Portadaselecci贸n de personal

selecci贸n de personal

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huam谩n de Lima Per煤 馃嚨馃嚜 hoy vengo con otro art铆culo de recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende bueno ah铆 vamos.

La selecci贸n de personal es una etapa importante en el trabajo con el personal, que incluye el c谩lculo de los requisitos de personal, la construcci贸n de un modelo de trabajo , la selecci贸n profesional de personal y la formaci贸n de una reserva.

El v铆nculo clave en el proceso de reclutamiento puede llamarse la definici贸n de requisitos adecuados para los candidatos. La base documentada para el desarrollo de tales requisitos es la descripci贸n del trabajo y el profesograma .

Reclutamiento

Hay dos tipos de fuentes de reclutamiento:

 internas, a expensas de los empleados de la propia organizaci贸n y

externas, a expensas de los recursos externos.

Las fuentes externas son las m谩s comunes, ya que los recursos de la compa帽铆a son limitados, e incluso si se ocupa un puesto vacante dentro de la compa帽铆a, el puesto del empleado que ocup贸 la primera vacante queda vacante.

Las fuentes externas se pueden dividir en dos clases : econ贸micas y costosas. Para fuentes de bajo costo incluyen, por ejemplo, las agencias estatales de empleo, contactos con las universidades. Para fuentes caras incluyen, por ejemplo, las agencias de contrataci贸n, publicaciones en medios de comunicaci贸n (prensa, radio, televisi贸n).

Adem谩s, existen fuentes externas de posibles candidatos para vacantes, cuyo uso puede resultar completamente gratuito para la organizaci贸n. En primer lugar, estamos hablando de portales de Internet gratuitos dedicados a la publicaci贸n de vacantes y curr铆culums vitae de los solicitantes. La empresa tambi茅n puede recibir un curr铆culum vitae de los propios solicitantes, realizando una b煤squeda de trabajo independiente sin recurrir a intermediarios.

Cabe se帽alar que incluso en condiciones de alto desempleo, encontrar un especialista altamente calificado es una tarea dif铆cil, y las empresas recurren a costosas fuentes de contrataci贸n de personal. En cuanto a las publicaciones que no requieren altas calificaciones, aqu铆 la empresa puede reclutar personal de la manera m谩s barata.

Existen los siguientes tipos de fuentes externas:

Atraer candidatos para un puesto vacante en las recomendaciones de conocidos y familiares que trabajan en la empresa. Este m茅todo es bastante efectivo y com煤n en organizaciones peque帽as. para las empresas cuyo n煤mero de empleados no supera las 40-60 personas, en el 40% de los casos, los nuevos empleados son contratados a trav茅s de contactos y conocidos.

Este enfoque es t铆pico para las empresas que operan en sectores estrechos donde el n煤mero de especialistas es limitado, y la b煤squeda de candidatos en el mercado laboral puede ser larga e ineficiente.

Sin embargo, este m茅todo tiene un serio inconveniente asociado con el riesgo de tomar un especialista no calificado. Esta deficiencia se puede compensar realizando una selecci贸n sobre una base com煤n, incluso para un candidato recomendado por “los suyos”, lo que permitir谩 una evaluaci贸n adecuada

Los candidatos “independientes” – personas que buscan trabajo por su cuenta sin contactar agencias y servicios de empleo – ellos mismos llaman a la organizaci贸n, env铆an sus curr铆culums, etc. Los candidatos independientes se postulan para una organizaci贸n espec铆fica en la que les gustar铆a trabajar, que, por regla general, est谩 relacionada con su posici贸n de liderazgo en el mercado.

Incluso si en este momento la organizaci贸n no necesita los servicios de dicho candidato, vale la pena mantener informaci贸n sobre 茅l, para que pueda atraerlo si es necesario. Muchas organizaciones organizan jornadas de puertas abiertas y tambi茅n participan en ferias de trabajo y exhibiciones para atraer candidatos “independientes”.

Publicidad en los medios. La t茅cnica de reclutamiento m谩s com煤n es la colocaci贸n en los medios de un anuncio sobre la vacante disponible en la organizaci贸n. En este caso, el solicitante aplica directamente al departamento de personal de la organizaci贸n empleadora.

