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Tutorial  Gestión de Recursos Humanos 13

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Reciclaje de personal:

La reconversión del personal significa capacitar a trabajadores calificados con el fin de cambiar su perfil profesional para lograr el cumplimiento de las calificaciones del personal con los requisitos de producción.

La formación avanzada consiste en la profundización de los conocimientos, habilidades y capacidades profesionales adquiridos durante el proceso formativo.

Los empleados ejercen su derecho a la formación, el reciclaje o la educación profesional celebrando un acuerdo adicional con el empleador.

El Código del Trabajo prevé la celebración de un contrato de estudiante. Según el artículo del Código del Trabajo, un empleador tiene derecho a celebrar un acuerdo de aprendizaje con un empleado de una organización para recibir formación profesional o reciclaje en el trabajo o fuera del trabajo.

Durante el período de aprendizaje, los estudiantes reciben un estipendio, cuyo monto está determinado por el contrato de aprendizaje y depende de la profesión, especialidad y calificación recibida, pero no puede ser inferior al salario mínimo establecido por la ley. El trabajo realizado por el alumno durante las clases prácticas se remunera según las tarifas establecidas.

La formación avanzada podría incluir los siguientes tipos de formación:

  • formación temática de corta duración (al menos 72 horas) sobre temas específicos de producción, que se lleva a cabo en el lugar de trabajo principal de los especialistas y finaliza con la aprobación del examen, prueba o defensa de un ensayo correspondiente;
  • seminarios temáticos y problemáticos (72 a 100 horas) sobre problemas científicos, técnicos, tecnológicos, socioeconómicos y otros que surgen a nivel de industria, región, empresa (asociación), organización o institución;
  • Formación a largo plazo (más de 100 horas) de especialistas en una institución educativa para una formación avanzada para el estudio en profundidad de los problemas actuales en ciencia, tecnología, tecnología, socioeconómicos y otros problemas en el perfil de la actividad profesional.

La reconversión del personal se lleva a cabo con fondos imputados al costo de producción.

Al calcular los fondos necesarios para la reconversión del personal, se deben tener en cuenta no solo los costos del proceso de formación en sí, sino también el apoyo material de los trabajadores en el proceso de reconversión.

Capacitación:

La formación avanzada es una forma obvia de mejorar el rendimiento de cualquier organización. La formación avanzada se lleva a cabo según sea necesario, pero al menos una vez cada 5 años durante toda la vida laboral de los empleados. La frecuencia de los especialistas que reciben formación avanzada la establece el empleador.

Indicadores para evaluar las calificaciones de los empleados de la organización.

No.Indicadores que caracterizan las calificaciones de un empleado.Categorías de empleados
******
12345
1.Educación+++
2.Experiencia laboral en especialidad.+++
3.Competencia profesional+++
3.1.Conocimiento de la normativa necesaria que regula el desarrollo de la industria.++
3.2.Conocimiento de la experiencia nacional y extranjera.++
3.3.Capacidad para tomar decisiones rápidamente para lograr los objetivos establecidos.+
3.4.Calidad del trabajo terminado+++
3.5.Capacidad para adaptarse a nuevas situaciones y adoptar nuevos enfoques para resolver problemas emergentes.++
3.6.Desempeño oportuno de las tareas laborales, responsabilidad por los resultados del trabajo.+++
3.7.Intensidad del trabajo (la capacidad de hacer frente a un gran volumen de trabajo en poco tiempo)+++
3.8.Capacidad para trabajar con documentos.+++
3.9.Capacidad para pronosticar y planificar, organizar, coordinar y regular, así como monitorear y analizar el trabajo de los subordinados.+
3.10.La capacidad de dominar rápidamente los medios técnicos que aumentan la productividad laboral y la calidad del trabajo.+++
4.Ética laboral, estilo de comunicación.+++
5.Capacidad para ser creativo y emprendedor.+++
6.Participación en actividades comerciales.++
7.capacidad de autoestima+++

*gerentes

**empleados

***otros empleados

Además de los indicadores generales para todas las categorías de empleados, cada grupo de empleados debe tener sus propios indicadores especiales y criterios de evaluación determinados por sus responsabilidades laborales. Estos indicadores especiales deberían permitir a la comisión de certificación evaluar la conformidad de los conocimientos y habilidades profesionales de este empleado en particular con los requisitos de las descripciones de trabajo.

departamento de formación de personal

Estrategia de desarrollo de empleados

Evaluación de potencial profesional

Obrero

Intereses de desarrollo

Evaluando tu propio potencial

Supervisor

Necesidades de la unidad

Evaluación del potencial de los empleados

Necesidades de desarrollo profesional de un empleado en una organización.

El punto clave en la gestión del desarrollo profesional es determinar las necesidades de la empresa. Determinar las necesidades de desarrollo profesional de un trabajador requiere el esfuerzo conjunto del departamento de formación, del propio trabajador y de su superior. Cada lado aporta su propia visión sobre este tema.

La formación avanzada está asociada a determinados costes tanto para la empresa como para el empleado. Por lo tanto, la formación avanzada y la formación fuera del trabajo (que conlleva ciertas dificultades para la empresa) deben organizarse de tal manera que el resultado sea un mayor nivel de productividad laboral, calidad del producto debido al desarrollo de nuevas tecnologías, equipos, Técnicas y métodos de trabajo: se superponen los costos.

El programa de desarrollo profesional y la selección de las personas enviadas a estudiar deben estar vinculados a los objetivos y problemas de la empresa, con su enfoque en el aumento de la eficiencia.

Los indicadores que caracterizan el trabajo de formación avanzada en la empresa son: la proporción de empleados que han mejorado sus calificaciones (en el número total), la estructura de los estudiantes por tipo de formación avanzada, por duración de la formación, aumento de la productividad laboral (porcentaje de cumplimiento de estándares de producción), reducción de defectos, etc.

