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Tutorial  Gestión de Recursos Humanos 10

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Comparación de la efectividad de varios métodos de búsqueda y selección de personal.

Métodos de búsqueda y selección de personal.Resultado del importe total de todos los tipos (%)Tasa de aceptación de las propuestas enviadasTasa de aceptación de ofertas de trabajo
Personas que presentaron su solicitud por escrito en busca de trabajo.35658
Publicación de anuncios.32140
Varias agencias14232
Colocación directa en universidades.8213
Reclutamiento dentro de la empresa.710sesenta y cinco
Personas que ingresaron accidentalmente a la organización en busca de trabajo.2657
Directorios-listas de solicitantes de empleo2882

Además de los indicadores cuantitativos de la efectividad del servicio de personal en la búsqueda y selección de nuevos empleados, también se puede utilizar un indicador cualitativo, que se calcula mediante la siguiente fórmula:

KN = (RK + Pr + O): Ch,

donde KN es la calidad de los trabajadores contratados,%;

RK: calificación total promedio de la calidad del trabajo realizado por los empleados contratados;

Pr es el porcentaje de nuevos empleados promovidos en un año;

O – el porcentaje de nuevos empleados que permanecen en el trabajo después de un año;

H: el número total de indicadores tenidos en cuenta en el cálculo.

Las personas responsables de la selección de personal en las organizaciones modernas suelen ser las siguientes:

1. Responsable del departamento de RRHH.

2. Responsable de contratación.

3. Responsable de Relaciones Laborales.

Métodos de selección.

Todos los métodos de selección se pueden dividir en dos grupos:

    – Los métodos activos  incluyen entrevista, observación y pruebas. Los datos de entrada para ellos son métodos pasivos;

   – Los métodos pasivos  incluyen el estudio de un expediente personal (obtención de la información, características, certificados necesarios), interrogatorio.

     “Prueba – reevaluación”.  Comparar la similitud de los resultados de dos o más pruebas similares realizadas en días diferentes nos permite juzgar su confiabilidad.

     “Formas paralelas”.  El método consiste en comparar los resultados de varios métodos de selección alternativos. Si los resultados son iguales o similares, el método puede considerarse confiable.

     «Dividir en mitades» . Este método consiste en dividir la prueba en dos partes con el fin de determinar la similitud o diferencia de sus resultados, lo que asegura la calidad.

  Toda la selección se divide en dos direcciones:   selección primaria  y secundaria .

     La selección primaria  comienza con un análisis de la lista de candidatos en términos de su cumplimiento de los requisitos de la organización para un futuro empleado. El objetivo principal de la selección primaria es filtrar a los candidatos que no tienen el conjunto mínimo de características necesarias para ocupar un puesto vacante.

   Los métodos de selección primarios dependen de los objetivos, el presupuesto de la organización y el puesto vacante. Los métodos de selección primaria más comunes son los siguientes.

1.  Análisis de datos personales .

2.  Pruebas

Actualmente, existe una gran cantidad de pruebas destinadas a determinar los rasgos de personalidad. En la forma más general, se pueden combinar en varios grupos:

  • pruebas de capacidad (examinar conocimientos, habilidades intelectuales);
  • pruebas de habilidades (estudio de la coordinación ojo-mano);
  • pruebas estéticas (identificación de preferencias musicales, literarias);
  • pruebas fisiológicas (electrocardiograma);
  • observaciones aleatorias (precisión de la escritura, inquietud, número de respuestas vagas), etc.

   3.   Métodos de evaluación no tradicionales . Estos incluyen examen de escritura, polígrafo, pronósticos astrológicos y grafología.

   La etapa de selección primaria finaliza con la creación de una lista limitada de candidatos.

       La selección secundaria  es el proceso de seleccionar candidatos de una lista limitada.

  El método más común  de selección secundaria  son las entrevistas de varios  tipos : bibliográficas, situacionales y de criterio.

  La redacción de las preguntas determina en gran medida el éxito de la entrevista. Se distinguen los siguientes tipos de preguntas.

     Preguntas cerradas . La respuesta para ellos es “sí” y “no”. Por ejemplo, “¿tienes una educación superior?” Estas preguntas son útiles si necesita comprobar hechos básicos o continuar una conversación con una persona nerviosa.