Los medios m谩s populares para publicar anuncios de vacantes son publicaciones peri贸dicas e Internet. Los medios como la televisi贸n y la radio rara vez se usan. Las publicaciones peri贸dicas (peri贸dicos y revistas) que publican anuncios de vacantes tambi茅n se pueden dividir en dos categor铆as: publicaciones generales y publicaciones profesionales especializadas. Las publicaciones generales publican informaci贸n sobre vacantes en diversos campos de actividad y para una amplia gama de profesiones. Las publicaciones profesionales especializadas se centran en los problemas de una industria en particular (por ejemplo, metalurgia) o una profesi贸n (por ejemplo, contabilidad). En consecuencia, en las secciones dedicadas al empleo, se publican anuncios de vacantes para especialistas en esta industria (por ejemplo, ingeniero metal煤rgico) o para una profesi贸n (por ejemplo, contador).

Lo mismo puede decirse de Internet. Hay servidores dedicados al empleo, en los que los solicitantes de empleo publican sus hojas de vida, y los empleadores publican las vacantes de empleo. Adem谩s, la publicaci贸n de informaci贸n sobre vacantes y la publicaci贸n de curr铆culums son posibles en portales especializados, que son comunidades profesionales virtuales.

El uso de publicaciones profesionales especializadas y portales de Internet se considera efectivo en el caso de la b煤squeda de especialistas de perfil estrecho (por ejemplo, ingenieros en el campo de las telecomunicaciones, especialistas en petr贸leo, etc.). La b煤squeda de candidatos para puestos generalizados sin una fuerte dependencia industrial (comercializador, economista, secretario, etc.), por regla general, se lleva a cabo con la ayuda de publicaciones sobre empleo en diversos campos.

Publicar vacantes es una herramienta efectiva y costosa para atraer a un gran n煤mero de candidatos. Sin embargo, esta herramienta puede ser ineficaz en caso de una afluencia de candidatos que no tienen las cualidades requeridas.

Para aumentar la efectividad de un anuncio de vacante, se deben observar las siguientes condiciones:

  • en el anuncio, es necesario resumir los requisitos clave para los candidatos a fin de evitar el flujo de curr铆culums de candidatos no aptos para este puesto;
  • el anuncio debe publicarse en la publicaci贸n correspondiente (prensa local o en una revista de perfil estrecho);
  • es necesario analizar la cantidad de respuestas recibidas de la colocaci贸n de anuncios en diferentes publicaciones, lo que le permite elegir la m谩s efectiva para tipos espec铆ficos y 谩reas de trabajo.

Contactos con instituciones educativas. Muchas organizaciones grandes se centran en reclutar graduados universitarios sin experiencia laboral. Con este fin, la empresa patronal realiza presentaciones en universidades especializadas y tambi茅n participa en ferias de empleo. Las caracter铆sticas de la contrataci贸n de graduados est谩n relacionadas con el hecho de que, en ausencia de competencias profesionales, se eval煤an las competencias personales, como la capacidad de planificar, analizar, la motivaci贸n personal, etc.

Servicios estatales de empleo (bolsas de trabajo). Los gobiernos de la mayor铆a de los pa铆ses contribuyen a aumentar el nivel de empleo mediante la creaci贸n de organismos especiales para este fin, que buscan trabajo para los ciudadanos desempleados que lo soliciten. Se mantienen bases de datos que contienen informaci贸n sobre los solicitantes (su curriculum vitae, caracter铆sticas de calificaci贸n, trabajo de inter茅s). Las organizaciones tienen acceso a dichas bases de datos y pueden buscarlas a bajo costo. Sin embargo, este m茅todo no proporciona una amplia cobertura de candidatos, ya que lejos de todos los solicitantes est谩n registrados en los servicios estatales de empleo.

Agencias de empleo. En los 煤ltimos 30 a帽os, el reclutamiento se ha convertido en una industria en auge. Cada agencia mantiene su base de datos y busca candidatos de acuerdo con los requisitos de los clientes: empleadores.