 Eficiencia económica de la formación, reciclaje y formación avanzada de los trabajadores.

La necesidad cada vez mayor de trabajadores calificados determina la mejora del sistema de formación del personal y la búsqueda de nuevas formas de aumentar su eficiencia.

Hay que tener en cuenta que el uso de los fondos asignados por la empresa para la ampliación de la formación del personal debe centrarse en el uso más racional y eficiente de los recursos materiales, laborales y financieros, reduciendo costos y pérdidas innecesarios.

Un indicador de desempeño generalizado que caracteriza el impacto de un programa de capacitación en la mejora de los resultados laborales se puede determinar mediante la siguiente fórmula:

E=P*R*C*KR-R*Z,

Dónde:

P es la duración del impacto del programa de formación en los resultados del trabajo de los trabajadores (años);

R – número de trabajadores capacitados;

C – estimación de costos de las diferencias en la productividad laboral de los mejores y promedio trabajadores (soles);

K es un coeficiente que caracteriza el efecto de la formación de los empleados (aumento de la productividad, expresado en acciones);

Z – costos de formación de un empleado.

El desarrollo del personal también depende de la eficacia del sistema de gestión de la carrera empresarial, que también está sujeto a auditoría. El objetivo de una auditoría de gestión de carrera empresarial es evaluar el sistema utilizado para la promoción horizontal y vertical sistemática del personal a puestos y puestos profesionales que corresponda a los objetivos de la organización y del personal.

El aumento del nivel de formación, reciclaje y formación avanzada de los trabajadores conduce a un aumento de la eficiencia de la productividad laboral. Esto se nota tanto a nivel de trabajador individual como de equipos de trabajo.

Evaluación de los resultados del aprendizaje:

Para que la alta dirección esté dispuesta a considerar la formación como una prioridad máxima, la formación debe ser beneficiosa tanto para toda la organización como para los empleados individuales. La actitud de la alta dirección hacia la formación del personal está relacionada en gran medida con la comprensión de los beneficios que recibe la organización como resultado y en qué costos incurre al formar a diferentes categorías de empleados. Los beneficios que recibe la organización como resultado de la capacitación del personal se expresan en lo siguiente:

  • La formación de los empleados permite a la organización resolver con mayor éxito problemas asociados a nuevas áreas de actividad y mantener el nivel necesario de competitividad (aumentar la calidad y productividad (eficiencia) del personal, reducir costos y reducir costos, reducir lesiones, etc.);
  • Incrementar el compromiso del personal con su organización, reduciendo la rotación de personal;
  • Incrementar la capacidad del personal para adaptarse a las condiciones socioeconómicas cambiantes y las demandas del mercado. De esta forma, la organización incrementa el valor de los recursos humanos de los que dispone;
  • La formación permite mantener y difundir entre los empleados los valores fundamentales y las prioridades de la cultura organizacional, promover nuevos enfoques y normas de comportamiento diseñados para apoyar la estrategia organizacional.

Para el empleado, los beneficios de la formación son los siguientes:

  • Mayor satisfacción laboral;
  • Mayor autoestima;
  • Mayores calificaciones y competencias;
  • Ampliar las perspectivas profesionales tanto dentro como fuera de la organización.

La formación del personal no se trata sólo de beneficios. También conlleva ciertos costes. Los costos asociados con la capacitación de los empleados incluyen costos directos e indirectos. Los costos directos pueden incluir el costo de pagar a los maestros y al personal de apoyo, los materiales didácticos y el alquiler de locales. Los costos indirectos pueden incluir costos asociados con la necesidad de liberar a los empleados del trabajo durante el período de su participación en el programa de capacitación (generalmente manteniendo su salario). Además, la formación o la formación avanzada de algunos empleados suele suponer una carga de trabajo adicional para otros. Desde hace algún tiempo, estos trabajadores no sólo tienen que hacer su propio trabajo, sino también el de sus compañeros ausentes. La organización incurre en costes materiales especialmente importantes al pagar la formación a largo plazo (de varios meses a varios años) de sus empleados fuera de su trabajo principal. A veces es bastante difícil decir qué costos, directos o indirectos, son más sensibles para la organización.

La evaluación de la formación es un paso importante en el proceso de formación del personal. Su propósito es determinar cómo una organización se beneficia de la capacitación de sus empleados, o determinar si una forma de capacitación es más efectiva que otra. Una vez que se ha gastado el dinero en estudios, debe saber exactamente qué puede obtener la organización a cambio. “Si enviamos gente a estudiar, somos responsables de los recursos financieros gastados”, 

La información obtenida al evaluar la efectividad de programas de capacitación específicos debe analizarse y utilizarse en la preparación e implementación de programas similares en el futuro. Evaluar la eficacia de la formación de los empleados de una organización nos permite trabajar constantemente para mejorar la calidad de la formación, deshaciéndonos de programas y formas de formación que no estuvieron a la altura de las expectativas puestas en ellos.

Idealmente, la evaluación de la eficacia de la formación debería realizarse constantemente, de forma cualitativa o cuantitativa, evaluando el impacto de la formación en indicadores de desempeño organizacional como las ventas, la calidad de los productos y servicios, la productividad laboral, las actitudes de los empleados, etc.

El empleador promedio en los países industrializados dedica aproximadamente el 4% de su presupuesto de capacitación y desarrollo a la evaluación de programas de capacitación. 

¿Por qué un programa de formación concreto no produce los resultados deseados? Quizás este programa no se corresponda con la estrategia y las particularidades de la empresa. Quizás los resultados de la formación no sean solicitados por la propia organización. Quizás la formación esté mal organizada. Esto sólo puede determinarse evaluando la eficacia del plan de estudios. Y si no hay evaluación, no hay forma de determinar qué tan exitosos fueron los esfuerzos de los maestros que impartieron la capacitación, cuáles fueron los beneficios de esta capacitación para la organización y si tenía sentido gastar dinero en ella.