     Preguntas abiertas . Comienzan con las palabras “cómo”, “qué”, “por qué”. Por ejemplo, “¿por qué quieres trabajar en nuestra organización?” Obligan a una persona a hablar más, le dan la oportunidad de expresar sus opiniones. Como resultado, el entrevistador recibe mucha información.

     Preguntas limitadas . Comienzan con las palabras “dónde”, “cuál”, “cuándo”. Por ejemplo, “¿de qué universidad te graduaste?” Estas preguntas se pueden utilizar para establecer hechos.

     Preguntas hipotéticas . Formulado de la siguiente manera: “¿Qué harías si…?” Pueden ayudar a evaluar cómo se comportará una persona en un entorno laboral. Sin embargo, conviene recordar que en una situación real la reacción puede ser diferente.

     Preguntas dificiles . Por ejemplo, preguntar sobre aficiones y tiempo libre al mismo tiempo puede confundir al candidato, ya que no sabrá qué parte de la pregunta responder primero.

    Preguntas sugerentes . Las respuestas a dar se indican de antemano. Deben evitarse. Por ejemplo, “Me gustan los empleados proactivos. ¿Tomas a menudo la iniciativa? 

      El proceso de entrevista se divide en varias etapas.

    La primera etapa  es la preparación para la entrevista. Se determina la lista de preguntas a formular, el lugar y la hora de la entrevista. El éxito de la entrevista depende en un 80% de la calidad de la preparación.

    La segunda etapa  se refiere a la comunicación directa entre el candidato para el puesto vacante y el entrevistador. Ocupa alrededor del 15% del tiempo total de su implementación. Los principales métodos de trabajo del entrevistador son: estímulo, aprobación del solicitante, evitación de valoraciones críticas y negativas.

    La tercera etapa  , la parte principal de la entrevista (alrededor del 80% del tiempo total de la conversación), consiste en obtener la información más completa del candidato. El representante de la organización escucha más de lo que habla y no deja ningún detalle sin aclarar.

    La cuarta etapa  es la etapa final (aproximadamente el 5% del tiempo de la entrevista), la finalización de la conversación y el resumen. La principal tarea del entrevistador es evitar juzgar al solicitante.

  Así, una vez finalizados los procedimientos de contratación y selección, se concluye un contrato de trabajo con un candidato que cumple con los requisitos necesarios de la organización, se toma posesión y comienza a trabajar.

      Un contrato de trabajo  es un acuerdo entre un empleado y un empleador sobre el desempeño personal por parte del empleado de su función laboral a cambio de una remuneración.

      El contenido del contrato de trabajo  es la gama de condiciones bajo las cuales se espera que se utilice el trabajo del empleado y que las partes acuerdan. Los términos del contrato se dividen en  básico  o esencial  y  adicional  u  opcional  (artículo Código del Trabajo del país ).

Inducción oficial

   La introducción a un puesto se refiere a todo el proceso de aceptación de un empleado el primer día en un nuevo lugar, familiarizándolo con las reglas y procedimientos de trabajo, con los empleados y sus responsabilidades inmediatas, así como con las tradiciones y cultura del lugar. empresa empleadora.

 Tipos de entrevistas :

      Entrevista biografica.  Su tarea es conocer la experiencia pasada del candidato para predecir sus capacidades y habilidades, aclarar diversos aspectos de la actividad profesional del candidato que no se divulgan en el currículum.

      Entrevista situacional.  Se pide al candidato que resuelva varias situaciones prácticas (problemas hipotéticos o reales). Este método le permite identificar las habilidades generales y analíticas del candidato, los enfoques que utiliza para resolver problemas no estándar y su capacidad para salir de situaciones difíciles.

       Entrevista estructurada.  Su objetivo es identificar las cualidades profesionales y personales del candidato mediante una lista estructurada de preguntas previamente desarrollada. Es el tipo más común y puede combinar elementos de todos los demás tipos de entrevistas.

       Entrevista sobre competencias.  El propósito de este tipo de entrevista es determinar el nivel de cumplimiento del candidato con las competencias clave requeridas para trabajar en una organización determinada y en un puesto determinado. Para determinar el nivel de competencia, así como las oportunidades para su desarrollo, el entrevistador durante el proceso de entrevista se refiere a la experiencia pasada del candidato.