Las agencias estudian cuidadosamente los requisitos que la empresa establece para los solicitantes, seleccionan candidatos, realizan pruebas y entrevistas. Si se contrata a un candidato, los servicios de agencia son pagados por la compa帽铆a por un monto del 30-50% del salario anual del empleado empleado. Las agencias de empleo pueden tener las siguientes especializaciones:

El reclutamiento masivo se lleva a cabo en condiciones de abrir una nueva empresa, cuando el objetivo es proporcionar a los empleados en poco tiempo. Una caracter铆stica distintiva del reclutamiento masivo es la presencia de una gran cantidad de trabajos del mismo tipo (por ejemplo, al abrir un supermercado: cajeros, vendedores, mudanzas, etc.).

Servicios de personal temporal. Las agencias representan a los empleados temporales ante las empresas en los casos en que aumentan los t茅rminos para encontrar un empleado permanente por una vacante, as铆 como por el per铆odo de incapacidad temporal para trabajar de un empleado permanente de la organizaci贸n y la incapacidad de reemplazarlo por otro empleado a tiempo completo. Las agencias tambi茅n brindan servicios de arrendamiento de personal. Esto sucede en los casos en que el trabajo de un especialista calificado es solicitado por la empresa empleadora de manera temporal en lugar de permanente.

Selecci贸n de l铆deres (b煤squeda ejecutiva). Esta direcci贸n de reclutamiento se enfoca en la b煤squeda de profesionales de alto nivel, as铆 como gerentes de alto nivel. El m茅todo utilizado por estas agencias se llama headhunting, o “headhunting”, y los reclutadores especializados en b煤squeda de ejecutivos se llaman headhunters.

M脡TODO DE CAZA DE CABEZAS

El principio de funcionamiento de este m茅todo se basa en la siguiente premisa: los gerentes de alto nivel no buscan trabajo a trav茅s de anuncios o agencias, la mayor铆a de ellos tienen 茅xito en su campo y ni siquiera piensan en cambiar de trabajo. La tarea del “cazador” es ofrecer a ese candidato condiciones m谩s favorables en otra organizaci贸n.

B煤squeda de headhunters basada en an谩lisis de mercado detallados y posibles empresas donantes. Tambi茅n deben tener un buen conocimiento de los detalles de las empresas en ciertos sectores del mercado, por ejemplo, en el petr贸leo y el gas, la banca, etc. Las fuentes de informaci贸n para los directores son:

  • informes y folletos publicados por organizaciones;
  • publicaciones de la industria que publican calificaciones de los gerentes y empleados m谩s exitosos, as铆 como art铆culos, informes y otras publicaciones;

red de b煤squeda confidencial

Los candidatos seleccionados son abordados cuidadosamente con una propuesta para cambiar su lugar de trabajo, discutir sus detalles y condiciones (nivel de pago, beneficios sociales), despu茅s de lo cual el candidato se presenta a la organizaci贸n del cliente.

Los cazadores de cabezas realizan un an谩lisis exhaustivo de la vacante, hacen requisitos detallados para ella, identifican el tipo de personalidad m谩s adecuado. Todas estas acciones se llevan a cabo sobre la base de los requisitos para los candidatos formulados por el cliente, el empleador. Los Headhunters eval煤an independientemente a los candidatos para el cumplimiento de estos requisitos.

Los cazatalentos se pagan en t茅rminos absolutos. El monto de la tarifa se establece antes del inicio de la b煤squeda y se paga en forma de anticipo del 25-30%. Se paga la misma cantidad cuando se le presenta al cliente una lista de los candidatos m谩s adecuados. El resto de la tarifa se paga despu茅s de contratar a un candidato seleccionado para trabajar. Los beneficios de la caza de cabezas incluyen:

  • impacto en el p煤blico objetivo deseado (los medios tradicionales de atraer personal pueden no afectar a los candidatos potenciales para un puesto alto);
  • los gerentes que est谩n listos para considerar propuestas para un nuevo trabajo por s铆 mismos dejan en claro a los cazatalentos sobre sus intenciones, en lugar de buscar abiertamente trabajo en organizaciones competidoras;
  • Si el candidato seleccionado no quiere cambiar su trabajo, puede recomendar a otro empleado del mismo nivel.

