Portada » Tutorial  Gestión de Recursos Humanos 14

Tutorial  Gestión de Recursos Humanos 14

by Donal Sandro Noblejas Huaman

  Teoría a. Maslow

La teoría de K. Alderfer

Teoría f. Herzberg

La teoría del Dr. McClelland

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con el último artículo de gestión de personal y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Necesidad:

autoafirmación

confesiones

Necesidad

afiliación y participación

Necesidad

autoexpresión

confesiones

Necesidades psicologicas

Necesidades

crecimiento

Necesidades

comunicaciones

Necesidades

existencia

Factores de apoyo:

política y gestión

Manual técnico

salario

relaciones con la gerencia

las condiciones de trabajo

Necesidad

movimiento

Necesidad

regla

Necesidades

complicidad

Factores motivadores:

logro

confesión

Proceso de trabajo

responsabilidad

promoción

Necesidad de seguridad:

colectivo

individual

 2 Interrelación de las principales teorías sustantivas de la motivación.

Formación de un sistema de motivación para el personal de la organización.

Una de las principales funciones de la dirección es la función de motivar al personal. Incluso los planes perfectamente elaborados y la estructura organizativa más perfecta pierden su significado si el trabajo no se lleva a cabo. La tarea de la función de motivación es garantizar un desempeño motivado y de alta calidad del trabajo por parte de los empleados de la organización sobre la base de los poderes que se les delegan, de acuerdo con el plan. El sistema de motivación del personal es uno de los componentes básicos del sistema de gestión de la organización. Los objetivos y métodos de motivación dependen directamente de la estrategia de la organización, la relación entre los propietarios y el personal contratado y el estilo de gestión utilizado. La dirección del sistema de motivación laboral debe corresponder a la estrategia de gestión de personal, y la estrategia de gestión de personal debe encajar en la estrategia general de la organización. El sistema de motivación es uno de los componentes más importantes del sistema de gestión de personal. Vale la pena señalar que si hablamos específicamente del sistema de gestión de personal, entonces la conexión más estrecha implica el sistema de motivación y otros componentes. Además, el sistema propuesto debe estar orientado al largo plazo y tener un carácter progresivo de desarrollo. Los actos individuales aislados de motivación del personal no solo no traerán el resultado deseado, sino que también conducirán a la desestabilización de la situación en el campo de la gestión de personal. El sistema de motivación, como parte de un sistema integral de gestión de personal, debe contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la empresa, estimulando a los empleados para lograr los resultados necesarios, así como creando un clima sociopsicológico favorable dentro del equipo y brindando condiciones para el máximo aprovechamiento del potencial de cada empleado. Los principales objetivos de cualquier sistema de motivación son también: atraer, formar y retener especialistas altamente cualificados en la estructura de la empresa y estimular el trabajo en equipo. Al mismo tiempo, sólo se podrá reconocer un sistema de motivación verdaderamente eficaz cuando se hayan alcanzado los costes de personal óptimos. Gastos, tanto materiales como informativos, organizativos y de tiempo de trabajo. La validez y eficacia de los sistemas de motivación depende de tener en cuenta los factores que influyen en ellos. En las empresas existen diversos factores que pueden influir en los motivos del comportamiento de los empleados, tanto positiva como negativamente. Por tanto, la tarea de las estructuras de gestión es identificar el mayor conjunto posible de factores y formar un mecanismo intraempresarial para motivar el trabajo basado en la combinación óptima de factores positivos y suavizar los negativos. Se utilizan varias clasificaciones de factores. Uno de ellos es la definición de dos grupos ampliados: factores económicos y sociales. Los factores económicos que forman el mecanismo de motivación laboral intraempresarial incluyen formas de propiedad, organización del trabajo y la producción, nivel técnico y económico de desarrollo productivo, El desarrollo de sistemas de motivación del personal es la creación de un sistema de medidas para incentivar a los empleados a trabajar de forma eficaz y duradera en la empresa. En un sentido más amplio, se trata del desarrollo de un sistema de motivación que sirva como medio para implementar la estrategia de desarrollo de la empresa.

Al formar un sistema de influencia motivacional sobre el personal, un emprendedor (gerente) debe recordar que cualquier motivación pierde su poder con el tiempo, por lo que es necesario diversificar métodos y técnicas. En consecuencia, el director de una empresa debe conocer al menos dos docenas de formas de motivar a sus empleados. Existen muchas clasificaciones de tipos y componentes de motivación. Para los propósitos de esta presentación, utilizamos la división de la motivación en material e intangible. La parte material, a veces denominada paquete de compensación, incluye compensaciones monetarias y transferencias sociales.

Entre los incentivos materiales directos se pueden destacar los siguientes:

– aumento del tipo base;

– subsidios especiales;

– ascenso de puesto y salario;

– bonificaciones periódicas o únicas (por trabajos especialmente complejos o urgentes);

– participación en los beneficios de la empresa (recibir dividendos), etc.

 Los sistemas indirectos de motivación material incluyen:

vacaciones pagadas,

pago por el período de incapacidad laboral temporal,

seguro de salud,

pago de gastos de transporte, etc.

 La parte moral e intangible de la estimulación implica el uso de una variedad de influencias organizacionales y de otro tipo que afectan el nivel de motivación de los empleados:

* Colocar diversos registros de los logros del empleado en su expediente personal.

* Agradecimiento verbal. 

*Capacitación adicional a cargo del empleador para trabajos mejor remunerados. 

* Título de “mejor empleado del mes”. 

* Envío a un seminario, conferencia fuera de la ciudad donde está ubicada la empresa sobre un tema de interés para el empleado. 

* Otorgar mayores poderes. 

* Horas de trabajo flexibles. 

* Mayor calidad de acabado decorativo o equipamiento del lugar de trabajo de los mejores trabajadores. 

* Mencionar su nombre en un producto, servicio o equipo como creadores de mejoras o de alto rendimiento. 

* Colocar una fotografía en un periódico corporativo o folleto informativo.

* También hay una publicación especial sobre el empleado y sus logros. 

* Recompensas grupales (se utilizan no solo en producción, sino también para recompensar al personal administrativo y de gestión, pero esto requiere dividir a estos últimos en equipos y grupos de trabajo, lo cual solo es posible si hay trabajo homogéneo). 

* Tablón de anuncios con listados de quienes constantemente cumplen sus objetivos. 

* Camiseta, camisa, taza, etc. con una marca especial (por ejemplo, “mejor empleado”). 

* Prioridad en la planificación de horarios de trabajo y descanso.

* Establecer lugares especiales para colocar información, cartas, fotografías, etc., agradeciendo a los empleados y mostrando sus logros.

* Publicar notas de agradecimiento de los clientes de tal manera que todos puedan verlas. 

* Prioridades en la obtención de nuevos equipos y herramientas. 

* Publicación de folletos sobre la empresa en base a los resultados de su trabajo, incluyendo fotografías, entrevistas con los mejores de los mejores. 

* Aislar a los buenos empleados del sistema de control constante sobre su trabajo. 

* Fomentar los traslados horizontales de buenos empleados. 

* Permitir que los empleados lo representen en su ausencia.

* Brindar la capacidad de informar periódicamente sobre los resultados del proyecto a un nivel superior al suyo. 

* Recompensas por la duración del trabajo en la empresa (recompensas materiales directas, obsequios, veladas de gala). 

* Inicio de vacaciones antes de lo previsto. 

* Tiempo de descanso adicional. * Suscripción a revistas costosas, pago por membresía en clubes o asociaciones de elección del empleado. 

* Obsequios a empleados basados ​​en intereses específicos.

La elección de métodos de incentivos inmateriales queda en manos del gerente. Construir un sistema de motivación del personal es un proceso bastante intensivo en mano de obra y capital, pero con el enfoque correcto, los resultados no tardarán en llegar. También vale la pena tener en cuenta que no puede detenerse ahí, debe desarrollar y mejorar constantemente el sistema construido. Sólo este enfoque de desarrollo continuo puede garantizar

La tecnología para la formación de un sistema de motivación y estimulación del trabajo es una secuencia de acciones para la preparación, desarrollo e implementación de este sistema en el sistema de gestión de personal de la organización. El sistema de motivación e incentivos del personal desarrollado en la empresa debe estar consagrado en la normativa local.

Preguntas de control:

  1. Motivos e incentivos para el trabajo.
  2. Métodos de gestión de la motivación en el trabajo con el personal.
  3. Incentivos materiales para el personal.
    1. Sistemas de remuneración.
    2. Participación del personal en utilidades y capital.
    3. Prestaciones y pagos sociales.
  4. Métodos de motivación no económicos.
  5. Formas y sistemas de remuneración en el Perú u otros 
  6. Describa formas de motivar al personal de una organización que conozca. ¿Cómo puedes mejorar el programa de motivación que describiste? Justifica tus propuestas.

Sujeto. Conflictos en el equipo.

El conflicto es un choque, una lucha entre dos o más partes (individuos o grupos), cuando cada parte intenta asegurarse de que sus puntos de vista u objetivos sean aceptados e impedir que la otra parte haga lo mismo.

Una situación de conflicto es una situación de enfrentamiento oculto o abierto entre dos o más participantes (partes), cada uno de los cuales tiene sus propios objetivos y motivos, medios y formas de resolver un problema personalmente significativo.

Los participantes son sujetos directamente involucrados en todas las fases del conflicto, evaluando irreconciliablemente la esencia y el curso de los mismos eventos asociados con las actividades del otro lado.

Un oponente es un participante en una situación de conflicto que tiene puntos de vista y creencias opuestas a las originales, en comparación con el otro lado.

El objeto de un conflicto es un objeto, fenómeno, evento, problema, meta, acción que da lugar a una situación de conflicto y conflictos.

Un incidente son las acciones prácticas de los participantes en una situación de conflicto, que se caracterizan por acciones intransigentes y dirigidas al dominio obligatorio del objeto de mayor contrainterés.

Existe tal representación del conflicto:

CONFLICTO = SITUACIÓN DE CONFLICTO + INCIDENTE

Los conflictos más importantes pueden surgir:

a) entre el sindicato y la administración;

b) entre el personal de línea y de planta;

c) entre diferentes departamentos, por ejemplo, entre el servicio jurídico y el departamento de contabilidad, el servicio de producción y el servicio de marketing, etc.