       Entrevista de estrés  : con el objetivo de evaluar la resistencia del candidato al estrés, su capacidad para comportarse correctamente en situaciones provocativas y estresantes, la rapidez y eficiencia en la toma de decisiones, etc. Al candidato se le hacen preguntas provocativas, incorrectas, en condiciones incómodas e incómodas (en habitaciones ruidosas), cuando el solicitante está constantemente distraído y tiene dificultad para concentrarse. Por ejemplo, “¿Está seguro de que merece el salario que solicita?” o “¿Por qué deberíamos contratarte?” etc. Este tipo de entrevista es realizada por dos o más entrevistadores, con la participación de superiores directos, lo que aumenta el componente de estrés. Esta metodología se utiliza, por regla general, para evaluar candidatos para puestos en los que tienen que trabajar en situaciones atípicas (por ejemplo, recepcionista, oficial de seguridad, etc.).

   Hay varios  tipos principales de conversación en alquiler :

        Según el esquema  , las conversaciones son algo limitadas, la información recibida no da una idea amplia sobre el solicitante, el curso de la conversación no se puede adaptar a las características del candidato, lo limita y reduce las posibilidades de obteniendo informacion.

        Débilmente formalizado  : solo las preguntas principales se preparan de antemano, el conductor tiene la oportunidad de incluir otras preguntas no planificadas, cambiando de manera flexible el curso de la conversación. El entrevistador debe estar mejor preparado para poder ver y registrar las reacciones de los candidatos y seleccionar entre una variedad de posibles preguntas exactamente aquellas que actualmente merecen más atención.

       No según un plan  : sólo se prepara de antemano una lista de los temas que deben tratarse. Para un entrevistador experimentado, esta conversación es una gran fuente de información.

En el curso del estudio del tema de la selección de personal, su lugar en el sistema de gestión de personal, se dio una definición del concepto de selección de personal, se consideraron los factores que influyen en el proceso de selección, los requisitos para los candidatos y las fuentes de su formación, fuentes Se revelaron las formas de atraer personal, se dieron a conocer métodos cualitativos y cuantitativos para evaluar la efectividad del trabajo del sistema de gestión de selección de personal, se divulgan los métodos de selección de personal y se identifican los responsables de la selección de personal.

Descripción del puesto de gerente de recursos humanos (especialista)

APROBADO Director General Apellido I.O. ________________ “________”_____________ ____ G.

1. Disposiciones generales

1.1. El director de recursos humanos pertenece a la categoría de especialistas. 

1.2. El director de RRHH es designado para el cargo y destituido del mismo por orden del director general de la empresa. 

1.3. El director de recursos humanos depende directamente del director ejecutivo/director de recursos humanos/jefe del departamento de recursos humanos de la empresa. 

1.4. Durante la ausencia del responsable de RR.HH., sus derechos y responsabilidades se transfieren a otro funcionario, según se anuncia en la orden de la organización. 

1.5. Para el puesto de gerente de recursos humanos se designa a una persona que cumple con los siguientes requisitos: educación: educación superior o superior incompleta, experiencia en un trabajo similar de al menos un año. 

1.6. El director de recursos humanos se guía en sus actividades por: 

– actos legislativos del país ; – Los estatutos de la empresa, el reglamento interno de trabajo y demás normas de la empresa;

 – órdenes e instrucciones de la dirección; 

– esta descripción del trabajo.

2. Responsabilidades laborales de un gerente de recursos humanos (especialista)

El gerente de RR.HH. desempeña las siguientes responsabilidades laborales: 2.1. Garantiza que la empresa cuente con trabajadores de las profesiones, especialidades y calificaciones necesarias. 

2.2. Determina la necesidad de personal, estudia el mercado laboral con el fin de determinar posibles fuentes de provisión del personal necesario. 

2.3. Realiza entrevistas, pruebas y otras actividades para determinar las habilidades profesionales y las cualidades socio-psicológicas del personal que trabaja y de los candidatos a puestos vacantes. 

2.4. Realiza actividades de inducción y adaptación de nuevos empleados. 

2.5. Organiza la formación del personal, coordina el trabajo para mejorar las cualificaciones de los empleados y desarrollar sus carreras empresariales.

 2.6. Comunica información sobre asuntos de personal y decisiones críticas de personal a todos los empleados. 

2.7. Organiza evaluación de los resultados de la actividad laboral de los empleados, certificaciones, concursos para cubrir puestos vacantes. 

2.8. Junto con los jefes de divisiones estructurales, participa en la toma de decisiones en materia de contratación, traslados, ascensos, descensos de categoría, imposición de sanciones administrativas y despidos de empleados. 