Las desventajas de la caza de cabezas incluyen:

  • impacto destructivo en las actividades organizadas de manera eficiente de las organizaciones;
  • Un l铆der que sucumbe a un cazatalentos podr谩 volver a ser su cliente. Para evitar esto, las organizaciones pagan cantidades significativas de dinero al empleado a cambio de la obligaci贸n de permanecer en la organizaci贸n por un per铆odo m谩s largo;
  • un candidato puede sobornar a un cazatalentos para recomendar una buena posici贸n;
  • Para la b煤squeda m谩s efectiva, el headhunter puede solicitar informaci贸n confidencial de la empresa cliente.

SELECCI脫N DE PERSONAL

La selecci贸n de personal es una conclusi贸n natural del proceso de selecci贸n de empleados de acuerdo con los requisitos de recursos humanos de la organizaci贸n.

La decisi贸n final durante la selecci贸n

generalmente se forma en varias etapas por las que deben pasar los solicitantes. En cada etapa, parte de los solicitantes se descarta o rechazan el procedimiento al aceptar otras ofertas.

Como regla general, antes de que una organizaci贸n tome la decisi贸n de contratar a un candidato, debe pasar por varias etapas de selecci贸n:

Etapa 1. Conversaci贸n preliminar de calificaci贸n

La conversaci贸n puede llevarse a cabo de varias maneras. Para algunos tipos de actividades, es preferible que los candidatos lleguen a un trabajo futuro, luego puede ser realizado por un gerente de l铆nea, en otros casos no es importante y lo lleva a cabo un especialista en el servicio de gesti贸n de personal.

El objetivo principal de la conversaci贸n es evaluar el nivel de educaci贸n del solicitante, su apariencia y la determinaci贸n de sus cualidades personales. Para un trabajo efectivo, es recomendable que los gerentes y especialistas utilicen el sistema general de reglas para evaluar a un candidato en esta etapa.

Paso 2. Completar el formulario de solicitud

Los solicitantes que superen con 茅xito la conversaci贸n preliminar deben completar un formulario de solicitud especial y un formulario de solicitud.

El n煤mero de puntos en el cuestionario debe ser m铆nimo y deben solicitar informaci贸n que, sobre todo, aclare la productividad del trabajo futuro del solicitante. La informaci贸n puede estar relacionada con el trabajo anterior, la mentalidad, las situaciones que se han encontrado, pero de modo que, sobre la base de esto, ser铆a posible realizar una evaluaci贸n estandarizada del solicitante. Las preguntas del cuestionario deben ser neutrales y deben incluir cualquier respuesta posible, incluida la posibilidad de negarse a responder. Los art铆culos deben fluir uno del otro.

Paso 3. Conversaci贸n para contratar (entrevista)

Los estudios han demostrado que m谩s del 90% de las decisiones sobre la selecci贸n de solicitantes por parte de las empresas estadounidenses se basan en los resultados de la conversaci贸n.

Las entrevistas son el m茅todo m谩s com煤n para evaluar a los candidatos de trabajo. Durante la entrevista, no solo el empleador recibe informaci贸n sobre el candidato, sino que el candidato mismo tiene la oportunidad de aprender m谩s no solo sobre las condiciones de trabajo (haciendo preguntas al entrevistador), sino tambi茅n sobre la cultura corporativa de esta organizaci贸n. El candidato puede sacar conclusiones sobre la cultura corporativa de la organizaci贸n empleadora, as铆 como sobre su compatibilidad con ella, de acuerdo con el nivel de organizaci贸n y las condiciones de la entrevista, la profesionalidad del entrevistador, etc.

Los siguientes tipos de entrevistas est谩n disponibles:

Entrevista biogr谩fica. Su tarea es aclarar la experiencia pasada del candidato para predecir sus capacidades y habilidades. Durante la entrevista biogr谩fica, se aclaran varios aspectos de la actividad profesional del candidato, que no se revelan en el curr铆culum. Una entrevista biogr谩fica no brinda la oportunidad de evaluar la situaci贸n actual y la motivaci贸n.

Entrevista situacional. Se invita al candidato a resolver varias situaciones pr谩cticas (problemas hipot茅ticos o reales). Este m茅todo le permite identificar las habilidades anal铆ticas y generales del candidato, sus enfoques para resolver problemas no est谩ndar y la capacidad de salir de situaciones dif铆ciles.