Hay 2 estrategias principales:

– Estrategia de asociación (caracterizada por centrarse en tener en cuenta los intereses y necesidades del socio)

– Estrategia de asertividad (caracterizada por la realización de los propios intereses, el deseo de lograr los propios objetivos. Enfoque rígido: los participantes son oponentes, el objetivo es la victoria o la derrota)

Manejo de conflictos en una organización.

La mayor escalada de conflictos se produce si hay distorsiones de información, juicios y opiniones. Esto mejora la homogeneidad y cohesión de las partes en conflicto y aumenta la distancia entre ellas. Al mismo tiempo, cada lado está seguro de que comprende al otro, pero esto no sucede. En realidad, las partes simplemente rechazan la información que no coincide con su punto de vista.

La elección del método de gestión de conflictos depende del tipo de conflicto y de las razones de su aparición. Gestionar una situación de conflicto en una organización es posible mediante el uso de métodos estructurales e interpersonales para resolverla.

Los métodos estructurales incluyen cuatro tipos principales:

Aclaración de requisitos del puesto. El gerente está obligado a indicar claramente a sus subordinados los requisitos para ellos, así como a explicar los requisitos, reglas y procedimientos de trabajo, qué resultados se esperan de cada empleado y departamento, qué y quién recibe y proporciona información, y determinar el sistema de autoridad y responsabilidad.

Mecanismos de coordinación e integración. Uno de los mecanismos de coordinación más comunes es el establecimiento de una jerarquía de autoridad, que agiliza la interacción de la organización. La jerarquía gerencial, el uso de servicios multifuncionales conectados, grupos de trabajo y reuniones entre departamentos se justifican en la gestión de una situación de conflicto. Establecer una jerarquía de autoridad agiliza la interacción de las personas, la toma de decisiones y los flujos de información dentro de la organización. Si dos o más subordinados no están de acuerdo sobre un tema, el conflicto se puede evitar acercándose a su superior común e invitándolo a tomar una decisión. El principio de unidad de mando facilita el uso de la jerarquía para gestionar una situación de conflicto, ya que el subordinado sabe perfectamente que las decisiones de gestión deben ser obedecidas.

Metas integrales para toda la organización. Establecer dichos objetivos para varias divisiones estructurales o grupos de empleados le permite coordinar sus acciones y dirigir los esfuerzos de todos los participantes para lograr un objetivo común. Establecer objetivos claramente definidos para toda la organización ayuda a garantizar que los jefes de departamento tomen decisiones que beneficien a toda la organización, y no solo a la unidad que dirigen.

Estructura del sistema de recompensas. Al influir en el comportamiento de las personas mediante recompensas, se pueden evitar las consecuencias disfuncionales del conflicto. El sistema de recompensas debe diseñarse para recompensar a las personas que contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. Para ello, se pueden utilizar varios métodos de estímulo: gratitud, bonificaciones, promociones, etc. Es importante que el sistema de recompensas no fomente comportamientos no constructivos de grupos o individuos individuales. El uso coordinado de sistemas de recompensa para recompensar a los empleados que contribuyen a los objetivos de la organización ayudará al personal a comprender cómo manejar situaciones de conflicto.

Los métodos interpersonales para gestionar situaciones de conflicto se basan en la elección de un estilo de comportamiento específico, teniendo en cuenta tres componentes: el estilo propio, el estilo de otras personas involucradas en el conflicto y la naturaleza del conflicto en sí.

El estilo de comportamiento de cualquier persona en un conflicto está determinado por:

  • medida de satisfacción de los propios intereses;
  • actividad o pasividad de acciones;
  • la medida de satisfacción de los intereses de la otra parte;
  • acciones individuales o conjuntas.

Los estilos de resolución de conflictos pueden ser fuerza, autoridad, persuasión, cooperación, compromiso, evitar conflictos, aceptar ceder, atraer una tercera fuerza, jugar, etc. Al definir el estilo de comportamiento de una persona en un conflicto, la teoría moderna del conflicto identifica la estrategia (posibles salidas al conflicto) y las tácticas de comportamiento en el conflicto.

El conflicto se desarrolla en varias etapas:

La primera etapa es cuando una de las partes involucradas inicia un conflicto, planteando una serie de exigencias o reclamos con el fin de lograr concesiones o una reacción positiva. El desafío define los objetivos del iniciador y las principales causas del conflicto y casi siempre va acompañado de una amenaza o aplicación de sanciones con fines tácticos. Toman la forma de una serie de medidas, que van desde paros laborales de corta duración hasta huelgas masivas de larga duración. El conflicto siempre comienza con un desafío claramente expresado.

La segunda etapa es la respuesta inicial al desafío. Se expresa en forma de acciones “defensivas”, evasivas u ofensivas, cuyo objetivo es evadir, reducir o neutralizar la amenaza del iniciador de la llamada o reducir las pérdidas del demandado.

La tercera etapa es el momento de mayor influencia que ejerce una parte sobre la otra para superar la resistencia, sacar la situación del punto muerto y así resolver el conflicto a favor de otra persona.

La cuarta etapa es la resolución de conflictos. Se acuerdan las condiciones para poner fin al conflicto, se llegan a nuevos acuerdos, ya sea para restaurar la situación que existía antes de que comenzara el conflicto, o para hacer ajustes a los acuerdos y entendimientos previamente existentes en términos aceptables para ambas partes.

La quinta etapa es determinar las consecuencias. En esta etapa se realiza una evaluación de las pérdidas y beneficios que pueden ocurrir como resultado del desarrollo o desvanecimiento del conflicto. Esto significa que las personas no siempre responden a situaciones de conflicto que implican bajas pérdidas, o que los beneficios potenciales de participar en el conflicto no justifican los costos, es decir, Se evalúa la efectividad individual (grupal) del conflicto. Si los beneficios potenciales parecen mayores que los costos para las partes en conflicto, entonces ocurre el conflicto y surge la necesidad de gestionarlo. El grado de eficacia de la gestión de conflictos influirá en las consecuencias, que se volverán disfuncionales o funcionales y, a su vez, afectarán la posibilidad de conflictos futuros, eliminando o creando las causas de su manifestación.

Para gestionar un conflicto, es necesario comprender las causas de su aparición, eliminarlas y así prevenir la aparición de un conflicto.

Se pueden distinguir las siguientes etapas en la resolución de un conflicto:

  • determinar su posición en la resolución de conflictos;
  • determinar la esencia del conflicto en términos de las partes involucradas;
  • determinar la esencia del conflicto en función de la esencia del problema que ha surgido;
  • determinar claramente en qué, dónde y cómo las partes difieren en su evaluación de la situación del conflicto;
  • mirar el conflicto a través de los ojos del enemigo;
  • crear ciertos incentivos para que los participantes en el conflicto lo resuelvan;
  • frene sus emociones para que no conduzcan a una escalada del conflicto;
  • establecer los requisitos mínimos de las partes en este conflicto.

Para gestionar un conflicto, es necesario comprender las causas de su aparición, eliminarlas y así prevenir la aparición de un conflicto.

Un acuerdo para resolver un conflicto se logra mediante dos métodos de negociación:

  • cuando buscan puntos débiles en la posición del bando contrario y lo convencen de la necesidad de abandonarlos, acercando así gradualmente esta posición a la suya;
  • cuando busca puntos fuertes en la posición del equipo contrario y transforma su propia posición teniendo esto en cuenta.

El lugar de la gestión de conflictos en la organización y el sistema de gestión.

Metodología para la intervención exitosa en conflictos según las etapas de su análisis

Aspecto de relaciónMétodo experto
Obtener autoridad de las partesManifestación y demostración de independencia, aclaración de las propias intenciones.
Determinar la estructura de las relaciones entre las partes.Comprender la estructura interna, estructurar la relación entre la “autoridad central” de la empresa y las partes en conflicto.
Mantener un nivel racional de intensidad del conflicto.Determinar las consecuencias de conflictos prolongados, estudiar la disposición de las partes para implementar cambios.
Diferenciación de intervención por tipo de conflictoElegir la forma de intervención que corresponde a esta clasificación
Detalle de temas controvertidos, confrontación, síntesis.Consideración paso a paso del conflicto, confrontación y estudio de situaciones desesperadas para profundizar en temas controvertidos.
Definir procedimientos para llegar a un compromiso para cada parteEstablezca procedimientos claros y detenga las discusiones repetitivas.

Modelo de conflicto como proceso.

Tipos de conflictos en un equipo

  1. Productivo y tecnológico: en la gestión de una empresa, se trata de conflictos en torno a la elección de la estrategia, los objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos; en los departamentos de producción, entre “especialistas en escritorio” y “practicantes de máquinas” en cuanto a los métodos de realización de tareas;
  2. Económico: relativo a los intereses económicos de los sujetos de interacción laboral;
  3. Administrativo y gerencial: en cuanto a la división de derechos y responsabilidades, la estructura de la organización, la toma de decisiones;

4) Socio-psicológico: en lo que respecta a las comunicaciones, la compatibilidad, el aspecto psicológico de la adaptación, la interacción grupal, el estatus y rol social, la satisfacción laboral y la actitud hacia el mismo.

Los objetivos del conflicto en el ámbito colectivo pueden ser: la consecución (o preservación) de los medios de producción, posición económica, poder y otros valores que gocen de reconocimiento público, así como la subordinación, neutralización o eliminación de un poder real o enemigo imaginario. Un punto esencial para comprender las causas del conflicto es la subjetividad y el deseo consciente o inconsciente de presentar la propia posición de la mejor manera.

Dependencia de la eficiencia del trabajo del nivel de conflicto.

Hay siete consecuencias disfuncionales del conflicto comúnmente citadas:

1) disminución de la productividad, estado emocional negativo, aumento de la rotación de personal (las personas abandonan la organización), aumento de los sentimientos de insatisfacción con uno mismo;

2) reducción del alcance de la cooperación;

3) aumento de la competencia entre grupos, aumento de la influencia de las normas grupales;

4) formación de una imagen negativa del competidor como enemigo;

5) reducción de la cooperación productiva;

6) aumento de la agresividad entre grupos;

7) centrarse en la lucha entre grupos, desviando la atención de la tarea general de la corporación al conflicto.

Características de la objetividad de la existencia de causas de conflictos y acciones para eliminarlas.