2.9. Consulta a gerentes de varios niveles sobre cuestiones de organización de la gestión de personal. 

2.10. Participa en la planificación del desarrollo social del equipo, resolviendo conflictos y disputas laborales. 

2.11. Redacta y ejecuta acuerdos laborales (contratos), mantiene archivos personales de los empleados y otra documentación personal.

3. Derechos de un director de recursos humanos (especialista)

El responsable de RRHH tiene derecho: 3.1. Recibir información, incluida información confidencial, en la medida necesaria para resolver las tareas asignadas. 

3.2. Solicitar la información necesaria (informes, explicaciones, etc.) a los jefes de las divisiones estructurales de la empresa, especialistas y otros empleados. 

3.3. Presentar propuestas a la dirección para mejorar su trabajo y el de la empresa. 

3.4. Exigir a la dirección que cree condiciones normales para el desempeño de las funciones oficiales y la seguridad de todos los documentos generados como resultado de las actividades de la empresa. 

3.5. Tomar decisiones dentro de su competencia.

4. Responsabilidad del director de recursos humanos (especialista)

El responsable de RRHH es responsable de: 

4.1. Por incumplimiento y/o desempeño extemporáneo o negligente de sus deberes oficiales. 

4.2. Por incumplimiento de las instrucciones, órdenes y normas vigentes sobre el mantenimiento de secretos comerciales e información confidencial.

Tarjeta de calificación de gerente de recursos humanos (requisitos educativos)

INDICADORESREQUISITOS
1. Educación básica
El nivel de educaciónMás alto, segundo más alto
Perfil educativoEconómico, jurídico
Calificación del diplomaEconomista, gerente, abogado
Especialidad (especialización)Gestión de personal
forma de estudioTiempo de día
2. Educación adicionalCapacitación en el uso del programa Personal, cursos de conducción, formación en gestión de oficinas (deseable)