La razón principal por la que una organización debería evaluar la eficacia de los programas de formación es averiguar en qué medida se alcanzaron finalmente los objetivos de formación. Un plan de estudios que no alcance el nivel requerido de desempeño, habilidades o actitudes debe ser modificado o reemplazado por otro programa. Después de formar a sus empleados, una organización no siempre logra el resultado deseado. En este caso, es necesario identificar las razones del fracaso. Incluso los buenos programas pueden fracasar por muchas razones: pueden establecerse objetivos de aprendizaje poco realistas o demasiado generales, el proceso de aprendizaje en sí puede estar mal organizado, pueden ocurrir fracasos por razones fuera del control de los especialistas involucrados en la organización de la capacitación (por ejemplo, enfermedad del maestro). , averías), errores de equipo o humanos), etc. Identificar los motivos por los que un determinado programa de formación fracasó y analizarlos permite tomar las medidas correctoras necesarias en el futuro. La evaluación de la eficacia de la formación se puede realizar mediante pruebas, cuestionarios cumplimentados por los alumnos, exámenes, etc. La eficacia de la formación puede ser evaluada tanto por los propios estudiantes como por los directivos, especialistas de los departamentos de formación, profesores, expertos o grupos destinatarios especialmente creados.

Criterios y métodos para evaluar la eficacia de la formación:

Hay cinco criterios comúnmente utilizados para evaluar la eficacia de la formación:

  • opiniones de los estudiantes;
  • dominar el material educativo;
  • cambios de comportamiento;
  • resultados del trabajo;
  • rentabilidad.

La formación debe ser una parte integral del trabajo de la organización, inseparable de sus principales objetivos. La formación cuesta dinero, pero esta inversión se amortiza mediante una mayor productividad, calidad y satisfacción del cliente. Además, los empleados valoran mucho las oportunidades que les abre la formación.

El procedimiento para evaluar la eficacia de la formación suele constar de cuatro etapas:

1. Determinación de objetivos de aprendizaje. El proceso de evaluación de la eficacia de la formación comienza ya en la etapa de planificación de la formación, al determinar sus objetivos. Los objetivos de aprendizaje establecen los estándares y criterios para evaluar la eficacia de los programas de formación.

2. Recopilación de datos antes del entrenamiento. Esta información refleja el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes laborales que tenían los empleados antes de la formación. Estos indicadores pueden ser de tres tipos:

  • indicadores que caracterizan los conocimientos, actitudes y habilidades laborales profesionales de los empleados;
  • indicadores cuantitativos del trabajo de empleados individuales, departamentos o de la organización en su conjunto (nivel de productividad, indicadores financieros, número de quejas recibidas o reclamaciones de clientes, etc.);
  • indicadores de calidad del trabajo de los empleados individuales, departamentos o de la organización en su conjunto (calidad de los bienes y servicios, satisfacción del cliente, satisfacción de los empleados de la empresa, nivel de moral laboral, etc.).

3. Recopilación de datos durante el proceso de formación y después de la formación (utilizando los mismos indicadores y utilizando las mismas herramientas que antes del inicio de la formación).

Durante la formación, se puede recopilar información valiosa sobre la motivación de los estudiantes, su interés en diversos temas educativos, su valoración del trabajo de los profesores, etc. Esto le permite realizar los ajustes necesarios en el contenido del programa, cambiar la forma de presentación de temas individuales, hacer que las clases sean más interesantes y animadas y, si es necesario, incluir nuevos temas y preguntas en el plan de estudios que sean más acordes con los intereses profesionales de los estudiantes.

Los datos posteriores al entrenamiento se pueden recopilar de diferentes maneras. En la mayoría de los casos, inmediatamente después de finalizar la formación, se pide a los estudiantes que completen cuestionarios especialmente diseñados para evaluar este programa, el trabajo de los profesores, su participación en la formación, etc.

4. Comparación de datos obtenidos antes, durante y después del entrenamiento . Por ejemplo, si el objetivo principal de un programa de capacitación era aumentar la productividad laboral y, después de completar la capacitación, la productividad laboral se mantuvo en el mismo nivel que antes de la capacitación, entonces la organización enfrenta la necesidad de realizar cambios significativos en este programa. o abandonarlo por completo.

Si es posible, el desempeño de los trabajadores que recibieron capacitación también se compara con el desempeño de los trabajadores que no recibieron capacitación (grupo de control). Evaluar la efectividad de la capacitación requiere mucho tiempo y especialistas bastante altamente calificados que realicen esta evaluación, por lo que muchas organizaciones rechazan dicha evaluación y simplemente confían en el hecho de que cualquier capacitación de los empleados aporta algún beneficio a la organización y, en última instancia, vale la pena.

La eficacia de la formación no siempre puede evaluarse con suficiente precisión. En primer lugar, es posible un efecto retardado, es decir, el entrenamiento no dará resultados inmediatamente después de su finalización, sino solo después de un tiempo determinado.

Un problema grave que no permite utilizar correctamente los resultados de la evaluación de la eficacia de la formación es la práctica en la que los empleados del departamento de formación participan en la evaluación de la eficacia de la formación. Es difícil esperar una total objetividad en la evaluación y una pronta respuesta a los resultados negativos de la formación en determinados programas por parte del departamento que, de hecho, organiza la formación de los empleados. Lo ideal es que sea el cliente o consumidor de este servicio, y no el prestador, quien evalúe la eficacia de la formación impartida, su necesidad y utilidad.

Preguntas de control:

  1. Organización de la formación profesional.
  2. Formación avanzada del personal directivo.
  3. Organización del reciclaje del personal.
  4. Formas de formación de los trabajadores.
  5. Analice el sistema de formación interna del personal de una organización que conozca.
  6. Formule sus propuestas para su mejora y justifíquelas.
  7. ¿Cuáles son las características de la formación en la organización?
  8. Métodos de formación dentro y fuera del trabajo, sus ventajas y desventajas.