No.CausasCaracterísticas de la objetividad de la existencia.Acciones recomendadas para un gerente de gestión de crisis
1Generado por el proceso laboral.En muchos casos inevitablePuede ayudar a establecer comunicación gerencial, entrega rápida de información a los empleados y control claro.
2Causado por una mala organización del trabajo.no debería existirMejorar la organización y gestión laboral
3Generado por una mala organización de la interacción social.Tener una base real cuando el gerente no presta atención al problema.Formación intencionada de la cultura organizacional, estableciendo la cooperación y la interacción social entre los empleados.
4Naturaleza personalRealmente existe, pero se puede suavizar.Formación de normas de comportamiento en equipo.

Formas de gestionar los conflictos

PedagógicoAdministrativo
Conversación, solicitud, persuasión, aclaración de requisitos laborales y acciones ilícitas de quienes están en conflicto y otras medidas educativas.Resolución forzosa de conflictos: supresión de los intereses de quienes están en conflicto, traslado a otro trabajo, varias opciones para separar a las personas en conflicto. Resolución de conflictos basada en un veredicto: una decisión de la comisión, una orden del jefe de una organización, una decisión judicial.

Consecuencias del conflicto

Consecuencias funcionales. Hay varias posibles consecuencias funcionales del conflicto. Una es que el problema puede resolverse de una manera que sea aceptable para todas las partes y, como resultado, la gente se sentirá más involucrada en la solución del problema. Esto, a su vez, minimiza o elimina por completo las dificultades para implementar decisiones: hostilidad, injusticia y verse obligado a actuar en contra de la propia voluntad. Otra consecuencia funcional es que las partes estarán más inclinadas a cooperar que a antagonizar en situaciones futuras que puedan implicar conflicto.

Consecuencias disfuncionales.  Si el conflicto no se gestiona o se gestiona de forma ineficaz, pueden surgir las siguientes consecuencias disfuncionales, es decir, condiciones que interfieren con el logro de los objetivos.

El papel del líder en la resolución de conflictos

El principal medio para resolver conflictos son las acciones del líder. El líder debe intervenir en el conflicto y no quedarse al margen. Al mismo tiempo, debe conocer y distinguir claramente entre sus derechos legales y morales.

Para resolver un conflicto, un líder debe ser capaz de:

1) evaluar objetivamente la situación actual y, de ser así, reconocer la existencia de un conflicto. Reconocer la existencia de un conflicto eliminará muchos aspectos negativos (reticencias, omisiones entre empleados, acciones entre bastidores) y lo acercará a su resolución;

2) distinguir la causa del conflicto de su tema: la causa inmediata, que a menudo está enmascarada objetiva o subjetivamente;

3) determinar el tipo de conflicto, su etapa, identificar el tema del conflicto, los objetivos de los principales participantes en el conflicto;

4) establecer en qué medida el tema del desacuerdo se relaciona con la organización de la producción, el trabajo y la gestión, y en qué medida, con las características de las relaciones comerciales y personales de las partes en conflicto;

5) descubrir los motivos subjetivos de las personas que entran en conflicto.

Para hacer esto, necesita conocer bien a sus subordinados, sus vidas, puntos de vista e intereses, lo que le permitirá prever el resultado del conflicto y elegir las formas más efectivas de influir en el conflicto.

Para resolver una situación de conflicto, es necesario, en primer lugar, eliminar las causas de los desacuerdos y eliminar las emociones negativas de las partes en conflicto. Antes de actuar, conviene analizar posibles soluciones.

Acciones del líder al resolver conflictos.

Estudiar las causas del conflicto.

Limitar el número de participantes en el conflicto.

Análisis de conflictos

La resolución de conflictos

Si, en el proceso de análisis de un conflicto, un gerente no puede comprender su naturaleza y origen, puede involucrar a personas competentes (expertos) para este propósito. La opinión de los expertos suele ser más convincente que la opinión del supervisor inmediato. Sin embargo, en este caso, cada una de las partes en conflicto puede sospechar que el árbitro-administrador, bajo determinadas condiciones o por algunas razones subjetivas, puede ponerse del lado de su oponente. Y en tal situación, el conflicto no se calma, sino que se intensifica, ya que la parte “ofendida” necesita luchar contra el líder.

Hay tres puntos de vista sobre el conflicto:

• el directivo cree que el conflicto es innecesario y sólo causa daño a la organización. En este caso, es trabajo del directivo eliminarlo por cualquier medio;

• los defensores del segundo enfoque creen que el conflicto es un subproducto indeseable pero bastante común de una organización y que el gerente debe eliminarlo dondequiera que surja;

• Los directivos que se adhieren al tercer punto de vista creen que el conflicto no sólo es inevitable, sino necesario y potencialmente beneficioso. Por ejemplo, podría ser un conflicto laboral, del que nacería la verdad. Creen que no importa qué tan grande o qué tan bien se gestione una organización, siempre surgirán conflictos y este es un fenómeno completamente normal.

Dependiendo de cuál de estos puntos de vista adhiera el líder, dependerá el procedimiento para superar el conflicto. En este sentido, los métodos de gestión de conflictos se dividen en dos grupos: pedagógicos y administrativos.

Como sabes, un conflicto es la falta de acuerdo entre dos o más partes (participantes, oponentes). Al mismo tiempo, cada parte busca establecer su punto de vista respecto del tema de la disputa e impedir la afirmación de la parte contraria. El tema del conflicto es su fuente, su núcleo; El tema de los conflictos son intereses, posiciones, valores, puntos de vista.

Mapa del conflicto

La elaboración de un mapa de este tipo le permitirá:

  • limitar la discusión a un cierto marco formal, lo que será de gran ayuda para evitar la manifestación excesiva de emociones;
  • crear una oportunidad para discutir conjuntamente el problema, expresar a las personas sus demandas y deseos;
  • Concretar su propio punto de vista y comprender el punto de vista de los demás;
  • crear una atmósfera de empatía, es decir, permitirá a las partes en conflicto ver el problema a través de los ojos del oponente y reconocer su opinión;
  • elegir nuevas formas de resolver el conflicto.

Un ejemplo de un mapa de conflictos en la organización 

Análisis de pérdidas organizacionales por conflictos.

Los conflictos no resueltos causan el mayor daño a las organizaciones. Según algunas estimaciones, más del 65% de los problemas en la fuerza laboral están relacionados con violaciones de las relaciones entre los empleados y no con una falta de habilidades o motivación en el comportamiento de los trabajadores individuales.

Por tanto, se considerarán las pérdidas derivadas de conflictos no resueltos.

Clasificación de factores de pérdida por conflicto.

Tiempo perdidoEn el ámbito de la gestión, en los años 70 se afirma que un directivo típico pierde el 30% de su tiempo de trabajo para resolver situaciones de conflicto, investigaciones de la segunda mitad de los 90 afirman que esta cifra alcanza el 42%. Calcule la cantidad de tiempo de trabajo dedicado por cada participante en el conflicto. Las pérdidas financieras se calculan como parte de los salarios (incluidos los pagos de compensación, si los hubiera).
Reducción de la calidad de las decisiones.La calidad de las decisiones tomadas en condiciones de conflicto es siempre peor que la calidad de las decisiones tomadas en condiciones de cooperación. Si la información es ocultada o distorsionada por quienes la proporcionan (esto ocurre casi siempre durante un conflicto), la solución puede no ser óptima. Si surge un conflicto entre individuos que comparten el poder de tomar decisiones, las decisiones que se tomen a menudo llevarán la huella de una lucha de poder. Es casi imposible determinar con precisión las pérdidas que resultan de decisiones subóptimas. Lo mejor es responder a las preguntas: “¿Qué oportunidades se perdieron debido a las malas decisiones provocadas por el conflicto? ¿Qué podría ganar la empresa si tomara mejores decisiones?
Pérdida de trabajadores experimentados.Las empresas invierten en las capacidades de los trabajadores a través de formación, bonificaciones, etc. Las entrevistas con empleados que renunciaron voluntariamente encontraron que en el 50% de los casos, el conflicto crónico no resuelto fue el factor decisivo. Además, el conflicto es responsable del 90% de los despidos de empleados por parte de la dirección, con excepción de las reducciones de personal durante las liquidaciones o reestructuraciones. Según datos mundiales, las pérdidas reales de la empresa debido a los despidos ascienden al 100-150% del salario anual del empleado.
Sabotaje, robo, daño a equipos.Las investigaciones revelan una relación directa entre la prevalencia de los conflictos y el número de robos y daños a los equipos. El sabotaje encubierto de los procesos de trabajo y la necesidad de esfuerzos adicionales por parte de los directivos suelen surgir cuando un empleado está enojado con su empleador. La mayoría de las pérdidas causadas por tales conflictos están ocultas a los ojos de los gerentes y se manifiestan en forma de errores “accidentales” o “no intencionales”. Estos costos son siempre más de lo que parece.
Disminución del rendimientoDe vez en cuando, la mayoría de los trabajadores experimentan una disminución de la motivación debido al estrés de tener que tratar con una persona “difícil”. Para los cálculos, utilice el nivel de productividad que existiría en ausencia del conflicto. A continuación, estime el porcentaje de reducción en el rendimiento. Multiplique este porcentaje por la duración del conflicto y el salario del empleado cuya productividad se reduce debido al conflicto.
Ausencia de trabajoEl ausentismo se correlaciona con los niveles de estrés en el trabajo, especialmente si el estrés está relacionado con la ira o el resentimiento contra los compañeros de trabajo. Implica costes adicionales en forma de impacto en el trabajo de otras personas cuyas funciones están relacionadas con el empleado ausente. Además, la medicina ha establecido que casi todas las enfermedades y lesiones, desde las infecciones virales hasta el cáncer y los accidentes, son en parte “psicógenas”. Es decir, son causadas en parte por condiciones psicológicas o emocionales.

Evaluar las consecuencias del conflicto y resumir los resultados es  la función final de la gestión de conflictos. Aquí se analiza una situación de conflicto desde el momento en que surge hasta su resolución, se extraen conclusiones sobre las causas del conflicto y se toman medidas para contrarrestar su aparición. Esta función también tiene como objetivo analizar las consecuencias negativas del conflicto para prevenir que se produzcan en conflictos futuros.