Ejemplo de modelo de competencias

TRABAJAR CON PERSONAS: gestión de relacionesNivel 1: Construye relaciones dentro del grupo  Adapta el estilo personal para desarrollar relaciones con colegas. Adapta la forma de presentación de la información a las necesidades de la audiencia. Establece y mantiene contacto constante con personas de las que depende y que influyen en su propio trabajo.
Nivel 2: Construye relaciones fuera del grupo Considera su influencia en el establecimiento de contactos externos. Mantiene comunicaciones externas bidireccionales periódicas. Establece y mantiene contactos externos que pueden ser beneficiosos para el negocio.
Nivel 3: Mantiene Relaciones Externas Considera diferentes estilos y valores culturales en las relaciones externas. Gestiona activamente los contactos externos dentro de la red empresarial. Organiza y aprovecha cualquier ocasión, cualquier evento para el desarrollo de las relaciones exteriores.
TRABAJAR CON PERSONAS: trabajo en equipoNivel 1: Es miembro del equipo  Inspira a sus colegas a contribuir al equipo. Observa y reconoce las contribuciones de otros miembros del equipo. Comparte experiencia e información con colegas.
Nivel 2: Apoya a los miembros del equipo Inspira a todos los miembros del equipo a realizar contribuciones valiosas a su trabajo. Determina qué requieren los miembros del equipo de soporte y brinda ese soporte. Reacciona positivamente a las contribuciones de sus colegas al equipo.
Nivel 3: Proporciona dirección al equipo  Utiliza el conocimiento de las fortalezas, intereses y cualidades que deben desarrollarse en los miembros del equipo para determinar metas personales para el trabajo en equipo. Proporciona retroalimentación a los miembros del equipo con regularidad. Garantiza que los miembros del equipo comprendan la responsabilidad personal y colectiva.
TRABAJAR CON PERSONAS: influenciaNivel 1: Crea una imagen positiva Presenta información oral y escrita clara, teniendo en cuenta su impacto en el destinatario. Se comporta de manera adecuada a la situación. Tiene una actitud positiva hacia la organización, su estructura y sus servicios.
Nivel 2: Influye en la forma de pensar de los demás.  Presenta argumentos convincentes y válidos. Expresa convincentemente su propio punto de vista. Adapta y desarrolla argumentos para lograr los resultados deseados.
Nivel 3: Cambia las opiniones de los demás.  En las negociaciones, se esfuerza por lograr un resultado mutuamente beneficioso. Intenta que cualquier nueva actividad desarrolle la actividad de las personas. Identifica y utiliza las opiniones de sus colegas para desarrollar contraargumentos o nuevas posiciones.
TRABAJAR CON INFORMACIÓN: recopilación y análisis de informaciónNivel 1: Reúne y retiene información  Encuentra y utiliza fuentes útiles de información. Determina con precisión el tipo y forma de información requerida. Recibe la información necesaria y la almacena en un formato conveniente para su uso.                                                                                                           
Nivel 2: Verifica y analiza la información  Determina la exactitud y relevancia de la información. Extrae fragmentos clave y contenido principal de toda la gama de información. Define conexiones entre diferentes bloques de información. Simplifique la información para mayor claridad de comprensión y presentación.
Nivel 3: Utiliza información para analizar el negocio.  Utiliza información extensa para evaluar la salud del negocio. Identifica nuevas oportunidades de negocio. Desarrolla opciones para mejorar las operaciones basadas en tendencias comerciales e información de marketing.
TRABAJAR CON INFORMACIÓN: toma de decisionesNivel 1: Decisiones diarias  Sigue procedimientos predeterminados para la toma de decisiones. Recopila y utiliza toda la información necesaria para tomar decisiones. Revisa y acuerda periódicamente los límites de la toma de decisiones de acuerdo con el rol. Delega decisiones a otros cuando es posible.
Nivel 2: Asegura la implementación de las decisiones  Busca diversas opciones para implementar las decisiones. Toma decisiones impopulares si la situación lo requiere. Asume la responsabilidad de tomar decisiones si es necesario para hacer avanzar las cosas.
Nivel 3: Alto nivel de toma de decisiones  Las decisiones contienen un nivel de riesgo aceptable. Las decisiones también se toman con información limitada. Demuestra la necesidad de apoyar la ejecución de decisiones en todos los niveles de gestión.
DESARROLLO EMPRESARIAL: desarrollo personalNivel 1: Se desarrolla  Construye el propio conocimiento sobre la organización, su gente y sus servicios. Busca oportunidades para desarrollar sus propias habilidades. Tiene una actitud positiva hacia la retroalimentación. Analiza y mejora periódicamente los planes de desarrollo personal.
Nivel 2: Desarrolla otros  Coordina e implementa planes de acción para el desarrollo del personal según el estándar “SMART”. Busca establecer y brindar retroalimentación positiva. Apoya a las personas en su deseo de poner en práctica los conocimientos adquiridos. Evalúa periódicamente los avances en el desarrollo personal.
Nivel 3: Desarrolla una cultura de aprendizaje  Garantiza que los planes de formación y desarrollo hagan una contribución útil al negocio. Garantiza que los procesos y procedimientos operativos inspiren el aprendizaje entre el personal. Recopila recursos para apoyar el aprendizaje en todos los niveles de la organización.
DESARROLLO EMPRESARIAL: generación y justificación de ideas.Nivel 1: Participa en la generación de ideas  Participa activamente en actividades de generación de ideas. Introduce dudas positivas sobre el valor de los métodos de ejecución dominados. Acepta y considera activamente las ideas propuestas por otros.
Nivel 2: Desarrolla ideas en soluciones  Desarrolla nuevos métodos y prácticas para poner nuevas ideas en acción. Evalúa la realidad de la implementación de ideas en los negocios. Promueve ideas con visión de futuro con energía y entusiasmo.
Nivel 3: Inspira a otros a desarrollar ideas. Crea oportunidades y reúne los recursos necesarios para que la gente se entusiasme con nuevas ideas. Proporciona comentarios fructíferos que promueven ideas. Apoya a personas que brindan críticas constructivas a ideas nuevas y establecidas.
OBTENCIÓN DE RESULTADOS: planificaciónNivel 1: Prioriza el trabajo diario Desarrolla planes de trabajo diarios basados ​​en los objetivos laborales. Prioriza correctamente las tareas clave. Evita el impacto negativo de las propias acciones sobre los demás.
Nivel 2: elabora planes que cumplen con los objetivos del departamento. Estima con precisión los recursos para llevar a cabo los planes. Construye opciones de acciones alternativas en caso de situaciones imprevistas. Comunica los planes a todos los empleados interesados.
Nivel 3: Alinea el plan del departamento con los planes de la organización.  Determina la contribución que el departamento puede hacer para lograr las metas de la organización. Organiza actividades y recolecta recursos consistentes con nuevas metas. Coordina los planes de su departamento con las actividades de otros departamentos.
Nivel 4: Desarrolla los planes de la organización.  Realiza una contribución personal al desarrollo de la imagen de la organización. Determina la estrategia para lograr una imagen positiva de la organización. Evalúa continuamente y, si es necesario, mejora la estrategia de la organización.
OBTENCIÓN DE RESULTADOS: Claridad de GestiónNivel 1: Se responsabiliza de las tareas. Asume la responsabilidad de garantizar que se cumplan todas las obligaciones. Evalúa periódicamente el progreso en la realización de tareas. Mantiene al personal informado sobre el progreso de las tareas clave. Evalúa el desempeño de tareas complejas.
Nivel 2: Utiliza los recursos de manera eficaz.  Hace que los demás sean conscientes de las expectativas que se les imponen y de la responsabilidad de cumplirlas. Comunica obligaciones mutuas a otros departamentos. Coordina cambios con planes aceptados.
OBTENCIÓN DE RESULTADOS: establecimiento de objetivosNivel 1: Contribuye al establecimiento de objetivos individuales.  Garantiza que los objetivos sean alcanzables dentro de los compromisos acordados. Encuentra los criterios correctos para el éxito y la evaluación. Revela e ilumina circunstancias probables en el logro de objetivos.
Nivel 2: Define responsabilidad  Define y establece objetivos claros. Establece criterios de éxito y evaluación del desempeño. Considera el apoyo de los demás a la hora de alcanzar sus objetivos. Revisa los objetivos y los adapta a las condiciones cambiantes.
Nivel 3: Vincula las tareas diarias y los objetivos organizacionales. Se centra en los objetivos organizacionales para evaluar y priorizar las tareas. Evalúa continuamente el logro de objetivos en todos los niveles. Asigna razonablemente tareas a ejecutantes específicos.

