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Roles y planificar cambios

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú  hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Los cambios, planificados o inesperados, siempre son riesgosos y estresantes, pero son inevitables y se convierten en un impulso para el desarrollo de la empresa, incluso si inicialmente parecen negativos.

Para los negocios en general, la calma y la autosatisfacción son destructivas. Primero un estancamiento, luego un retroceso inevitable. Recordemos al menos los ejemplos de Kodak, BlackBerry y Blockbuster, que por inercia y total armonía perdieron sus posiciones dominantes en el mercado.

El camino hacia la innovación está pavimentado precisamente por la falta de armonía en el equipo, por paradójico que pueda parecer.Un estudio de 100 equipos de desarrollo de TI, por ejemplo, encontró que una incertidumbre moderada facilita el nacimiento de proyectos creativos innovadores.

Los cambios internos y externos también generan incertidumbre. Pero al dominar las metodologías de gestión del cambio, la dirección de la empresa podrá mantener la estabilidad y obtener oportunidades de desarrollo.

Innovadores y conservadores

Los empleados perciben cambios en función de su estado de ánimo psicológico, nivel de desarrollo y motivación personal.

Hay innovadores que participan directamente en la planificación e implementación de cambios; ven en ellos beneficios personales y esto es lo que los motiva. Estos empleados tienden a trabajar en modo de desarrollo.

La mayoría pasiva, por el contrario, ve en los cambios sólo pérdidas: tiempo, estatus, puesto, trabajo, etc. Estos empleados creen que los cambios sólo son necesarios para la dirección y la empresa en su conjunto. Por muy positivos que puedan parecer los objetivos del cambio, la gente no los asocia con sus propios beneficios. Naturalmente, cualquier innovación provoca resistencia por parte de ellos.

Esto no significa que algunos empleados sean mejores y otros peores. Siempre hay más conservadores, esto es normal. La psique humana lucha por la estabilidad: así es como está diseñada. Por eso, la gente tiene miedo a lo desconocido, se resiste al cambio y no quiere salir de su zona de confort. Aunque es precisamente salir de la zona de confort lo que posteriormente conduce a resultados y desarrollo positivos.

La tarea de la dirección es ayudar a las personas a aceptar los cambios, empezar a pensar y actuar de nuevas formas y recorrer este camino de la forma más sencilla posible. La gestión del cambio también tiene que ver con el lado humano de la transformación. Es la atención a las personas lo que permite que el cambio forme parte del código cultural de la empresa. Sin esto, cualquier esfuerzo volverá al punto de partida y las reformas quedarán sólo en el papel.

Cambiar equipo

De acuerdo aCMI (Change Management Institute), existen más de 60 metodologías de gestión del cambio. Éstos son sólo algunos de ellos:

  • El modelo de gestión del cambio de Kurt Lewin
  • La teoría de John Kotter.
  • Modelo ADKAR
  • modelo AIDA
  • Modelo de transición de William Bridges

Estas teorías sistematizan y enriquecen nuestra práctica, ayudándonos a tomar decisiones con mayor confianza, especialmente en situaciones que requieren reacciones rápidas. Situaciones similares ocurren todo el tiempo en empresas que operan bajo sanciones.

Hablaremos de crear un equipo de proyecto, sin el cual no será posible implementar cambios. El equipo debe incluir a los empleados más creativos y adaptables que tienden a ver la conexión entre los esfuerzos personales y el éxito de la empresa y son plenamente conscientes de la necesidad de cambio. Deben representar diferentes áreas funcionales y comprenderlas profundamente para inspirar la confianza de todo el equipo. Los innovadores ayudarán a gestionar el proceso de cambio y atraerán a otros empleados para que participen en él.

¿Cómo distribuir roles y responsabilidades entre los participantes del cambio?

John Kotter, profesor de ciencia organizacional y gestión del cambio de la Universidad de Harvard, desarrolló un modelo de cambio de ocho etapas. En la segunda etapa, luego de crear un sentido de urgencia y urgencia de cambio, el profesor recomienda formar un equipo de innovadores.

Kotter identifica las siguientes posiciones en el equipo:

  • La dirección ejecutiva  es, de hecho, un gerente (o grupo de gerentes) de una empresa cuyas responsabilidades incluyen gestionar todos los aspectos del proyecto, desarrollar un enfoque unificado para su implementación, evaluar el impacto de los cambios, planificar y ajustar los planes en función de los problemas potenciales. identificados en la etapa de lanzamiento del proyecto. El gestor de cambios también supervisa cómo los empleados aceptan y utilizan los cambios.
  • Los gerentes y líderes locales  son mandos intermedios, propietarios de procesos comerciales específicos en departamentos. Los gerentes deben documentar los hitos del proyecto, implementar cambios, realizar un seguimiento de incidentes o problemas relacionados y transferir conocimientos a sus equipos.
  • El público objetivo  son los empleados cuyo trabajo se verá directamente afectado por los cambios. Sus opiniones pueden influir en la toma de decisiones. Deben analizar y revisar los procesos comerciales, teniendo en cuenta la interacción óptima de los diferentes departamentos en el futuro.