Sujeto. Motivación del comportamiento en el proceso de trabajo.

Hasta hace poco, los motivos de la actividad, incluido el trabajo, nunca han sido objeto de una investigación económica sistemática. Fueron estudiados principalmente (y sobre todo) por psicólogos, luego por filósofos y, finalmente, por sociólogos. La ciencia económica ha hecho objeto de su estudio ciertos motivos específicos del comportamiento laboral humano, como la “responsabilidad económica”, los “privilegios económicos”, los “salarios”, la “necesidad de trabajo y autogobierno”. A nivel de empresa, se podía hablar, y aún muy recientemente, de ganancias y su distribución, lo que estaba asociado con un intento de superar la alienación del trabajador de los medios de producción, de devolverle el “sentido de propiedad”. .” Pero incluso entre estos motivos aparentemente “puramente” económicos, no se los consideraba como motivos, sino como incentivos para la actividad laboral. Por supuesto, si hablamos de, digamos, salarios, nos referimos al salario del trabajador, pero su esencia, las formas de organización y movimiento se estudiaron, ya sea a nivel de sociedad o a nivel de un colectivo (empresa) y nunca como un motivo para la actividad humana, como beneficio. Este enfoque era bastante natural y estaba justificado por la época: los salarios en el sector público todavía están regulados desde arriba. Está claro que en condiciones en las que poco depende de la propia persona, el salario no está asociado en su mente a beneficios y no puede ser un motivo para una actividad laboral altamente eficaz. Mientras tanto, hoy la práctica económica requiere con urgencia el apoyo teórico de la ciencia económica: la justificación del lugar y el papel de los motivos de la actividad laboral en el sistema general de intereses, necesidades e incentivos económicos. Dado que hasta ahora los motivos de la actividad, incluido el trabajo, han sido objeto de estudio únicamente en la psicología, la filosofía y la sociología, conviene examinar cómo estas ciencias definen la categoría de “motivo”. 

Los psicólogos definen el motivo como: – incentivos para la actividad relacionados con la satisfacción de las necesidades del sujeto: un conjunto de condiciones externas o internas que provocan la actividad del sujeto y determinan su dirección; el objeto (material o ideal) que motiva y determina la elección de la dirección de la actividad por la cual se lleva a cabo; la razón consciente que subyace a la elección de acciones y acciones de un individuo.

En sociología, el motivo se considera como “la necesidad percibida por el sujeto de lograr ciertos beneficios, las condiciones deseadas de actividad” y como “motivaciones internas para la actividad de los individuos y las comunidades sociales” en contraste con los estímulos externos. Ya señalamos que los incentivos como condiciones objetivas de las acciones de las personas pueden convertirse en motivos si se vuelven subjetivamente significativos y satisfacen las necesidades del sujeto. Los filósofos, basándose en la investigación en la ciencia psicológica del desarrollo de los motivos, llegan a la conclusión de lo inevitable. surgimiento del proceso de formación de la actividad individual dentro y sobre la base de la actividad conjunta (colectiva) Las tres ciencias definen los motivos como motivaciones internas (una necesidad percibida), señalando al mismo tiempo la necesidad de condiciones externas (incentivos) para realizar esta necesidad.

La motivación es una de las principales funciones de cualquier directivo, y

Es con su ayuda que se ejerce el impacto en el personal de la empresa. La gestión de personal debe influir en la motivación de las personas para que el empleado tenga ganas de trabajar, ganas de mostrar su mejor lado. En su trabajo, un gerente debe crear integridad, debe ser consciente de cuál será el resultado final del trabajo. Al mismo tiempo, sus subordinados deben ver la importancia del trabajo (tener incentivos materiales), deben tener la oportunidad de participar en la toma de decisiones y, por supuesto, debe existir una conexión entre el gerente y el empleado.

El Estado es otro elemento del entorno externo responsable de la motivación efectiva. El papel del gobierno es crear leyes que las empresas y los trabajadores deben seguir. Las leyes deben reflejar los intereses valorativos de la sociedad y garantizar la protección de los derechos de los trabajadores, la protección social de los segmentos de la población con bajos salarios y bajos ingresos. Todos los trabajadores deben ser iguales ante la ley. El principal conjunto de leyes laborales es el Código del Trabajo . Sin embargo, no basta con crear leyes. Es necesario controlar su implementación, ya que muchos gerentes, principalmente empresarios sin escrúpulos, en la búsqueda de maximizar las ganancias, violan las disposiciones del Código del Trabajo por ejemplo, puede haber un artículo que estipula la”Prohibición del trabajo forzoso”, obligando sus empleados a trabajar los fines de semana y días festivos, sin darles la oportunidad de tomar vacaciones completas según lo previsto, etc. Por lo tanto, el Estado debe crear órganos e inspecciones especiales, como el Ministerio de Trabajo y Protección Social con sus distintas divisiones acá biene SUNAFIL, que tienen derecho a controlar el cumplimiento por parte de los jefes de las organizaciones de las normas y requisitos de las leyes pertinentes, y los gerentes negligentes deben ser multados y procesados. Los trabajadores, al conocer la protección de sus derechos por parte de las agencias gubernamentales, trabajarán de manera más eficiente. Pero básicamente la motivación laboral se forma en empresas específicas. La evaluación del desempeño de un empleado depende principalmente del gerente. Por tanto, debe ser objetivo y justo.

Al planificar y organizar el trabajo, el gerente determina que

la organización que dirige debe realizar específicamente quién, cómo y cuándo, en su opinión, debe hacerlo. Si la elección de estas decisiones se hace de manera efectiva, entonces el gerente tiene la oportunidad de coordinar los esfuerzos de muchas personas y realizar conjuntamente las capacidades potenciales de un grupo de trabajadores.