30 

Modelo de lugar de trabajo

Modelos de lugares de trabajo para personal de pequeñas empresas (fragmento)

Preguntas de control:

  1. Lugar de selección de personal en el sistema de gestión de personal.
  2. La relación entre los conceptos de reclutamiento, selección, contratación de personal.
  3. El problema de personal más común en Perú 
  4. Factores que influyen en la eficacia de la selección de personal.
  5. Describir métodos para reducir los costos de selección de personal.
  6. Etapas del procedimiento de selección de personal.
  7. Testing de candidatos y pruebas profesionales.

Sujeto. Adaptación profesional y organizativa del personal.

La adaptación del personal es la adaptación mutua del empleado y de la organización, basada en la entrada gradual del empleado en nuevas condiciones laborales profesionales, sociales, organizativas y económicas.

Consideremos los tipos de adaptación:

Tipos de adaptación

Regresivo

Progresivo

Pasivo

Activo

Basado en resultados de adaptación.

Por la naturaleza de la adaptación.

Psicofisiológico

Profesional

Socio-psicológico

Organizativo

Secundario

Primario

Según la información contenida

Basado en la experiencia laboral.

Figura 1. Clasificación de tipos de adaptación.

Consideremos los factores que influyen en la adaptación:

Figura 2. Factores que influyen en la adaptación.

La adaptación profesional consiste en dominar activamente una profesión (su contenido en las áreas de la economía en las que se utiliza, condiciones de trabajo, habilidades y cualidades psicológicas que requiere de una persona), sus sutilezas, especificidades, habilidades necesarias, técnicas, métodos de toma de decisiones para comenzar con situaciones estándar. Comienza con el hecho de que después de determinar la experiencia, el conocimiento y el carácter del recién llegado, se determina la forma de formación más aceptable para él, por ejemplo, se le envía a cursos o se le asigna un mentor. La complejidad de la adaptación profesional depende de la amplitud y diversidad de la actividad, el interés en ella, el contenido del trabajo, la influencia del entorno profesional y las propiedades psicológicas individuales del individuo.

La adaptación organizacional se basa en la comprensión y aceptación por parte del nuevo empleado de su estatus organizacional, la estructura de la organización y los mecanismos de gestión existentes. El empleado se familiariza con las características del mecanismo organizativo y económico de gestión de la empresa, el lugar de su división y posición en el sistema general de objetivos y estructura organizativa.