El científico estadounidense Peter Michael Senge identifica los mismos roles que Kotter, las diferencias están solo en la terminología.

Paul Henry O’Neill amplió esta teoría. Dirigió la empresa siderúrgica Alcoa durante 12 años y cambió radicalmente su cultura. El ejecutivo identifica cinco roles clave para un cambio exitoso.

  1. Generador de ideas. Es un protector. Estos pueden ser representantes de los máximos órganos de dirección de la empresa (consejo de administración, consejo de administración) o partes interesadas externas (partes interesadas). Tienen la autoridad para realizar cambios y controlar los recursos. Por regla general, están muy motivados. Su trabajo es hacer que la idea (el cambio) sea atractiva para un posible patrocinador.
  2. Patrocinador. Suelen ser directores ejecutivos de empresas. Deben tener una visión clara del cambio que se avecina, definir objetivos y posibles resultados, y crear un entorno para la innovación y aprobar el cambio.
  3. Patrocinador de apoyo. Estos son los gerentes de línea. Deben encontrar los mejores enfoques para implementar cambios, implementar los cambios ellos mismos y mantener informados a los patrocinadores sobre el progreso del proyecto.
  4. Artistas intérpretes o ejecutantes. Estos son los empleados que implementan cambios en el trabajo y reportan al patrocinador de apoyo.
  5. Agente de cambio. Estos son los empleados más adaptables y leales a las innovaciones. Mantienen el contacto entre el patrocinador y el artista, pero no son la dirección directa de los artistas. Más bien, actúan como asesores, formadores o mentores de los empleados. Recopilar información sobre el avance del proyecto. Si en alguna etapa el proceso se ralentiza, se reportan problemas y conflictos. Proporcione al patrocinador comentarios del campo. Gracias a esto, los cambios se arraigan de forma más fluida y fluida.

Formar un equipo es una forma sencilla y flexible de determinar quién es responsable de qué durante el proceso de cambio. Entonces podrás empezar nuevos proyectos con el mismo equipo bien coordinado. Después de todo, el cambio es un proceso constante e inevitable.

Consejos para ayudar a crear un equipo eficaz

Evalúe hasta qué punto los empleados comprenden los objetivos del proyecto, lo apoyan, qué puntos provocan ansiedad, negatividad y conflictos. ¿Por qué se retrasa la aprobación de varios documentos? Las encuestas y la comunicación específica con empleados clave le ayudarán a averiguarlo. Las principales razones de la resistencia pueden ser: cambios en los puestos/estados habituales, traslado a otro lugar de trabajo, disputas entre departamentos sobre los límites de responsabilidad dentro del proyecto.

No permita que el equipo se estanque en luchas internas, pero permita que las personas expresen correctamente sus quejas entre sí, aclaren las expectativas y acuerden las reglas del juego. Una vez expuestos los problemas, suelen ser más fáciles de resolver. A veces, el conflicto incluso ayuda a alcanzar un nuevo nivel de desarrollo y relaciones en el equipo. Permítanme recordarles que los equipos que pueden expresar libremente su desacuerdo, discutir diferentes puntos de vista y llegar a una decisión común tienden a generar ideas más innovadoras.

Proporcionar capacitación a los empleados seleccionados para unirse al equipo del proyecto. Involucrar a colegas con experiencia en la implementación de cambios o consultores externos para este fin. Durante la formación, es necesario explicar a las personas cómo analizar los procesos de negocio, evaluar el impacto de los cambios y, teniendo esto en cuenta, desarrollar los pasos para implementar el proyecto.

Preparar a los representantes del proyecto para las comunicaciones con los empleados. Acuerde puntos de conversación para responder preguntas urgentes y ayudar a organizar reuniones con los equipos. Y también establecer información sobre cambios a través de los canales de comunicación corporativos.

Los miembros del equipo del proyecto deben convencer a los empleados de la necesidad de un cambio. Quizás los cambios ayuden a simplificar el trabajo, adquirir habilidades más valiosas para el mercado moderno, pasar a puestos más interesantes, etc. Y el argumento más importante es que la empresa debe responder a los desafíos del mercado para mantener sus puestos y empleados.

Crear KPI cortos para el equipo durante la implementación del proyecto. Esto le permitirá responder de manera rápida y flexible a los cambios y brindarle al equipo la oportunidad de ver los resultados de su trabajo.

Motivar a los miembros del equipo del proyecto para que quieran ser parte del cambio. Establezca objetivos audaces pero alcanzables. Las metas al borde de lo posible inspirarán a sus agentes de cambio. Pida ayuda e iniciativa a sus subordinados para resolver problemas: cuantas más personas estén involucradas, más dispuestas estarán a aceptar los cambios.

Una vez que hayan pasado primero por el proceso de incorporación, los miembros del equipo ayudarán a otros empleados. Esto ayudará a unir al equipo, reducir la resistencia y hacer del cambio un nuevo hábito para los empleados.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

Lima Perú 🇵🇪 

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