Preguntas de control:

  1. La esencia y tipología de los conflictos en una organización.
  2. Causas y dinámica de los conflictos.
  3. Manejo de conflictos.
  4. Conflictos laborales y métodos de su resolución.
  5. Aspectos legales de la resolución de conflictos y disputas laborales.
  6. La esencia y naturaleza del estrés.

Sujeto. Evaluación del desempeño del personal.

La evaluación de personal se refiere a las actividades de las personas autorizadas para realizarla (empleados de servicios de personal) para determinar el grado de idoneidad de una persona para cumplir con las funciones que le asignan, los éxitos alcanzados, el grado de expresión de las cualidades necesarias para el trabajo.

La evaluación del personal es el proceso de eficacia de los empleados para lograr los objetivos de la organización con el objetivo de acumular constantemente la información necesaria para la toma de decisiones.

La evaluación del personal es el proceso de determinar la eficacia de los empleados de una organización en el cumplimiento de sus responsabilidades laborales y el logro de los objetivos organizacionales.

En la literatura existen diferentes interpretaciones de los conceptos de evaluación del personal. Por ejemplo, se cree que la evaluación empresarial del personal es un proceso intencionado para establecer el cumplimiento de las características cualitativas del personal (habilidades, motivaciones y propiedades) con los requisitos de un puesto o lugar de trabajo.

Desde el punto de vista la evaluación del personal es un procedimiento que se lleva a cabo con el fin de identificar el grado de cumplimiento de las cualidades personales de un empleado, los resultados cuantitativos y cualitativos de sus actividades con ciertos requisitos impuestos por las responsabilidades laborales, la naturaleza y contenido del trabajo, así como los requisitos que determine una organización eficaz de la producción, utilizando los métodos, medios técnicos, etc. más racionales.

Otros consideran la evaluación del personal como un proceso de evaluación de la eficacia de un empleado en el cumplimiento de sus funciones laborales, la eficacia de sus actividades y el desarrollo de competencias y cree que es integral.

Una solución eficaz a todos los numerosos problemas de la gestión de personal implica evaluar el desempeño del personal de la organización. La evaluación de personal es una tecnología continua que constituye la base del trabajo en la práctica de la gestión de personal. Ni la teoría ni la práctica de la política y la gestión de personal pueden prescindir de esta función clave. Esta es una tecnología básica que permite: seleccionar personas, evaluar sus resultados reales de desempeño y gestionar sabiamente sus capacidades.

La evaluación es una formación institucional compleja basada en ciertos fundamentos teóricos y metodológicos y mecanismos organizativos y metodológicos que no han sido suficientemente desarrollados hasta la fecha. Es imposible resolver el problema de la evaluación adecuada del personal sin desarrollar tecnologías, procedimientos y métodos de evaluación adecuados.

El propósito de la evaluación es medir el desempeño. La evaluación puede considerarse como una extensión de la función de control e implica establecer estándares y medir resultados para determinar desviaciones de los estándares establecidos y, si es necesario, tomar medidas correctivas.

La evaluación del personal se lleva a cabo para determinar la idoneidad del empleado para un lugar de trabajo (puesto) vacante u ocupado y se realiza de tres maneras:

1. Evaluar el potencial del empleado (conocimientos y habilidades profesionales, experiencia en producción, cualidades comerciales y morales, psicología de la personalidad, salud y desempeño, nivel de cultura general);

2. Evaluación de la contribución individual (calidad, complejidad y eficacia del trabajo de un empleado en particular, y su idoneidad para el puesto que ocupa);

3. La certificación del personal es una evaluación integral de un empleado, teniendo en cuenta su contribución potencial e individual al resultado final.

Komissarova T. O. proporciona el siguiente diagrama esquemático de las etapas de evaluación del personal.

Etapas de evaluación del personal.

El personaje principal en la evaluación del personal es el superior jerárquico. Es responsable de la objetividad e integridad de la base de información necesaria para la evaluación periódica en curso y mantiene una conversación de evaluación con el empleado. Al formar la presente evaluación periódica se tendrán en cuenta las opiniones de:

– colegas y empleados que tengan relaciones estructurales con los empleados evaluados;

– subordinados;

– especialistas en el campo de la evaluación empresarial;

– resultados de la autoevaluación de los empleados.

En algunos casos, la comisión incluye un gerente en un nivel superior de la jerarquía organizacional (por ejemplo, jefes de un subsistema funcional, el sistema de gestión general de una organización). Estos empleados pueden actuar como tasadores, es decir. personas que realizan una evaluación empresarial de cualquier empleado de la organización. Para reducir la subjetividad de la evaluación, muchas empresas extranjeras utilizan evaluaciones múltiples, lo que resulta en la participación de una amplia gama de tasadores.

La cuestión central de cualquier evaluación empresarial es el establecimiento de sus indicadores. Pueden caracterizar tanto aspectos generales que son iguales para todos los empleados de la organización como estándares específicos de trabajo y comportamiento para un lugar de trabajo o puesto específico. En el primer caso, los indicadores de evaluación determinan la pertenencia del empleado a un sistema organizativo y social específico; en el segundo, el cumplimiento por parte del empleado de los requisitos profesionales.

Con toda la variedad de indicadores de evaluación, se pueden dividir en varios grupos: productividad laboral; condiciones para lograr la productividad laboral; comportamiento profesional; cualidades personales.

Al evaluar la productividad laboral, conviene distinguir entre los indicadores denominados “duros” y “blandos”. Los indicadores “duros” son bastante fáciles de medir y, por regla general, están cubiertos por el sistema de información de la organización. Los indicadores de este tipo pueden ser formulados subjetivamente por el desarrollador de la metodología de evaluación, pero deben ser susceptibles de una evaluación cuantitativa bastante objetiva, por ejemplo, por parte de un gerente. Los más consistentes con los indicadores “duros” son el sistema de producción de la organización, así como las divisiones del sistema de gestión que tienen relaciones pronunciadas con el entorno externo: marketing, logística, agentes de ventas, servicios de reparación.

Los indicadores de evaluación “blandos” están determinados por su dependencia de la opinión subjetiva del evaluador y se utilizan en departamentos con capacidad limitada para medir un resultado específico (por ejemplo, en departamentos de investigación).

A pesar de la importancia y prioridad de los indicadores de desempeño laboral, siempre conviene recordar las siguientes reglas:

– no dar una preferencia clara a ningún indicador en particular o a un grupo determinado de indicadores en su conjunto, ya que esto lleva a que los empleados ignoren otros aspectos de la actividad, a menudo igualmente importantes;

– determinar el número necesario y suficiente de indicadores para que, por un lado, cubran todos los aspectos esenciales de la productividad laboral, pero, por otro, no sobrecarguen la evaluación.

Las condiciones para la consecución de resultados laborales se entienden principalmente como la capacidad o deseo de realizar funciones de gestión general tanto en relación con otros objetos de influencia como en relación con uno mismo: planificar actividades, organizar y regular el proceso, contabilizar y seguir el progreso del trabajo, etc.

Los datos iniciales para la evaluación del personal son:

– Modelos de lugares de trabajo del personal;

– Reglamento sobre certificación de personal;

– Metodología para la evaluación de la calificación del personal;

– Filosofía de la organización;

– Reglamento interno de trabajo;

– Dotación de personal;

– Archivos personales de los empleados.

– Órdenes de personal;

– Cuestionarios sociológicos;

– Pruebas psicológicas.

Para organizar un sistema eficaz de evaluación del desempeño de los empleados, es necesario:

– establecer estándares de productividad laboral para cada lugar de trabajo y criterios para su evaluación;

– desarrollar una política para realizar evaluaciones del desempeño (cuándo, con qué frecuencia y a quién realizar la evaluación);

– obligar a determinadas personas a evaluar la productividad laboral;

– obligar a quienes realizan evaluaciones a recopilar datos sobre el desempeño laboral;

– discutir la evaluación con el empleado;

– tomar una decisión y documentar la evaluación.

Las etapas de la evaluación laboral en un lugar de trabajo específico implican:

– descripción de funciones;

– definición de requisitos;

– evaluación por factores (de un artista específico);

– cálculo de la evaluación global;

– comparación con el estándar;

– evaluación del nivel del empleado;

– comunicar los resultados de la evaluación al subordinado.

Para que los procedimientos de evaluación laboral sean efectivos en cada empresa específica, deben cumplir con los siguientes requisitos:

– los criterios utilizados deben ser claros para el contratista y el evaluador;

– la información utilizada para la evaluación debe ser accesible;

– los resultados de la evaluación deben estar vinculados al sistema de incentivos;

– el sistema de evaluación debe ser adecuado al contexto situacional.

Temas de evaluación de personal.

Con carácter general, se puede denominar sujetos de evaluación a quienes realizan el proceso de evaluación. Pueden ser individuos, grupos sociales e instituciones sociales. Cuando se habla de sujetos de evaluación, a menudo no separan a los sujetos que toman decisiones de personal de los sujetos que realizan esta evaluación. En el primer caso, estamos hablando de sujetos dotados de determinadas competencias, que pueden no participar directamente en el proceso de evaluación. En la mayoría de los casos se trata de altos directivos de la organización y, a veces, de directivos directos. Sólo podrán utilizar aquellas valoraciones y resultados que, por su decisión preliminar o por la división del trabajo existente, hayan sido obtenidos por otros sujetos. En este sentido, actúan como sujetos de evaluación sólo indirectamente. Los sujetos directos de la evaluación incluyen quienes participan en el proceso de evaluación, determinan su metodología, métodos, desarrollan tecnología y herramientas.

La diversidad de sujetos y las particularidades de la participación en el proceso de evaluación de personal de cada uno de ellos determinan la necesidad de su clasificación, ya que dependiendo de la pertenencia del sujeto a un grupo particular, las particularidades de su participación y rol en la evaluación de personal, la confiabilidad de Las valoraciones recibidas, el grado de implicación en la organización y la valoración difieren. Todos los temas se pueden agrupar por varios motivos:

– por subordinación jerárquica (gerentes, subordinados, compañeros);

– por el número de participantes (colectivos e individuales); – en relación con la organización (sujetos que trabajan en la organización y sujetos externos);

– por el grado de especialización en el proceso de evaluación (asignaturas especializadas y no especializadas, cuyas responsabilidades no incluyen directamente funciones de evaluación del personal);

– según el grado de organización formal (organizativamente formalizada e informal).