Consideremos los objetivos de la adaptación del personal:

Fig. 3.Objetivos de adaptación del personal.

Participantes en el proceso adaptativo:

  • Supervisor
  • Mentor
  • Curador
  • servicio de recursos humanos

Veamos cómo se resuelven los problemas organizacionales al contratar un nuevo empleado en una organización:

Fig.4. Resolver cuestiones organizativas a la hora de contratar un nuevo empleado e informarle:

Herramientas adaptativas:

  • Bienvenida a la formación
  • dia del novato
  • Libro de empleados
  • kit para principiantes
  • El primer día del nuevo empleado.
  • Presentación de un nuevo empleado.
  • plan de citas
  • tutoría
  • Entrenamiento durante el período de adaptación.

Tareas de la unidad (especialista en gestión de la adaptación) en el campo de la organización de la tecnología del proceso de adaptación:

  • Organización de seminarios y cursos sobre diversas cuestiones de adaptación;
  • Llevar a cabo conversaciones individuales entre un gerente y mentor y un nuevo empleado;
  • Cursos intensivos de corta duración para nuevos directivos;
  • Cursos especiales de formación para mentores;
  • Utilizar el método de aumentar gradualmente la complejidad de las tareas realizadas por un principiante;
  • Realizar asignaciones públicas únicas para establecer contactos entre un nuevo empleado y el equipo;
  • Preparación de reemplazos durante la rotación de personal; Realización de juegos de rol especiales en el equipo para unir a los empleados.

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Evaluación del estado de los trabajos de adaptación:

  • Durante todo el período de adaptación, el gerente debe discutir informalmente con el empleado su relación con el equipo del departamento, su grado de adaptación y monitorear la implementación del plan individual.
  • Periódicamente (al menos dos veces en el primer mes y una vez en los meses siguientes) el proceso de adaptación debe ser monitoreado por un especialista en recursos humanos.
  • Si un empleado es despedido durante el período de adaptación, el gerente está obligado a enviarlo al servicio de recursos humanos para una entrevista en el plazo de dos semanas.
  • El servicio de RRHH recoge y analiza información relevante para determinar los verdaderos motivos del despido. Al mismo tiempo, se evalúa la eficacia de la selección de personal.

Programa de adaptación:

Programa general de adaptaciónPrograma de adaptación especializado
Visión general de la organización.Remuneración en la organización.Funciones de la unidadDeberes y responsabilidades
Beneficios complementariosSeguridad y Salud OcupacionalRelaciones entre trabajadores y sindicatosReglas de prescripciónInspección de la unidadPresentación a los empleados del departamento.

El programa de adaptación consta de dos partes principales: general e individual.

2.1 Parte general (Se realiza durante la primera semana de trabajo de un empleado y consta de 4 etapas): 

2.1.1. Entrevista de orientación introductoria. 

2.1.2. Conocimiento personal de la empresa y sus empleados. 

2.1.3 Familiarización con el lugar de trabajo. 

2.1.3.1 Familiarización general. 

2.1.3.2 Instrucción sobre el uso de equipos técnicos (central telefónica automática, computadora personal). 

2.1.4. Entrevista de orientación con el supervisor inmediato.

2.2. Parte individual: 

2.2.1. Plan de inducción Calculado para el primer mes de trabajo a partir de la fecha de ingreso. 

2.2.2. Plan de Evaluación del Desempeño Laboral Diseñado para el período de adaptación restante. 

2.2.3. Nombramiento de un mentor.

Consideremos los criterios de adaptación:

Durante el proceso de adaptación se debe lograr lo siguiente:

  • un sentido de participación en los asuntos de la empresa;
  • comprensión correcta de sus tareas y responsabilidades laborales;
  • desarrollo de habilidades en el desempeño de sus funciones;
  • alto nivel de motivación para trabajar;
  • interés en mejorar las cosas en la empresa;
  • Comprender su papel en el éxito de la organización.

Durante el proceso de adaptación se debe introducir sin problemas al nuevo empleado en sus actividades y se deben excluir situaciones que puedan afectar negativamente a la integración del empleado en el ritmo de trabajo del equipo, dificultades imprevistas asociadas a sobrecarga, falta de información, etc. Por tanto, durante el período de adaptación conviene tomar medidas para evitar una serie de momentos que conduzcan a una inadaptación psicológica del empleado:

Consideremos las condiciones para una adaptación exitosa del personal:

Fig.5. Condiciones para una adaptación exitosa del personal.