El director de la empresa traduce sus decisiones en acciones, aplicando en la práctica los principios básicos de la motivación. Las personas que trabajan en organizaciones modernas suelen ser mucho más educadas y ricas que en el pasado, por lo que los motivos de su trabajo son más complejos y difíciles de influir.

La eficacia de la motivación, como otros problemas de gestión.

La actividad siempre está relacionada con una situación específica.

La tarea de un directivo o empresario es comprender qué motivos predominan entre la mayoría de los empleados de una empresa para darles la oportunidad de satisfacer sus necesidades a cambio de un trabajo eficaz. Un emprendedor debe disponer de varias áreas en las que pueda motivar a sus empleados. 

 1 Métodos de acción disciplinaria

 Esto significa que la eficacia de la acción disciplinaria depende de la fuerza, el momento de su aplicación y la elección de las condiciones del castigo o la recompensa. Al seleccionar correctamente los cuatro factores, un gerente puede lograr los máximos resultados, pero si el jefe actúa espontáneamente sin pensarlo, el efecto de su influencia será mínimo o incluso negativo.

El motivo de un empleado de cualquier empresa es una actitud consciente hacia sus actividades.

Apoyo interno al propio comportamiento, que expresa la necesidad o disposición para actuar. Hay mucha evidencia de esto. Por ejemplo, un motivo material es ganarse la vida. Y cómo se satisfará este motivo depende de la persona, de la moralidad que le es inherente (su conciencia). El motivo espiritual está determinado por el interés por el contenido de la obra, cuando una persona deja de sentirse sólo un intérprete. El motivo social está en contacto directo con el espiritual y representa la ocupación de una determinada posición social (estatus). 

El motivo suele preceder a la acción. Y se manifiesta como un núcleo motivacional inherente a cada persona y no puede dividirse en varios componentes.

Los motivos se basan en las necesidades humanas, generadas por la falta de algo, la necesidad de algo, sin lo cual siente un estado de malestar, desequilibrio interno y externo y, en consecuencia, el deseo de superarlos. “La necesidad es una falta fisiológica o psicológica de algo”. Estas necesidades son de dos tipos: innatas (fisiológicas) y adquiridas (sociales). El primero incluye, por ejemplo, las necesidades de alimento, agua, calor; al segundo: en la comunicación, la adquisición de conocimientos, la autorrealización. Cuando una persona toma conciencia de sus necesidades, tiene el deseo de satisfacerlas y, en consecuencia, el interés por el tipo de actividad con la que se puede lograr. Sin embargo, los intereses sólo pueden realizarse en la práctica cuando surgen las condiciones apropiadas para ello, que permitan a las personas satisfacer realmente sus necesidades.

La motivación es el proceso de elección consciente por parte de una persona de un tipo de comportamiento u otro, determinado por la influencia compleja de factores externos (incentivos) e internos (motivos).

La motivación es la relación entre el comportamiento humano y los motivos que determinan este comportamiento; un conjunto de fenómenos psicológicos que reflejan la presencia en la psique humana de una cierta disposición que orienta el logro de una meta. Al mismo tiempo, el objetivo y el motivo no coinciden: dependiendo de las circunstancias, el mismo motivo puede realizarse en acciones que difieren en sus objetivos, y acciones aparentemente idénticas pueden tener diferentes motivos.

Varios autores comparten fundamentalmente los conceptos de “motivación del personal de una organización” y “estimulación del personal de una organización”. Por “motivación del personal de una organización” nos referimos a motivos internos determinados por las necesidades de una persona y que la impulsan a actuar. Por “estimulación” se entienden todas las influencias externas que el empleador ejerce sobre el empleado con el fin de incentivarlo a completar las tareas asignadas. Desde este punto de vista, lo que habitualmente se denomina “sistema de motivación” es un “sistema de incentivos”. Dado que en la práctica en la mayoría de los casos no se hace ninguna distinción significativa entre estos conceptos, pueden utilizarse como sinónimos. La esencia práctica de los conceptos “motivo del trabajo” y “estímulo del trabajo” es idéntica. En el primer caso, estamos hablando de un empleado que se esfuerza por obtener un beneficio a través del trabajo (motivo). En el segundo, sobre el tema de la gestión, que tiene un conjunto de beneficios necesarios para el empleado y se los proporciona bajo la condición de actividad laboral efectiva (incentivo).

  El subsistema de gestión de la motivación y estimulación del trabajo del personal realiza las siguientes funciones: gestión de la motivación y estimulación del comportamiento laboral, racionamiento y arancelización del proceso laboral, desarrollo de sistemas de remuneración, desarrollo de formas de participación del personal en las ganancias y el capital, desarrollo. de formas de incentivos inmateriales para el personal, organización del soporte normativo y metodológico para el sistema de gestión de personal.

La motivación laboral es el proceso de estimular a un ejecutante individual o a un grupo de personas para que realicen actividades encaminadas a lograr los objetivos de la organización, para llevar a cabo productivamente las decisiones tomadas o el trabajo planificado.

El motivo del trabajo se forma sólo en el caso de que la actividad laboral sea, si no la única, la condición principal para obtener beneficios.

Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos es de gran importancia para la formación de motivos laborales. Si obtener un beneficio no requiere mucho esfuerzo o es muy difícil de obtener, entonces la mayoría de las veces no se forma el motivo para trabajar.

La formación de un motivo laboral se produce si existe una

el sujeto de gestión tiene el conjunto necesario de bienes correspondientes

necesidades humanas socialmente determinadas. para recibir beneficios

Se requieren esfuerzos laborales personales del empleado. La actividad laboral permite al empleado obtener estos beneficios con menores costes materiales y morales que cualquier otro tipo de actividad.