La evaluación del personal es un área de la gestión moderna de importancia crítica y en rápido desarrollo, los líderes y gerentes en el ámbito municipal monitorean constantemente el trabajo de sus subordinados y los evalúan. Además, el proceso de evaluación en sí puede ser tanto formal como informal. En cualquier caso, la evaluación del personal incide directamente en el aumento de salarios, ascensos o descensos de categoría, despidos, formación y desarrollo profesional de los empleados.

En la ciencia de la gestión, se pueden distinguir dos enfoques de la evaluación del personal. El primer enfoque es tradicional y consiste en una evaluación del personal centrada en los resultados del trabajo realizado. El segundo enfoque es moderno e implica una evaluación del personal enfocada al desarrollo de la empresa.

El enfoque tradicional se basaba en el hecho de que la certificación del personal se asociaba principalmente con la evaluación del trabajo realizado, con la verificación de la idoneidad del empleado para el puesto desempeñado mediante la identificación de su capacidad para desempeñar las funciones laborales.

Es necesario distinguir entre el enfoque tradicional: nacional y extranjero. Estas diferencias radican en los propósitos, métodos y resultados de la certificación y evaluación del personal. El enfoque interno tradicional era principalmente de naturaleza más formal, se reconoció a posteriori, para justificar ciertas decisiones de personal. El tradicional sistema extranjero de evaluación y certificación del personal se considera principalmente en el marco de la gestión por objetivos. Normalmente, dicha tecnología de control incluye los siguientes componentes:

  • definir la misión de la institución, sus objetivos y estrategia para su implementación;
  • establecer metas individuales para los empleados y gerentes de la organización en base a las metas de la empresa previamente determinadas;
  • evaluación periódica del grado en que se han alcanzado los objetivos individuales;
  • formación y asistencia a los empleados;
  • Determinar las recompensas de los empleados por el éxito.

Las cualidades de las personas a evaluar se denominan factores, que forman un solo sistema. El grado de expresión de los factores de evaluación se caracteriza por sus indicadores, así como por los criterios: valores umbral, más allá de los cuales el estado de los factores satisfará o no ciertos requisitos (los criterios son pautas de evaluación).

Los indicadores de evaluación pueden ser absolutos y relativos, significativos e insignificantes, aceptables e inaceptables, duros y blandos. Los indicadores están sujetos a requisitos tales como integridad y confiabilidad de las características del objeto, aseguramiento de la comparabilidad con otras personas, cumplimiento de los objetivos de la organización, etc.

Los principales factores de evaluación incluyen:

1. Actividades y sus resultados:

• complejidad, calidad del trabajo;

• lograr el objetivo;

• características cualitativas y cuantitativas del resultado individual;

• contribución al resultado global de la unidad y de la organización en su conjunto;

• conocimiento del trabajo, comprensión de sus problemas y situaciones emergentes;

• eficiencia de las acciones;

• complejidad, escala, complejidad tecnológica de las tareas realizadas;

• enfoque creativo de los negocios.

2. Cualidades comerciales de los empleados:

• disciplina, precisión, completar las tareas a tiempo;

• disposición para trabajo adicional;

• la capacidad de superar dificultades y poner fin a las cosas;

• actitud hacia el aprendizaje y el autoaprendizaje;

• iniciativa;

• capacidad para tomar decisiones;

• la capacidad de optimizar las actividades y utilizar el tiempo de forma racional;

• número de errores;

• características del comportamiento en una situación de conflicto (orientación hacia la cooperación, compromiso, competencia, eliminación del conflicto por cualquier medio);

• habilidades organizativas;

• potencial de crecimiento profesional y profesional;

• sociabilidad, habilidades de comunicación;

• estilo de liderazgo, subordinación, interacción, etc.

3. Profesionalismo (la capacidad y la inclinación de una persona para realizar eficazmente determinadas actividades):

• nivel de desarrollo intelectual (detectado mediante pruebas de inteligencia, pruebas especiales de talento);

• capacidad de analizar y generalizar;

• posesión de conocimientos, habilidades y habilidades teóricas y especiales;

• lógica, claridad de pensamiento;

• deseo de buscar.

4. Cualidades morales:

• trabajo duro;

• integridad;

• honestidad;

• responsabilidad, integridad;

• obligación;

• autocrítica;

• motivos para trabajar.

5. Potencial (caracteriza la posibilidad de realizar cierto tipo de actividades), habilidades y cualidades personales necesarias para el desempeño de funciones oficiales:

• concentración y capacidad de conmutación de la atención;

• agresividad;

• estabilidad emocional y neuropsíquica;

• independencia, determinación;

• autocontrol, autocontrol;

• ansiedad;

• movilidad o equilibrio de los procesos nerviosos;

• velocidad de reacción, etc.

Los factores de evaluación adicionales incluyen:

• capacidad para planificar actividades y recursos (establecer y ajustar objetivos, distribuir y controlar recursos);

• capacidad para organizar el trabajo de los subordinados;

• la capacidad de gestionar situaciones críticas (identificarlas, elegir un curso de acción, detectar desviaciones en el trabajo de los subordinados, tomar decisiones oportunas);

• dirigir;

• trabajar con documentos (desarrollar, coordinar proyectos de decisión, monitorear su implementación, mantener el flujo de documentos);

• delegar poderes (proporcionar a los subordinados instrucciones claras, distribuir racionalmente responsabilidades, determinar y controlar los plazos, proporcionar la asistencia necesaria);

• motivar (utilizar incentivos materiales y no materiales, tener en cuenta y neutralizar los factores que afectan negativamente la motivación, inspirar con el ejemplo);

• desarrollar subordinados (ayudar con la adaptación, dominar un nuevo trabajo, organizar la formación y la formación avanzada);

• brindar atención y respeto a los empleados (mantener buenas relaciones en el equipo, demostrar atención a los problemas personales de los subordinados);

• realizar comunicaciones (participar en el intercambio de información empresarial, proporcionar a los empleados y autoridades superiores la información necesaria, mantener contactos con los clientes y el público).

Al desarrollar un sistema de evaluación de empleados, es necesario decidir en qué criterios se basará la evaluación.

“Un criterio son aquellas características del trabajo y del comportamiento laboral que, en opinión de observadores calificados, constituyen los “estándares de excelencia” necesarios que deben alcanzarse para que tanto la organización como el individuo alcancen sus objetivos” .

En pocas palabras, los criterios son esos indicadores, esas características (laborales, conductuales y personales) a partir de las cuales se puede juzgar qué tan bien un empleado hace su trabajo.

Existen criterios objetivos y subjetivos para evaluar los indicadores de desempeño:

1. criterios objetivos: estándares, estándares de calidad y productividad que se establecen para cualquier tipo de actividad;

2. Los criterios subjetivos son aquellos indicadores y características que se evalúan con base en las opiniones y valoraciones de expertos.

La Tabla 1 a continuación proporciona ejemplos de algunos criterios que se utilizan en la práctica al evaluar el desempeño del personal.

Tabla 1 – Criterios utilizados en la evaluación del personal

IndicadoresCriterios
Indicadores cuantitativosProductividad laboral. Volumen de ventas en piezas,kilogramos, metros, etc. Volumen de ventas en rublos (ingresos) Número de documentos procesados ​​Número de contratos celebrados Número de respuestas a anuncios
Calidad de trabajoNúmero de errores (al imprimir papeles, cumplimentar formularios, declaraciones y otros documentos) Nivel de defectos Número de quejas o reclamaciones del exteriorclientes Costo del trabajo mal realizado o rechazado (defectos)
Características individuales del empleado.Cualidades personales (sociabilidad, estabilidad emocional, madurez personal, etc.).Peculiaridades del comportamiento laboral (disciplina, ayuda a los compañeros de trabajo, trabajo con clientes, etc.). Cualidades empresariales (iniciativa, responsabilidad, independencia, etc.)

Los criterios utilizados para evaluar al personal deben cumplir tres requisitos básicos:

1. La validez es el requisito más importante de los criterios para evaluar el desempeño del personal. Un criterio de evaluación es válido si puede utilizarse para evaluar con precisión el desempeño de categorías específicas de personal.

2. La confiabilidad es un criterio de evaluación del desempeño que asegura la consistencia de los resultados de la medición.

3. La capacidad discriminativa suficiente es un indicador que permite identificar diferencias en el nivel de éxito profesional de los empleados. Los requisitos más importantes para un sistema de evaluación son su eficacia y practicidad. Un sistema de evaluación se considera eficaz cuando, como resultado de su aplicación, se garantiza una conexión clara entre los resultados laborales y la remuneración, un alto nivel de motivación y el máximo rendimiento de los empleados. El requisito práctico de un sistema de evaluación es la facilidad de uso del sistema de evaluación en la práctica por parte de las personas que realizan la evaluación y de los evaluados.

Métodos para evaluar al personal organizacional.

En la literatura científica existen diversos métodos para evaluar al personal y sus clasificaciones. Los métodos se dividen convencionalmente en dos grupos:

  • Métodos de recopilación de información necesaria para la evaluación: observación, experimentación, conversación, encuesta, estudio de documentos y fuentes escritas, cuestionarios, pruebas y autoevaluación.
  • Métodos para resumir y analizar información.

Tabla 2 – Nivel de efectividad de los métodos de evaluación del personal

Método de evaluaciónEvaluación del nivel de eficiencia, %
Centros de Evaluación de Personal70 – 80
Prueba de aptitud60
Pruebas de aptitud generales50-60
Pruebas biograficas40
Pruebas de personalidad40
Entrevista30
Recomendaciones20
Astrología, grafología10

Existen los siguientes métodos de evaluación del personal:

Método del cuestionario (autoevaluación)

Entrevistar a una persona mediante un cuestionario especial para la autoevaluación de los rasgos de personalidad y su posterior análisis. El empleado debe determinar por sí mismo dónde fue ineficaz. El mecanismo de autoevaluación permitirá al empleado percibir las críticas y los resultados de las evaluaciones negativas de manera constructiva, lo que mejorará significativamente la calidad de su trabajo. Resultado: Cuestionario “Vacante”. El cuestionario de evaluación es un conjunto específico de preguntas y descripciones. El evaluador analiza la presencia o ausencia de los rasgos especificados en la persona que se certifica y anota la opción adecuada.

Método de evaluación descriptivo.