Entrevista estructurada. Su prop贸sito es identificar las cualidades profesionales y personales del candidato de acuerdo con una lista estructurada de preguntas previamente desarrollada. Este tipo de entrevista es la m谩s com煤n. Puede combinar elementos de todos los otros tipos de entrevistas.

Entrevista de competencia. El prop贸sito de este tipo de entrevista es determinar el nivel de cumplimiento del candidato con las competencias clave necesarias para trabajar en esta organizaci贸n y en este puesto. Para determinar el nivel de competencia, as铆 como las posibilidades de su desarrollo, el entrevistador en el proceso de la entrevista se refiere a la experiencia pasada del candidato.

Entrevista estresante.Este tipo de entrevista se utiliza para evaluar a un candidato para cualidades tales como resistencia al estr茅s, capacidad para comportarse correctamente en situaciones provocativas y estresantes, velocidad y eficiencia en la toma de decisiones, etc. Durante una entrevista estresante, a los candidatos se les hacen preguntas provocativas e incorrectas, por ejemplo, “驴Est谩s seguro de que mereces el salario que est谩s solicitando?” O “驴Por qu茅 deber铆amos contratarte?”, Etc. Como regla, dos o m谩s entrevistadores realizan este tipo de entrevista, lo que aumenta el componente de estr茅s. Realizar entrevistas en condiciones inc贸modas e inc贸modas, cuando el solicitante debe estar constantemente distra铆do y es dif铆cil concentrarse (por ejemplo, en habitaciones ruidosas). Esta metodolog铆a se usa, por regla general, para evaluar candidatos para tales puestos,

Como entrevistadores, por regla general, son reclutadores (o gerentes de recursos humanos) y gerentes de l铆nea, a cuyos departamentos se lleva a cabo el reclutamiento.

Existen varios tipos b谩sicos de di谩logo interno:

Seg煤n el esquema, las conversaciones son algo limitadas, la informaci贸n recibida no da una idea amplia del solicitante, el curso de la conversaci贸n no se puede adaptar a las caracter铆sticas del candidato, lo limita, limita las posibilidades de obtener informaci贸n.

D茅bilmente formalizado: solo las preguntas b谩sicas se preparan de antemano, el conductor tiene la oportunidad de incluir otras preguntas no planificadas, cambiando de manera flexible el curso de la conversaci贸n. El entrevistador debe estar mejor preparado para poder ver y registrar las reacciones de los candidatos, para elegir del espectro de posibles precisamente aquellos temas que actualmente merecen m谩s atenci贸n.

No de acuerdo con el esquema: solo se prepara de antemano una lista de temas que deber铆an verse afectados. Para un entrevistador experimentado, esa conversaci贸n es una gran fuente de informaci贸n.

Etapa 4. Pruebas, juegos de rol, pruebas profesionales.

Una fuente de informaci贸n que puede proporcionar informaci贸n sobre las caracter铆sticas de la personalidad, las habilidades profesionales y las habilidades del candidato. Los resultados permitir谩n describir las actitudes potenciales, las orientaciones de una persona y los m茅todos espec铆ficos de actividad que ya posee. Las pruebas pueden permitirle formarse una opini贸n sobre la capacidad del candidato para el crecimiento profesional y oficial, los detalles de la motivaci贸n, las caracter铆sticas del estilo individual de actividad.

Paso 5. Verificaci贸n de recomendaciones y trayectoria

La informaci贸n de cartas de recomendaci贸n o conversaciones con personas a quienes el candidato nombr贸 como recomendantes puede aclarar qu茅 es exactamente y con qu茅 茅xito hizo el candidato en lugares de trabajo, estudio o residencia anteriores. Sin embargo, no es aconsejable buscar el asesoramiento de la organizaci贸n en la que trabaja el candidato. Esto puede contribuir a la difusi贸n de informaci贸n en la que el candidato no est谩 interesado, y es poco probable que proporcione informaci贸n confiable para el gerente de recursos humanos: el componente de la actitud emocional hacia la persona que abandona la organizaci贸n es demasiado grande. Es recomendable solicitar recomendaciones a lugares de trabajo previo si el plazo de separaci贸n excede un a帽o, as铆 como a colegas de otras organizaciones, sociedades profesionales con las que el candidato interactu贸 en asuntos comerciales.