Estos son los principales métodos para fomentar un trabajo eficaz y de alta calidad:

– métodos cuyo principal resultado es la remuneración material y otros incentivos materiales (salarios, participación en los beneficios, venta de acciones, etc.);

– métodos cuyo principal resultado sean recompensas o incentivos psicológicos (satisfacción en el trabajo, reconocimiento público, contacto personal con la dirección, etc.);

– eliminación de incentivos negativos (desigualdad de oportunidades para una carrera empresarial, injusticia, engaño, etc.);

– métodos administrativos (disciplinarios) (amonestación, amonestación pública, privación de privilegios, amonestación, despido, etc.).

Los incentivos no materiales son importantes (confianza de la dirección, reconocimiento del valor del empleado para la organización, etc.).

Un motivo laboral importante en la gestión puede ser una clara perspectiva de carrera empresarial, especialmente para un directivo o un joven especialista.

La motivación es el proceso de inducir a una persona a realizar una determinada actividad con la ayuda de factores intrapersonales y externos. Existen varios métodos de motivación, de los cuales nombraremos los siguientes: 

* motivación normativa: inducir a una persona a un determinado comportamiento a través de influencias ideológicas y psicológicas: persuasión, sugestión, información, infección psicológica, etc.; 

* motivación coercitiva, basada en el uso del poder y la amenaza de deterioro en la satisfacción de las necesidades del empleado si no cumple con los requisitos pertinentes; 

* estimulación – influencia no directamente sobre el individuo, sino sobre circunstancias externas con la ayuda de beneficios 

– incentivos que alientan al empleado a adoptar un determinado comportamiento. Los dos primeros métodos de motivación son directos porque implican un impacto directo en una persona, el tercer método, la estimulación, es indirecto, ya que se basa en la influencia de factores externos, los incentivos. Por lo tanto, si formulamos una tesis accesible sobre motivación, debería sonar algo como esto: “ La motivación es el componente más importante de una actividad eficaz. Determina qué tan bien las personas hacen su trabajo y logran sus objetivos, incluido, por ejemplo, el objetivo de ganar más dinero. Si no hay motivación en la organización para desempeñarse, es probable que los empleados dejen ese trabajo”.

Repaso de las principales teorías de la motivación.

Tradicionalmente, en los trabajos de los investigadores de la motivación de los empleados, varias teorías motivacionales se dividen en dos categorías: procedimentales y sustantivas.

Las teorías del contenido de la motivación se basan en la identificación de aquellas motivaciones internas (necesidades) que nos obligan a actuar de una manera y no de otra. Este grupo incluye los conceptos de Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg y otros.

A. Maslow (1908-1970) fue uno de los fundadores más destacados de la psicología humanista. Propuso la siguiente jerarquía de necesidades que motivan el trabajo, son cinco:

• fisiológicos: necesidades de alimentos, agua, calor, etc., que garantizan la supervivencia humana;

• necesidades de seguridad y estabilidad, que reflejan el deseo del individuo de garantizar la satisfacción de las necesidades fisiológicas de forma continua, manteniendo un cierto nivel de vida y la previsibilidad de su propio destino;

• necesita pertenecer a un determinado grupo social, lo que expresa el deseo de una persona de convertirse en un ser social reconocido que mantiene contactos constantes con otros miembros de la sociedad;

• necesidades de estatus social, que expresan el deseo de una persona de que la sociedad evalúe positivamente su individualidad, adquiriendo una determinada posición social;

• necesidades de autorrealización, que reflejan el deseo de una persona de realizar su potencial interior, su talento

Estas necesidades aparecen en una secuencia determinada. Si una persona no ha satisfecho sus necesidades básicas: fisiológicas, de seguridad y de estabilidad, entonces el gerente, teniendo esto en cuenta, puede influir más eficazmente en su motivación. En el aparato gubernamental, por ejemplo, aumentando los salarios, estableciendo ciertos beneficios y garantías, brindando mayores oportunidades de crecimiento profesional y autorrealización.

 2 Jerarquía de necesidades (pirámide de Maslow).

Según la teoría de Maslow, todas estas necesidades pueden organizarse en forma de una estructura jerárquica estricta (“pirámide”). Con esto quería demostrar que las necesidades de los niveles inferiores (primarios) requieren satisfacción y, por tanto, influyen en el comportamiento humano antes de que las necesidades de los niveles superiores comiencen a afectar la motivación. En cualquier momento dado, una persona se esforzará por satisfacer la necesidad que es más importante para ella. Dado que con el desarrollo de una persona como individuo se amplían sus capacidades potenciales, la necesidad de autoexpresión nunca podrá satisfacerse por completo. Por tanto, el proceso de motivar el comportamiento humano a través de sus necesidades es interminable. Para que el siguiente nivel superior de la jerarquía de necesidades comience a influir en el comportamiento humano, no es necesario satisfacer completamente la necesidad del nivel inferior. Incluso si en este momento prevalece una de las necesidades consideradas, entonces una persona en su actividad no solo se guía por ella.

  • Necesidades fisiológicas que son necesarias para la vida y la existencia. Estas incluyen las necesidades de comida, bebida, refugio, descanso y otras. Desde el punto de vista de la motivación laboral, los consideramos materiales, lo que incluye la necesidad de salarios estables, así como otras recompensas monetarias. Satisfacer las necesidades de este grupo es posible mediante métodos de incentivos materiales.
  • La necesidad de seguridad (en nuestro caso incluye la necesidad de confianza en el futuro). Estas son las necesidades de protección contra los peligros físicos y psicológicos del mundo exterior y la confianza en que las necesidades fisiológicas (materiales) serán satisfechas en el futuro. Esta confianza se basa en las garantías de pensión y seguridad social que puede proporcionar un buen trabajo confiable, garantías sociales, así como varios tipos de seguro social (médico, pensión, etc.).
  • La necesidad de pertenencia y amor (en el caso de describir la motivación para el trabajo, se denominan necesidades sociales). Estas necesidades se expresan en el hábito a largo plazo de trabajar en un determinado equipo y en relaciones amistosas con los compañeros de trabajo. A menudo, incluso si sus salarios son insuficientes, los trabajadores no abandonan su lugar de trabajo en busca de algo mejor precisamente porque sus necesidades sociales están bien satisfechas.