Cuando se utiliza, se pide a la persona que realiza la evaluación que describa las ventajas y desventajas del comportamiento del empleado. Algunas organizaciones combinan este método con otros, como una escala de calificación gráfica. En tales casos, las descripciones resumen la información de la escala de calificación gráfica, examinan en detalle algunos puntos de la escala y evalúan puntos adicionales que no están en la escala. En la mayoría de los casos, los evaluadores describen el desempeño pasado del empleado. Y toda persona que llega a tales conclusiones se encuentra en una situación compleja y a veces contradictoria.

 Existe el argumento de que, en cambio, los gerentes deberían colaborar con los subordinados para desarrollar los propios objetivos de la organización. Esto brinda a los subordinados la oportunidad de utilizar el autocontrol de la eficacia de su trabajo. En realidad, este método es más que un simple programa o proceso de evaluación. Más bien, es toda una filosofía de gestión mediante la cual los gerentes y subordinados planifican, organizan, controlan, comunican y discuten el trabajo. Al establecer metas con la gerencia o recibirlas de ella, el subordinado recibe un programa y un propósito para su trabajo.

El evaluador debe identificar y describir los rasgos de comportamiento positivos y negativos de la persona evaluada. Este método no permite un registro claro de los resultados y, por lo tanto, a menudo se utiliza como complemento a otros métodos.

Método de clasificación.

Este método se basa en clasificar a los trabajadores certificados según un determinado criterio de mejor a peor y asignarles un determinado número de serie.

La persona que realiza la evaluación debe clasificar a los empleados de mejor a peor según algún criterio general. Esto puede resultar bastante complicado si hay más de 20 personas en el grupo que se está evaluando. Además, es mucho más fácil identificar a los mejores y peores empleados que clasificar a los empleados promedio.

Se puede encontrar una solución utilizando el llamado método de clasificación alternativo. Además, la persona que realiza la evaluación primero selecciona a los mejores y peores trabajadores, luego selecciona a los que les siguen y así llega al medio. Primero, los nombres de los empleados evaluados se escriben en tarjetas separadas en un orden predeterminado para que cada persona evaluada se compare con las demás. Luego, la persona que realiza la evaluación marca una tarjeta con el nombre de la persona de cada par que el evaluador cree que es mejor en algún criterio predeterminado (por ejemplo, capacidad general para realizar un trabajo determinado). Se anota el número de veces que un trabajador fue el mejor en su match y los resultados se resumen en forma de índice basado en el número de preferencia respecto al total de trabajadores evaluados. Las estimaciones de calificación resultantes se pueden comparar con la calificación promedio.

Este método, bastante simple y confiable, se puede utilizar al evaluar a la gerencia, colegas y subordinados. El evaluador recibe instrucciones de calificar a los empleados dentro de una distribución de calificación predeterminada (fija) (por ejemplo, 10% insatisfactorio, 20% satisfactorio, 40% bastante satisfactorio, 20% bueno y 10% excelente). El tasador debe anotar los nombres de todos los empleados por separado en las tarjetas (un nombre en cada tarjeta) y distribuir las tarjetas en cinco grupos según las calificaciones.

El proceso se puede repetir, por ejemplo, según dos criterios: desempeño laboral y posibilidad de ascenso. Una variación del método de distribución dado es el método de distribución puntual. Al utilizarlo, a cada tasador se le asigna un cierto número promedio de puntos por empleado del grupo evaluado. El número de puntos asignados como resultado de la evaluación para todo el grupo no puede ser mayor que el número especificado por empleado multiplicado por el número de empleados del grupo.

Método de comparación de pares.

El método de comparación por parejas de empleados es uno de los métodos de certificación comparativa de personal. La especificidad de esta técnica implica comparar trabajadores de profesiones iguales o similares entre sí. La comparación se realiza según uno o más parámetros para evaluar la competencia de los empleados. Estos parámetros se seleccionan dependiendo del contenido específico del trabajo realizado por los empleados evaluados, ya que diferentes tipos de trabajo imponen requisitos diferentes y a veces diametralmente opuestos a los empleados (por ejemplo, las habilidades de comunicación son una cualidad ideal para un asesor de ventas, pero un obstáculo claro para el trabajo de un trabajador que trabaja en el transportador). Así, por ejemplo, para evaluar a los consultores de ventas, los parámetros de evaluación pueden incluir habilidades de comunicación, cortesía, persuasión y otras cualidades que ayudan a interactuar eficazmente con las personas. Pero para un contador de una empresa estas cualidades ya no son tan importantes, aquí pasan a primer plano la precisión, la puntualidad y las habilidades matemáticas.

Para realizar una evaluación comparativa de los empleados, se compila una tabla de evaluación separada para cada parámetro de evaluación, cuyo número de filas y columnas corresponde al número de empleados que se comparan. La tecnología para completar la tabla es la siguiente: al comparar dos empleados, es necesario distribuir 2 puntos entre ellos de una de las siguientes maneras:

  • si uno de los empleados es mejor que el otro en la habilidad evaluada, entonces se le asignan 2 puntos y al empleado “perdedor” se le asignan 0 puntos (en la tabla: el empleado “A” es más sociable que el empleado “B”) ;
  • si los empleados tienen el mismo dominio en la habilidad evaluada, cada uno de ellos recibe 1 punto (en la tabla: el empleado “A” también es tan comunicativo como el empleado “D”).

Se asigna 1 punto a lo largo de la diagonal de la tabla. A continuación se ofrece un ejemplo de dicha tabla.

Tabla 3 – Evaluación de las habilidades comunicativas de cinco agentes de seguros

Empleados evaluados“A”“B”“EN”“GRAMO“D”Total:
“A” en comparación con122106
“B” en comparación con010113
“B” en comparación con021014
“G” en comparación con112127
“D” en comparación con211015
Suma:25

A continuación, los puntos asignados a cada empleado se resumen en filas y se elabora la calificación del empleado (en este caso, el empleado “G” puede ser reconocido como el más sociable).

Para el autotest, recuerde que los puntos de la tabla se distribuyen correctamente si se cumple la igualdad:

(1)

donde el Punto i es el número total de puntos asignados al i-ésimo empleado (el monto en la línea correspondiente); N – número de empleados evaluados.

Método de calificación o comparación

Evaluar la idoneidad del empleado para el puesto. El componente más importante de este tipo de evaluación es la lista de tareas que debe completar la persona certificada. Tras elaborar esta lista, se estudian las actividades del empleado, teniendo en cuenta el tiempo que dedica a la toma de decisiones y cómo realiza las tareas asignadas. Luego, las cualidades de la persona que se certifica se evalúan en la lista, por ejemplo, en una escala de 7 puntos: 7 – grado muy alto, 1 – muy bajo. Se analiza la conformidad de las evaluaciones identificadas con las de referencia o se comparan los resultados de empleados que trabajan en puestos similares.

Método de distribución especificado

Con este método, se pide a la persona que realiza la evaluación que dé calificaciones a los empleados dentro del marco de una distribución de calificaciones predeterminada (fija). En el Cuadro 4 se ofrece un ejemplo de estas estimaciones.

Tabla 4 – Método de distribución dada de calificaciones

10% – insatisfactorio
20% – satisfactorio
40% – bastante satisfactorio
20% – bueno
10% – excelente————————————-Total – 100%

Lo único que requiere el empleado es escribir su apellido en una tarjeta aparte y distribuirlos en grupos de acuerdo con una cuota determinada. La distribución se puede realizar por diferentes motivos (criterios de evaluación).

Método para evaluar una situación decisiva.

Para utilizar este método, los evaluadores preparan una lista de descripciones del comportamiento “correcto” e “incorrecto” de los empleados en situaciones típicas: “situaciones decisivas”. Estas descripciones se dividen en categorías según la naturaleza del trabajo. A continuación, la persona que realiza la evaluación prepara un diario para cada empleado evaluado, en el que ingresa ejemplos de comportamiento para cada rúbrica. Este diario se utiliza posteriormente para evaluar las cualidades comerciales del empleado.

Normalmente, este método se utiliza en evaluaciones realizadas por el gerente, en lugar de por colegas y subordinados.

Método de calificación de entornos de comportamiento.

Se basa en el uso de “situaciones decisivas”, de las que se derivan las cualidades personales y empresariales requeridas del empleado, que se convierten en criterios de evaluación. El evaluador lee la descripción de cualquier criterio de evaluación (por ejemplo, competencia en ingeniería) en el cuestionario de calificación y pone una nota en la escala de acuerdo con las calificaciones del evaluador. Un método caro y que requiere mucha mano de obra, pero accesible y comprensible para los trabajadores.

Método de escala de observación del comportamiento

Similar al anterior, pero en lugar de determinar el comportamiento del empleado en una situación decisiva del momento actual, el tasador registra en la escala el número de casos en los que el empleado se comportó de una manera específica u otra anteriormente. El método requiere mucha mano de obra y costes de material importantes.

Método de cuestionarios y cuestionarios comparativos.

Incluye un conjunto de preguntas o descripciones del comportamiento de los empleados. El tasador pone una marca junto a la descripción del rasgo de carácter que, en su opinión, es inherente al empleado, de lo contrario deja un espacio vacío. La suma de las puntuaciones da la valoración global del perfil del empleado. Se utiliza para la evaluación por parte de la dirección, pares y subordinados.

Entrevista

Los departamentos de recursos humanos toman prestada esta técnica de la sociología.

En la entrevista es importante obtener información sobre los siguientes componentes y características de la personalidad:

  • esfera intelectual;
  • esfera motivacional;
  • temperamento, carácter;
  • experiencia profesional y de vida;
  • salud;
  • actitud hacia la actividad profesional;
  • primeros años;
  • jardín de infancia;
  • escuela;
  • formación profesional (primaria, secundaria, superior, profesional);
  • Servicio militar;
  • actitud hacia el trabajo en la empresa;
  • aficiones;
  • autoestima de capacidades, salud;
  • estado civil, relaciones familiares;
  • formas de ocio.

método de 360 ​​grados

El método de 360 ​​​​grados es una herramienta para evaluar la efectividad de un empleado, así como sus cualidades personales y profesionales, a partir del análisis de las opiniones de las personas con las que el empleado interactúa directamente durante el transcurso del trabajo. Normalmente, estas personas son colegas, subordinados, gerentes y, en algunos casos, también clientes externos del empleado evaluado.