Actualmente, adem谩s de los documentos que tradicionalmente solicita la administraci贸n sobre la base de las regulaciones laborales internas existentes, se puede recomendar a las empresas que reciban caracter铆sticas de su lugar de trabajo e instituci贸n educativa anterior. Ayudar谩n a aumentar la actitud responsable hacia el trabajo y el estudio.

Tambi茅n es recomendable cambiar el contenido de la hoja de contabilidad del personal. Se pueden agregar al documento los siguientes elementos: lista de patentes; actividades sociales; habilidades extraprofesionales, pasatiempos de nivel profesional; el momento en que una persona puede comenzar a trabajar. En muchas empresas, en lugar de una hoja personal en los registros de personal, usan un certificado de resumen que caracteriza a una persona.

Paso 6. Examen m茅dico

Se lleva a cabo, por regla general, si el trabajo hace demandas especiales sobre la salud de los candidatos.

Paso 7. Toma de decisiones

Comparaci贸n de candidatos. Presentaci贸n de resultados para consideraci贸n de la gerencia de toma de decisiones. Toma de decisiones y ejecuci贸n.

Oferta para tomar una vacante

Suponga que, como resultado de la selecci贸n, fue posible identificar un candidato adecuado para la vacante que puede recibir una oferta de la empresa. Por lo general, dicha oferta se realiza de forma oral, y si el solicitante la acepta, la empresa le env铆a una propuesta formal por escrito.

En la etapa inicial, una oferta de trabajo requiere atenci贸n especial, especialmente con respecto a los siguientes aspectos:

  • el salario o la remuneraci贸n ofrecida al candidato no solo debe ser apropiado para el puesto y atractivo para el candidato, sino que no debe exceder los ingresos de los empleados de una empresa del mismo rango;
  • la posici贸n propuesta debe estar claramente establecida y deben especificarse condiciones especiales;
  • el candidato debe estar familiarizado con las condiciones b谩sicas de trabajo, por ejemplo, con las horas de trabajo, la duraci贸n de las vacaciones, el procedimiento para pagar bonos, beneficios adicionales;
  • cualquier condici贸n debe estar claramente establecida;
  • La siguiente etapa de interacci贸n con el candidato debe estar claramente definida.
  • Si pide tiempo para reflexionar, debe acordar un marco de tiempo en el que dar谩 su respuesta.

Si el candidato ha recibido y aceptado una oferta oral para tomar una vacante, el empleador debe enviarle una confirmaci贸n por escrito (oficial). En esta carta, el empleador debe repetir todos los t茅rminos de empleo previamente acordados, otorgando gran importancia a la precisi贸n de la redacci贸n, ya que formar谩n la base del contrato de trabajo.

Algunos empleadores prefieren combinar una carta con una oferta oficial para ocupar un lugar con un documento que establezca las condiciones de trabajo y que contenga la siguiente informaci贸n:

  • nombres del empleador y empleado;
  • fecha de inicio y fecha de inicio de operaci贸n continua;
  • el monto de la remuneraci贸n por el trabajo o el m茅todo de c谩lculo del monto de la remuneraci贸n;
  • condiciones de pago de la remuneraci贸n, es decir semanal, mensual, etc.
  • condiciones de trabajo;
  • horas de trabajo;
  • vacaciones, incluido el monto del pago al despido;
  • pago de pases por enfermedad;
  • plan de pensiones;
  • la fecha l铆mite para notificar al empleado sobre el despido inminente, que el empleado debe recibir, o la fecha l铆mite para presentar una solicitud de intenci贸n de renuncia, que el empleado debe presentar;
  • una nota indicando el derecho del empleado a unirse o no unirse al sindicato;
  • una descripci贸n del procedimiento para restaurar la justicia a la que un empleado puede recurrir en caso de quejas relacionadas con su empleo;
  • el nombre del puesto propuesto;
  • una indicaci贸n especial de si el per铆odo de trabajo en otro lugar se cuenta como parte del per铆odo de empleo cuando se notifica al empleado sobre el despido inminente;
  • si el personal de la empresa empleadora excede las 20 personas, entonces un enlace a un documento que formula las reglas internas con el nombre del empleado a quien el empleado puede contactar si no est谩 satisfecho con las decisiones sobre un asunto disciplinario;
  • una indicaci贸n de cualquier convenio colectivo que de una forma u otra afecte las condiciones de trabajo;
  • ubicaci贸n del trabajo;
  • duraci贸n esperada del trabajo (para trabajo temporal).
  • El documento escrito no tiene que contener una declaraci贸n detallada de todos los elementos enumerados; el empleado simplemente puede ser enviado a documentos con los que puede familiarizarse. Por ejemplo, estos documentos deben incluir orientaci贸n sobre un plan de pensiones o una copia de las normas disciplinarias.
  • Cualquier cambio en las condiciones de trabajo de los empleados debe ser informado por escrito a m谩s tardar un mes antes de la introducci贸n real de los cambios. Inauguraci贸n oficial