Para satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores en el proceso de trabajo colectivo, se deben realizar las siguientes actividades:

  • dar a los empleados trabajo que les permita comunicarse durante sus actividades laborales;
  • celebrar reuniones periódicas con los subordinados;
  • tratar de no destruir los grupos informales que hayan surgido si no causan un daño real a la organización;
  • Crear condiciones para la actividad social de los miembros de la organización fuera de su marco.
  • La necesidad de reconocimiento (respeto) incluye las necesidades de autoestima, logros personales, competencia y respeto de los demás.

Para satisfacer las necesidades de reconocimiento de sus empleados, un directivo puede aplicar las siguientes medidas:

  • ofrecer a los subordinados un trabajo más significativo;
  • evaluar y fomentar altamente los resultados laborales logrados por los subordinados;
  • delegar derechos y poderes adicionales a los subordinados;
  • Proporcionar formación y reciclaje que mejore la competencia.
  • La necesidad de autorrealización (autoexpresión) es la necesidad de realizar el propio potencial y crecer como individuo. Según Maslow, la fuente principal de la actividad humana, el comportamiento y las acciones humanas es el deseo continuo de una persona de autorrealización, el deseo de autoexpresión. La autorrealización es un fenómeno innato, es parte de la naturaleza humana.

Para satisfacer las necesidades de autoexpresión de los empleados, usted debe:

  • brindar a los subordinados oportunidades de capacitación y desarrollo que les permitan explotar plenamente su potencial;
  • dar a los subordinados un trabajo complejo e importante que requiera su total compromiso;
  • Fomentar y desarrollar habilidades creativas en los subordinados. La conclusión general que llega a A. Maslow sobre las necesidades básicas es la siguiente: “Nuestra idea de la jerarquía de necesidades será más realista si introducimos el concepto de medida de satisfacción de las necesidades y decimos que las necesidades inferiores siempre se satisfacen hasta cierto punto”. en mayor medida que los superiores. Después del surgimiento de la teoría de A. Maslow, los gerentes de diversos rangos comenzaron a comprender que la motivación de las personas está determinada por una amplia gama de sus necesidades. Para motivar a una persona en particular, un líder debe permitirle satisfacer sus necesidades más importantes mediante un curso de acción que contribuya al logro de las metas de toda la organización.

El modelo de motivación creado por David McClelland se basa en las necesidades de niveles superiores. Su autor creía que las personas tienen tres necesidades: poder, éxito y pertenencia.

La teoría de D. McClelland (la teoría de las necesidades adquiridas) prevé tres necesidades:

—————- necesidad de logro (fijar metas, lograrlas);

—————- necesidad de participación (deseo de comunicarse, trabajar con personas);

—————- necesidad de gobernar (por el bien del poder mismo, por el bien de lograr un objetivo).

Los elementos del sistema de necesidades según D. McClelland no tienen jerarquía y se influyen mutuamente.

El modelo de motivación de McClelland también se basa en las necesidades, pero con énfasis en las necesidades de nivel superior (poder, éxito y pertenencia). Las personas con fuertes necesidades de poder, éxito e implicación deben ser motivadas fijándoles tareas relacionadas con la manifestación de influencia, influencia, cualidades de liderazgo, o con un grado moderado de riesgo o posibilidad de fracaso al delegar autoridad, fomentando la iniciativa, o mantener o establecer amistades, relaciones de mentoría].

Teoría de los dos factores de F. Herzberg (motivacional – higiénico).

El modelo de F. Herzberg se basa en las necesidades y fue propuesto en la segunda mitad de los años 50 del siglo XX. Reside en que los niveles de satisfacción e insatisfacción que los empleados perciben al realizar su trabajo son valores diferentes, determinados por cosas diferentes. F. Herzberg llamó motivadores al complejo de factores que determinan el nivel de satisfacción laboral (éxito, promoción, reconocimiento y aprobación de los resultados del trabajo, alto grado de responsabilidad, oportunidades de crecimiento creativo y empresarial). Un complejo que incluye las políticas de la empresa y la administración, las condiciones de trabajo, los ingresos, las relaciones interpersonales con los gerentes, colegas y subordinados, el grado de control directo sobre el trabajo, se denominan factores de higiene que determinan el nivel de insatisfacción. Si los primeros están directamente relacionados con el trabajo en sí, los segundos están relacionados con el entorno que rodea el trabajo. Las investigaciones de F. Herzberg muestran que la productividad de los trabajadores está estrechamente relacionada con situaciones caracterizadas por factores higiénicos y motivacionales favorables.

Según la teoría de K. Alderfer, las necesidades humanas se pueden combinar en tres grupos:

・necesidades de existencia (seguridad, necesidades fisiológicas);

—————- necesidades de comunicación (pertenecer a un grupo, tener amigos, etc.);

—————- Necesidades de crecimiento (necesidad de reconocimiento, autoafirmación).

Las necesidades están ordenadas jerárquicamente, pero el movimiento puede ir en dos direcciones: hacia arriba y hacia abajo. Si una persona no está satisfecha con las necesidades del nivel superior, entonces el grado de influencia de las necesidades del nivel inferior aumenta y la persona cambia a este nivel.

A diferencia de las teorías sustantivas de la motivación, basadas en las necesidades de las personas y los factores relacionados que determinan su comportamiento, las teorías de procesos ven la motivación de una manera diferente. Analizan cómo una persona distribuye sus esfuerzos para lograr sus objetivos y qué tipo específico de comportamiento elige. Las teorías de procesos no cuestionan la existencia de necesidades, pero creen que el comportamiento de las personas no solo está determinado por ellas. Según estas teorías, el comportamiento de un individuo es también función de sus percepciones y expectativas asociadas a una situación determinada, y de las posibles consecuencias del tipo de comportamiento elegido por el individuo.