El método de 360 ​​grados se basa en un análisis exhaustivo de valoraciones subjetivas de las personas que rodean al empleado. Ésta es precisamente la principal ventaja del método, ya que permite al empleado comprender cómo otras personas dentro de la organización (y fuera de ella) perciben sus características personales y profesionales, su estilo de comportamiento e interacción.

Una evaluación de 360 ​​grados proporciona retroalimentación colectiva estructurada sobre la competencia de un empleado en áreas que son clave para un desempeño exitoso.

Los resultados de la evaluación permiten al empleado ver sus fortalezas y debilidades, así como planificar formas específicas de desarrollar habilidades profesionales/de gestión para mejorar la eficiencia en el trabajo.

Como resultado   de la evaluación de 360 ​​grados, el cliente recibe un “retrato” profesional y directivo del empleado evaluado, formado por la retroalimentación colectiva de sus colegas, directivos, subordinados y clientes. Los resultados de la evaluación permiten ver la diferencia entre la autoestima del empleado y las opiniones de las personas que lo rodean. La información obtenida ayudará a la gerencia a tomar decisiones de personal informadas, planificar de manera competente el desarrollo de los empleados y elegir el estilo óptimo de interacción con él.

El empleado evaluado también obtendrá una experiencia rica y valiosa al analizar sus fortalezas de crecimiento.

Método de prueba.

Determinación de conocimientos y habilidades profesionales, habilidades, motivos, psicología de la personalidad mediante pruebas especiales, seguida de su decodificación mediante “claves”. Resultado: retrato psicológico.

Método de juegos de negocios.

Realizar un juego organizativo y activo, analizando conocimientos y habilidades, clasificando a los jugadores según sus roles (“generador de ideas”, “organizador”, “crítico”, “experto”, “empleado”, “observador”, etc.) y evaluando la capacidad para trabajar en grupos pequeños. Resultado: informe del juego, valoraciones de los jugadores y sus roles.

Evaluación – centro

Este es uno de los métodos de evaluación integral de personal, basado en el uso de técnicas complementarias, enfocadas a evaluar las cualidades reales de los empleados, sus características psicológicas y profesionales, el cumplimiento de los requisitos de los puestos de trabajo, así como identificar las capacidades potenciales de especialistas.

Alcance.

Comparación de los empleados evaluados entre sí mediante otros métodos y disposición según el criterio seleccionado en orden descendente o ascendente de rangos (lugares en el grupo). Resultado: lista clasificada de empleados (candidatos).

El ranking permite evaluar los recursos humanos de la empresa. Y, por lo tanto, el gerente puede determinar qué tareas la empresa en su conjunto (o una división separada) podrá resolver en el futuro y cuáles no. Un conjunto ampliado de habilidades, capacidades y cualidades, clasificados de acuerdo con las estrategias de desarrollo de la empresa, determina el potencial de la empresa en el mercado. O su capacidad para resistir amenazas externas. Clasificar a los empleados utilizando un conjunto más amplio de criterios permite al gerente evaluar la propia empresa. Desde el punto de vista de la calidad del personal, identifique sus pros y contras en comparación con la competencia y en relación con los socios. Además, un conjunto adicional de características del personal permite aclarar las perspectivas de la empresa a la hora de diagnosticar el desarrollo empresarial. Sin conocer todas las cualidades del personal, el directivo no puede utilizarlas para responder a una amenaza suficientemente fuerte para la empresa. Después de todo, un empleado cuyas responsabilidades incluyen la resolución de una determinada gama de tareas recibe un determinado conjunto de conocimientos, habilidades y habilidades en el proceso de trabajar en la empresa. Genera ideas que la empresa puede no conocer. Cuando una empresa cambia su idea de negocio o sus planes estratégicos, muchas veces cambia de personal. En lugar de utilizar las habilidades que él tiene, ella simplemente no las conoce.

Certificación de personal

Uno de los elementos más importantes del trabajo del personal, que es un examen periódico de la idoneidad profesional y la idoneidad para el puesto de cada empleado de una determinada categoría. La composición del personal sujeto a certificación se establece en cada sector de actividad según la relación de cargos de directivos, especialistas y demás trabajadores.

La certificación, procedimiento regulado por la legislación laboral, debe distinguirse de la evaluación del personal. La certificación del personal se lleva a cabo no más de una vez cada dos años, pero al menos una vez cada cuatro años (o al vencimiento del contrato).

La experiencia de las organizaciones nacionales se basa en un sistema de evaluación de la complejidad y calidad del trabajo de especialistas y gerentes, que fue desarrollado por el Instituto de Investigaciones Científicas del Trabajo (Instituto de Investigaciones Laborales) como un sistema estándar destinado a organizar la certificación de especialistas y gerentes.

Esta metodología estándar incluye la evaluación de las cualidades empresariales y de los resultados del trabajo mediante un conjunto de parámetros resumidos en la siguiente fórmula general:

L=K1*l1+K2*l2, ( 2 )

donde L es una evaluación integral de las cualidades de un especialista o gerente;

K1: nivel de calificación profesional de un empleado, según su nivel de educación, experiencia laboral (permanencia) y enfoque creativo del trabajo;

l1 – evaluación de las cualidades empresariales requeridas para el desempeño de las funciones en un puesto determinado, determinadas expertamente a partir de un conjunto de características esenciales, teniendo en cuenta su peso;

K2 – evaluación de la complejidad de las funciones realizadas, teniendo en cuenta, utilizando un sistema de puntos y una importancia específica, parámetros tales como la naturaleza del trabajo (contenido laboral), diversidad, complejidad del trabajo, independencia del trabajo, escala y complejidad de gestión, tipos adicionales de responsabilidad (material o moral);

l2 – evaluación de los resultados inmediatos del trabajo en términos de número de trabajos planificados y no programados, calidad y plazos.

De acuerdo con la metodología del Instituto de Investigaciones Laborales presentada anteriormente, la evaluación la realiza la comisión de certificación de la organización. Para el trabajo de la comisión, el supervisor inmediato llena la tarjeta personal de la persona a certificar y la hoja de certificación, el grupo de cálculo determina el valor de la evaluación integral general. La comisión de certificación entrevista al empleado, determina su idoneidad o incumplimiento para el puesto desempeñado y hace algunas recomendaciones de reubicación, y el director de la empresa toma una u otra decisión final.

Al analizar la metodología estándar nacional, cabe señalar que uno de los complejos problemas metodológicos de la evaluación del trabajo del personal es determinar la composición de los expertos que legítimamente pueden expresar una opinión competente sobre determinadas cualidades de la persona que se certifica.

El marco metodológico para la evaluación del personal de las organizaciones nacionales también incluye “Recomendaciones metodológicas para mejorar la organización salarial de los empleados de instituciones, organizaciones y empresas que reciben financiamiento presupuestario, con base en la aplicación de la Escala Tarifaria Unificada de Remuneraciones si lo hubiera en mi país “Disposiciones básicas sobre el procedimiento para la certificación de empleados de instituciones, organizaciones y empresas que reciben financiación presupuestaria” .

En general, más de treinta fuentes regulatorias están dedicadas a cuestiones de certificación. Una veintena de actos jurídicos regulan directamente la certificación de los trabajadores. Al mismo tiempo, se llama la atención sobre la desunión de las normas sobre certificación, su adopción por departamentos individuales en ausencia de enfoques separados para resolver las disposiciones fundamentales que afectan los intereses de los trabajadores.

El papel decisivo en la evaluación lo otorga el superior inmediato, que conoce mejor que los demás a sus subordinados, asume la plena responsabilidad de los resultados de sus actividades, de la correcta aplicación de incentivos y castigos, de su formación y desarrollo.

Se presta especial atención al aspecto metodológico de los procedimientos de evaluación, especialmente las entrevistas. La habilidad con la que un gerente discute los resultados de la evaluación con sus subordinados es un factor clave del que depende la efectividad del programa de evaluación del desempeño.

Los métodos para organizar y realizar entrevistas con los empleados durante el proceso de certificación se seleccionan teniendo en cuenta la individualidad del empleado, el nivel de evaluación preliminar de sus cualidades y logros y la calificación del empleado.

Preguntas de control:

  1. Contenido de criterios e indicadores para evaluar el desempeño del personal.
  2. Métodos de evaluación del personal.
  3. Características de la evaluación de los directivos.
  4. Evaluación del desempeño del personal. Enfoques básicos. Significado. Principios de implementación.
  5. Ventajas y desventajas de la evaluación como forma de trabajo con personal.

Sujeto. Auditoría de la eficacia del sistema de gestión de personal.

Una auditoría de personal es un sistema de apoyo de consultoría, evaluación analítica y examen independiente del potencial del personal de una organización, que, junto con una auditoría financiera y económica, nos permite identificar el cumplimiento del potencial del personal de la organización con sus objetivos y estrategia de desarrollo; cumplimiento de las actividades del personal y las estructuras de gestión de la organización con el marco regulatorio existente; la eficacia del trabajo del personal para resolver los problemas que enfrenta el personal de la organización, su dirección y las divisiones estructurales individuales; las causas de los problemas sociales (riesgos) que surgen en la organización y posibles formas de resolverlos o reducir su impacto negativo.

Al mismo tiempo, el principal objetivo global de la auditoría de personal es evaluar la eficiencia y productividad del personal como uno de los factores más importantes que garantizan la rentabilidad de la organización.

En la práctica de la gestión, la auditoría de personal es, por un lado, un método de observación similar a una auditoría financiera o contable, y por el otro, una herramienta de gestión que permite solucionar un problema particular que surge en el ámbito de las relaciones laborales.

La auditoría del personal se lleva a cabo sobre la base de principios generalmente reconocidos para cualquier auditoría: profesionalismo, independencia*, confiabilidad, honestidad y objetividad, comparabilidad con el derecho internacional.

El objeto de la auditoría de personal es la fuerza laboral de la organización, diversos aspectos de sus actividades productivas, principios y métodos de gestión del personal en la organización. La auditoría de personal debe realizarse en las siguientes áreas:

• evaluación del potencial del personal de la organización, características cualitativas y cuantitativas del personal;

• diagnóstico de procesos de personal y procedimientos de gestión, evaluación de su eficacia.

