amplia variedad de estructuras y divisiones aún no está disponible para la organización recién creada.

¿Qué se debe tener en cuenta al diseñar una estructura de gestión de personal en primer lugar?

1.  El nivel al que se espera implementar la gestión de personal.

• O se convertirá en un tema de preocupación y consideración al más alto nivel corporativo, y podremos hablar de gestión de personal corporativo.

• O esto se asignará sólo a la responsabilidad del nivel medio, y luego podremos hablar de la organización del trabajo con el personal, que será realizada por el jefe del departamento de personal junto con los superiores directos.

• O en una organización hablaremos del nivel ejecutivo de gestión de personal, que, por regla general, se expresa en el trabajo del personal (documentación de las relaciones laborales) o en la resolución de problemas individuales (resolución de situaciones conflictivas, contratación de personal), y luego hablaremos de los artistas de nivel: empleados de los departamentos de personal (generalmente el departamento de recursos humanos en el sentido tradicional).

Arroz. 6.1. Estructura organizativa de la gestión de personal a nivel empresarial.

2.  Personal de gestión de personal.  Incluso en las corporaciones más grandes, no más de 150 personas trabajan directamente en los servicios de gestión de personal. En promedio, hay un especialista por cada 100 empleados.

Más precisamente, el número de empleados  (H)  necesarios para completar el trabajo de dotación de personal y contabilidad de personal se puede calcular mediante la siguiente fórmula:

donde  T 1  es  la intensidad laboral total del trabajo calculada de acuerdo con los estándares estándar para el año (trimestre), h; K 1  –  número de personal; F p – fondo salarial. 

Tabla 6.1 . Sede de Servicios de RRHH

Tamaño de la industria y la empresaNorma de personal por empleado de RR.HH.Número de empleados de RR.HH.
Procesando    
hasta 500 – 999 personas1161-20
1000 – 4999 personas1302-90
más de 5.000 personas3527-126
Investigación y desarrollo1021 – 60
Necesidades públicas1541 – 110
hospitales1801 – 28
Bancos981 – 72
Las compañías de seguros1011 – 142
Transporte y distribución2721 – 75
Agencias gubernamentales2722-104
Educación1611-46
Otras compañías1941-120

Debe tenerse en cuenta que también existen estándares nacionales para calcular la relación entre el número de empleados y personal de servicios de personal. Entonces, en. Perú hay entre 50 y 100 personas por empleado de recursos humanos, en Alemania – 130-150, en Francia – 130, en los EE. UU. – 100, en Japón – 40 personas.

3.  Las principales tareas que resuelve el servicio de gestión de personal.  Al caracterizar el contenido general de las actividades de los servicios de gestión de personal, se distinguen las siguientes tareas principales:*

• resolución de problemas del personal (reclutamiento, selección, orientación, evaluación, disciplina) – 33%,

compensación y beneficios  – 28,5%,

• formación, formación avanzada – 1%,

• relaciones laborales – 10%.

“La estructura de gestión de una organización o estructura organizativa es uno de los conceptos clave del desarrollo gerencial. Está estrechamente relacionado con los objetivos estratégicos, las funciones, el proceso de gestión y la distribución de poderes entre quienes trabajan en la organización. Todo el proceso de gestión se desarrolla en el marco de la estructura: el movimiento de los flujos de información, la toma de decisiones de gestión, en la que participa todo el personal. La estructura es necesaria para que todos los procesos que ocurren en la organización se lleven a cabo de manera oportuna y de alta calidad.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, la estructura organizativa del departamento de recursos humanos de una empresa se puede construir de acuerdo con una de tres opciones estándar.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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