Las teorías de proceso de la motivación se basan principalmente en el comportamiento de las personas, teniendo en cuenta su percepción y cognición. Estos incluyen la teoría de las expectativas de K. Lewin, las preferencias y expectativas de V. Vroom, la teoría de la justicia de S. Adams, el modelo de Porter-Lawler, la teoría de “X” e “Y” de D. McGregor y otros. .

El modelo de expectativas de motivación de V. Vroom se basa en la posición de que la presencia de una necesidad activa no es la única condición necesaria para motivar a una persona a lograr una meta. La intensidad de la motivación se refiere al grado en que una persona desea implementar un comportamiento. Dependiendo del fortalecimiento o debilitamiento de este deseo, la intensidad de la motivación también fluctúa. La intensidad de la motivación está determinada por cómo una persona evalúa el resultado de la conducta y el grado de confianza en que la conducta conducirá al resultado deseado. A medida que ambos factores aumentan, aumenta la intensidad de la motivación o el deseo del individuo de realizar la conducta. Los científicos estadounidenses L. Porter y E. Lawler desarrollaron una teoría de proceso complejo de la motivación, que incluye elementos de la teoría de las expectativas y la teoría de la justicia. Hay cinco variables en este modelo: esfuerzo realizado, percepción, resultados obtenidos, recompensa, grado de satisfacción. De acuerdo con el modelo creado se puede determinar la siguiente dependencia: los resultados laborales alcanzados dependen del esfuerzo realizado por el empleado, sus habilidades y características, así como de su conciencia de su rol. El nivel de esfuerzo ejercido estará determinado por el valor de la recompensa y el grado de confianza en que un determinado nivel de esfuerzo implicará realmente un nivel de recompensa muy específico. Además, en la teoría de Porter-Lawler se establece una relación entre recompensa y resultados, es decir, el empleado satisface sus necesidades a través de la recompensa recibida por los resultados obtenidos. 

3 Modelo de motivación de Porter-Lawler.

Además de esto, los autores del modelo aportan tres características más del proceso de motivación:

– el valor de la recompensa esperada está determinado por las recompensas tanto internas (que surgen del proceso de realización de la tarea en sí) como externas (son de naturaleza externa en relación con la tarea);

– el grado de eficacia de un empleado en el desempeño de una tarea que se le ha asignado depende principalmente de lo que, en opinión de este empleado, debe hacerse para completar esta tarea y de su capacidad para implementarla;

– el sentido de justicia de la recompensa afecta al grado de satisfacción resultante de la recompensa.

La teoría de la justicia (igualdad) de S. Adams se basa en la comparación de la remuneración con el esfuerzo realizado y la relación de esta remuneración con la remuneración de otros trabajadores que realizan un trabajo similar.

La práctica demuestra que si un empleado cree que le pagan mal, empieza a trabajar peor. Si le pagan de más, su actitud hacia el trabajo, por regla general, no cambia. La principal conclusión de la teoría para la práctica de la gestión: hasta que los empleados comiencen a creer que reciben una remuneración justa, tenderán a reducir la intensidad de su trabajo. Teoría “X” e “Y” de D. McGregor. Esta teoría está algo aislada de otras teorías de procesos de motivación descritas. Debido a que describe los tipos y el comportamiento de los líderes organizacionales, en la gestión a menudo se clasifica como una teoría del poder y el liderazgo. Sin embargo, debido a que los gerentes también son empleados del equipo, quienes se caracterizan por la motivación laboral y un determinado comportamiento en el proceso de trabajo, también se clasifica como una teoría procesual de la motivación. Como característica de comportamiento de un líder, D. McGregor identificó el grado de control sobre sus subordinados. Los polos extremos de esta característica son el liderazgo autocrático y democrático. Liderazgo autocrático significa que el líder impone sus decisiones a sus subordinados y centraliza la autoridad. En primer lugar, se trata de la formulación de tareas para los subordinados y las normas para su trabajo. McGregor llamó teoría “X” a los requisitos previos para el estilo de comportamiento autocrático de un líder. Segun ella:

  • El hombre es perezoso por naturaleza, no le gusta trabajar y lo evita por todos los medios posibles;
  • Una persona carece de ambición, evita la responsabilidad y prefiere dejarse guiar;
  • El trabajo eficaz sólo se logra mediante la coerción y la amenaza de castigo.

El liderazgo democrático significa que el líder evita imponer su voluntad a sus subordinados y los incluye en el proceso de toma de decisiones y determinación de las normas laborales. McGregor llamó a los requisitos previos para un estilo democrático de comportamiento de un líder la teoría “Y”. Segun ella:

  • El trabajo de parto para una persona es un proceso natural;
  • En condiciones favorables, una persona se esfuerza por lograr la responsabilidad y el autocontrol;
  • Es capaz de soluciones creativas, pero se da cuenta de estas habilidades sólo parcialmente. Son estas personas y este estilo de liderazgo los más adecuados para lograr una motivación eficaz en las condiciones del mercado. La conclusión del estudio de las teorías del proceso de motivación es que el alto desempeño laboral es la causa de la satisfacción, no su consecuencia.

Los gerentes y líderes pueden utilizar diferentes formas de estimular a sus subordinados y colegas. Estos métodos y métodos incluyen pautas generales para las acciones de los gerentes encaminadas a asegurar las condiciones para la satisfacción de las necesidades de los subordinados mediante la implementación de un comportamiento consistente con los objetivos de la organización.

El estudio de las teorías de la motivación proporciona una comprensión de los patrones de formación y funcionamiento de esta misma motivación, introduce condiciones y principios científicamente fundamentados del proceso de motivación y la naturaleza de las relaciones que surgen en el curso de la motivación.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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