La introducci贸n a la publicaci贸n se refiere al proceso completo de contrataci贸n de un empleado el primer d铆a en un nuevo lugar, su familiarizaci贸n con las normas y procedimientos, con los empleados y sus responsabilidades inmediatas, as铆 como con las tradiciones y la cultura de la empresa empleadora. Esto puede considerarse como el comienzo de un per铆odo de capacitaci贸n interna o como la etapa final del proceso de selecci贸n de personal.

El papel de la selecci贸n de personal de calidad en la gesti贸n empresarial

La dotaci贸n de personal es uno de los elementos clave del trabajo del servicio de gesti贸n de personal de cualquier organizaci贸n, ya que la efectividad de la organizaci贸n en su conjunto depende de la calidad del personal seleccionado. En este sentido, los errores en la selecci贸n de personal pueden ser costosos para la organizaci贸n, y la selecci贸n de buenos empleados es una buena inversi贸n.

La selecci贸n es una funci贸n latente realizada por la organizaci贸n para identificar de la lista de solicitantes a las personas m谩s adecuadas para el puesto vacante. Dado que la fuerza laboral es contratada en la organizaci贸n de acuerdo con los requisitos de los objetivos t谩cticos y estrat茅gicos, es necesario que:

  • al reclutar, se seleccionaron los empleados m谩s adecuados para la organizaci贸n;
  • los costos laborales fueron insignificantes en relaci贸n con los resultados;
  • la estructura del personal se conserv贸 con la afluencia simult谩nea de nuevas ideas en la organizaci贸n;
  • el clima psicol贸gico de la organizaci贸n no se vio afectado;
  • Se cumplieron las expectativas personales de los empleados de la organizaci贸n.

La selecci贸n de personal se lleva a cabo, por regla general, en las siguientes formas: reclutamiento, selecci贸n, contrataci贸n . Al organizar el proceso de selecci贸n de personal, es necesario tener en cuenta la influencia de todo un complejo de factores : restricciones y oportunidades legislativas, los detalles espec铆ficos de la empresa, el mercado laboral, el entorno inmediato, la ubicaci贸n de la empresa, etc.

En la pr谩ctica gerencial, se utilizan varios tipos de criterios en la selecci贸n de personal: criterios de calificaci贸n establecidos por documentos reglamentarios de una industria u organizaci贸n en particular; objetivo , indicando la correspondencia de los logros reales de los solicitantes evaluados con algunos indicadores cuantitativos y cualitativos; psicol贸gica y personal , caracterizando la presencia de cualidades que le permiten alcanzar altos resultados en actividades profesionales.

Al decidir sobre la selecci贸n de personal, es importante seleccionar correctamente los m茅todos y herramientas que aumentan el nivel de previsibilidad de este proceso. Al organizar una selecci贸n competitiva, es necesario implementar un programa integral automatizado para el registro y la evaluaci贸n de candidatos en los departamentos del servicio de gesti贸n de personal. El 煤ltimo paso en el proceso de reclutamiento es compilar una base de datos de candidatos para puestos vacantes.

atentamente verlista.com

Autor Donal Sandro Noblejas Huaman

Lima Per煤 馃嚨馃嚜

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