Criterios de adaptación:

  • Costo de incorporar a un empleado
  • Costo de formar a un mentor (por profesión)
  • % de puestos cubiertos por el sistema de adaptación
  • % de empleados que aprobaron exitosamente IS
  • % de empleados para quienes se renovó la propiedad intelectual
  • % de empleados que abandonaron la empresa durante el IP
  • % de empleados que abandonaron la empresa durante el primer año de trabajo
  • % de empleados despedidos tras superar el IP
  • % de empleados que actúan como mentores (por profesión)

La adaptación laboral del personal es una adaptación mutua del empleado y de la organización, basada en la inclusión paulatina del empleado en el proceso productivo en nuevas condiciones profesionales, psicofisiológicas, sociopsicológicas, organizativas-administrativas, económicas, sanitario-higiénicas y de vida de trabajar y descansar.

La gestión de la adaptación laboral requiere del desarrollo, en primer lugar, de tres elementos organizativos:

— consolidación estructural de la función de gestión de la adaptación;

— tecnología del proceso de gestión de la adaptación;

— soporte informativo para este proceso.

Se pueden proponer las siguientes como posibles soluciones organizativas al problema de la consolidación estructural de las funciones de gestión de la adaptación :

1) Identificación de la unidad (grupo, departamento) adecuada en la estructura organizativa del sistema de gestión de personal. Muy a menudo, las funciones de gestión de la adaptación forman parte del departamento de formación del personal.

2) Distribución de especialistas involucrados en la gestión de la adaptación entre unidades (talleres, departamentos) o grupos de unidades. En este caso, el especialista en personal se convierte en curador de determinados departamentos.

3) Desarrollo de mentorías. Como mentores pueden actuar tanto empleados experimentados como experimentados, gerentes y empleados jóvenes que han trabajado durante varios años y han demostrado su valía.

4) Desarrollo de relaciones estructurales entre el sistema de gestión de personal (en particular la unidad de gestión de adaptación) y el servicio de organización de gestión.

Se pueden proponer las siguientes como posibles soluciones organizativas para la tecnología del proceso de gestión de la adaptación :

— organización de seminarios, cursos, etc. sobre diversos aspectos de la adaptación;

— llevar a cabo conversaciones individuales entre un gerente y mentor y un nuevo empleado;

— cursos intensivos de corta duración para directivos y empleados que acceden a sus puestos por primera vez;

— realizar trabajos organizativos y preparatorios al introducir innovaciones;

— cursos especiales de formación para mentores;

– utilizar el método de aumentar gradualmente la complejidad de las tareas realizadas por un nuevo empleado. Al mismo tiempo, es necesario el control con un análisis constructivo de los errores cometidos en el desempeño de las tareas. Es aconsejable pensar en un sistema de incentivos adicionales para que los empleados resuelvan con éxito las tareas asignadas;

— realizar tareas públicas puntuales para establecer contactos entre un nuevo empleado y el equipo;

— ejecución de tareas puntuales para organizar el trabajo del órgano de dirección (reunión de producción, junta directiva, etc.);

— preparación del personal de reemplazo durante su rotación;

— realización de juegos de rol especiales en el equipo de la unidad para unir a los empleados y desarrollar la dinámica de grupo.

El apoyo informativo al proceso de adaptación está asociado principalmente con la recopilación y evaluación de indicadores de su nivel y duración. Estos indicadores se dividen convencionalmente en objetivos y subjetivos.

Los objetivos incluyen aquellos que caracterizan la efectividad de la actividad laboral, la participación activa de los empleados en sus diversos ámbitos. Los indicadores objetivos de adaptación se dividen según la pertenencia a uno de sus aspectos.

Los indicadores subjetivos caracterizan la satisfacción de los empleados con el trabajo en su conjunto o con sus manifestaciones individuales. Se dividen de manera similar a los objetivos según su pertenencia a uno de los aspectos de la adaptación y determinan la propia valoración del empleado sobre: ​​su actitud hacia la profesión y sus calificaciones; relaciones con el equipo de empleados, con la dirección; bienestar, condiciones y severidad del trabajo; Comprender el papel de las tareas individuales en la solución de los problemas generales de la organización.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

Lima Perú 🇵🇪 

Whatsapp:51924118897 – 51939416004

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