El propósito de la auditoría de recursos humanos es identificar si la organización cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para su funcionamiento y desarrollo; si el personal es capaz de trabajar de forma eficaz y de acuerdo con la estrategia elegida. Para ello, es necesario evaluar la composición real de la plantilla, así como las características del propio personal, y si los empleados tienen cualidades y características profesionalmente importantes.

La evaluación de los recursos humanos debe incluir:

• análisis de la lista de empleados (por edad, educación, género y otras características, desgaste natural) y su cumplimiento con la organización;

• evaluación de la dotación de personal en general y por niveles de gestión, incluida la evaluación de la disponibilidad de personal para el proceso tecnológico;

• evaluación del cumplimiento del nivel educativo y de calificación profesional del personal, el grado de cumplimiento de los requisitos de las actividades de producción;

• análisis de la estructura del personal para el cumplimiento de los requisitos tecnológicos y la clasificación de puestos;

• comprobar y analizar datos sobre el uso del tiempo de trabajo;

• evaluación de la rotación y el ausentismo del personal, estudio de las formas, dinámicas, motivos del movimiento laboral, análisis de los flujos de movimiento dentro de la organización, estado de la disciplina laboral;

• determinación de la dinámica del número de trabajadores ocupados en trabajos no calificados y semicalificados, trabajos manuales pesados;

• investigación sobre los aspectos sociales del trabajo (motivación laboral, crecimiento profesional y de cualificaciones, estado civil, vivienda, etc.);

• recopilación y análisis de datos sobre el nivel de producción y condiciones de vida sanitarias e higiénicas (estado de los lugares de trabajo, cabañas, lugares de restauración pública);

• diagnóstico del potencial directivo e innovador del personal de la organización, su capacidad de aprender. Para desarrollar y fundamentar recomendaciones, durante la auditoría se deben estudiar no solo las características cuantitativas y cualitativas del personal, sino también toda la gama de funciones de gestión de personal a través de las cuales se logran los intereses de la organización.

Un papel metodológico importante en la realización de una auditoría y la toma de decisiones informadas lo desempeña el monitoreo en el campo del personal: un sistema con base científica de recopilación, síntesis y análisis periódicos de información del personal y presentación de los datos obtenidos para la toma de decisiones estratégicas y tácticas por parte del personal. gestión de la organización.

Las principales fuentes de información utilizadas para realizar una auditoría de personal son las leyes e instrucciones en el campo de la gestión laboral y las relaciones laborales, los indicadores laborales de la organización, los resultados de encuestas y entrevistas a los empleados.

La complejidad y versatilidad del objeto y objetivos de la auditoría de personal requieren el uso de una variedad de herramientas metodológicas de auditoría y análisis, que se pueden dividir en tres grupos principales de métodos:

1) organizacional y analítico, que implica verificación de documentación y reportes, análisis de indicadores laborales que indiquen la efectividad de la organización y su personal. Al mismo tiempo, del número total de indicadores laborales, cabe destacar solo aquellos que tienen mayor impacto en la eficiencia (rentabilidad) de la organización, entre ellos indicadores de uso de la mano de obra, tiempo de trabajo, calidad del trabajo, mano de obra. productividad, salarios, etc. Las fuentes de esta información son la documentación y los informes de la organización, incluido el equilibrio de los recursos laborales de la organización, descripciones y especificaciones de puestos, descripciones de puestos, datos sobre los costos de contratación, despido, formación y reciclaje del personal. , cuestionarios y pruebas a candidatos para puestos vacantes (puestos de trabajo), nivel de morbilidad ocupacional, lesiones laborales, rotación, etc .;

2) métodos socio-psicológicos , que consisten en la realización de encuestas sociológicas independientes, cuestionarios, conversaciones individuales y colectivas, entrevistas a trabajadores de diversos niveles y categorías. Este grupo de métodos es más eficaz para evaluar la satisfacción laboral, la actitud hacia el trabajo, las relaciones en el equipo, la motivación para trabajar, la eficacia de la gestión y el sistema de recompensas y compensaciones, etc.;

3) métodos económicos que permiten, comparando los indicadores económicos y sociales de las actividades de la organización con normas y estándares legalmente establecidos o con los indicadores promedio o mejores de la industria (grupo de organizaciones similares), evaluar: la competitividad de la organización en el mercado laboral. ; eficiencia del funcionamiento de los servicios de gestión de personal; la eficacia de la propia auditoría del personal.

Indicadores de desempeño de la gestión de recursos humanos

Los indicadores de desempeño de los departamentos de RR.HH. son criterios de evaluación expresados ​​​​en indicadores objetivos de desarrollo productivo:

– indicadores de eficiencia económica;

– indicadores de niveles de dotación de personal cuantitativos, estructurales y de calidad;

– indicadores del grado de satisfacción de los empleados con el trabajo en la organización;

– indicadores indirectos de desempeño: rotación de personal, productividad laboral, etc.

Efecto económico de la gestión de personal.

Además de los costos laborales, al evaluar la eficiencia económica se utiliza un indicador del efecto de esta actividad. El desarrollo del potencial laboral del equipo empresarial en su conjunto y del empleado individual, como consecuencia de las decisiones de gestión tomadas, sirve para obtener resultados adicionales de las actividades productivas.

Este resultado es la fuente del efecto, que puede adoptar diferentes formas y evaluarse mediante diferentes indicadores.

El efecto del control se puede expresar de la siguiente forma:

un aumento en la producción de productos debido a un aumento en la productividad laboral, un aumento en su calidad o grado (componentes cuantitativos directos);

satisfacción laboral (efecto motivacional), si el trabajo con el personal se basó en tener en cuenta los aspectos sociales en las relaciones laborales; el efecto también puede manifestarse en un aumento de la productividad laboral, reduciendo el daño causado por la rotación de personal debido a la estabilización del equipo;

Ahorro relativo de costos al reducir el tiempo de capacitación debido a la selección de trabajadores capacitados profesionalmente (el efecto se expresa en ahorros en los fondos necesarios para alcanzar un cierto estado de potencial laboral).

Esencia económica de los costes de personal.

Una tarea integral de la política de personal es determinar los costos de adquisición de mano de obra calificada.

Los costos laborales totales para los empleadores consisten en costos directos e indirectos. Los costos directos suelen estar asociados con el pago por el tiempo trabajado o el volumen de trabajo realizado. Los costos indirectos se deben a la necesidad de reembolsar gastos adicionales por el pago de cotizaciones de seguros a los fondos sociales, incluidos los fondos de protección por desempleo, en relación con la jubilación prematura y las indemnizaciones por despido; para el pago del tiempo no trabajado (vacaciones anuales, bajas por enfermedad, vacaciones); para pago de gastos adicionales en forma de bonos de vacaciones, decimotercer o decimocuarto salario, gastos de comedor, clínica; pagar la formación profesional de los empleados; para el pago de impuestos sobre la renta y otros impuestos; para el reembolso de los gastos de vivienda de los empleados. Su valor relativamente alto puede estar asociado con un aumento en el nivel profesional de los trabajadores y una mejora de las condiciones sociales de trabajo, lo que debe considerarse como medidas para implementar una política activa de personal.

Indicadores de eficiencia económica y social de los costes de personal.

Indicadores de eficiencia económica y social de programas para mejorar el sistema y procesos de gestión de personal, son posibles los siguientes enfoques:

  1. la eficiencia económica se considera como el indicador principal y la eficiencia social como una limitación, es decir. Sólo se aceptan aquellos proyectos que involucren actividades sociales;
  2. se calcula un indicador general integral de eficiencia económica y social, pero debido a la frecuente incomparabilidad cualitativa de los objetivos, dicho cálculo es condicional;
  3. Primero, se desarrollan y consideran opciones de solución desde el punto de vista de los objetivos sociales, independientemente de los económicos, y luego, entre las opciones socialmente efectivas procesadas, se determina la económicamente efectiva.

Preguntas de control:

  1. Indicadores de eficiencia en la gestión de personal.
  2. Evaluación de personal en una organización moderna.
  3. Eficiencia económica del trabajo del personal.
  4. Composición de los costes de personal.
  5. Indicadores de desempeño del sistema de gestión de personal.
  6. Formular los principios y criterios para evaluar el trabajo de los directivos de la organización.
  7. Diseñar procedimientos de auditoría de personal.

Nota:, solo me queda decirle los delincuentes del Estado y de empresas que igual seguiré publicando artículos.

Te encantala.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

Lima Perú 🇵🇪 

Whatsapp:51924118897 – 51939416004

Sitio web verlista.com

verlista.com

https://pe.linkedin.com/in/donal-sandro-noblejas-huaman

You may also like

1 comentario

Donal Sandro Diciembre 2, 2023 - 10:45 pm

Hola como están como verán muy pocas imágenes en el contenido de los artículos que serían muy importantes es por qué hasta ahora siguen intentando hackearme y decir que de ellos es to6lo que escribo tenemos una legión de delincuentes en el estado y donde vivo Magdalena encontraran lacras a granel. siendo jóvenes y mayores en cantidades ojo estos y el estado y compañía no son nadie pero tienen un tipo de veneno que les puede hasta matar que es el que utilizan conmigo pero a diferencia de las personas comunes. y corrientes hace muchos años alguien me ayudó ojo y esta protegido mi cuerpo y no fue el estado ni el sin sino otra persona a la que también mataron pero como en mi cuerpo tengo pegado algo que me hecharon y así me monitorean ojo las personas más amables que tú veas pueden ser los peores y porque es que son psicópatas y muchos de ellos jovenes a los que les destruyeron la vida desde niños pero ya son psicópatas y no se puede hacer nada por ellos pero es tal la cantidad de veneno que me hechan todos los días que es algo complicado cuidense mucho de las personas que viven en Magdalena porque tienen ese veneno desde hace varias décadas y son de diferentes tipos y te lo pueden hechar. En cualquier parte porque es apenas unos miligramos de tipo transparente es así como matan y hasta se adueñan de casas y empresas .
Te lo pueden hechar al cuerpo directo o también en la ropa en la silla donde tú te sientes o estés en la cabeza .
Vas a da comenzar a sentir que te duela espalda o el pecho directo para que mueran y como consiguen eso obra y gracia del SIN la porquería del Perú cuidense chicos .

Reply

Leave a Comment

Are you sure want to unlock this post?
Unlock left : 0
Are you sure want to cancel subscription?
-
00:00
00:00
Update Required Flash plugin
-
00:00
00:00