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¿Por qué las técnicas de evaluación de compromiso estándar producen resultados inadecuados?

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú hoy vengo con otro artículo de recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende bueno ahí vamos.

Es tradicional comparar los indicadores numéricos de lealtad con varios indicadores externos para tener una idea de la situación de la empresa en comparación con otras empresas del mercado.

Sin embargo, la experiencia de una extensa investigación muestra que centrarse en el desempeño de las empresas occidentales es un error.

Esta es una de las opciones para interpretar los resultados de la evaluación,después de analizar los resultados de datos sin precedentes sobre estudios de participación del personal.

Al evaluar los datos del compromiso, las comparaciones deben hacerse a nivel nacional y no internacional. En la práctica internacional, un índice de participación superior al 60% se considera alto. Sí, para los EE. UU. Y los países de Europa occidental es un indicador alto, pero en Peru, debido a su posición en el “eje de lealtad”, el valor del 60% está por debajo del promedio.

El enfoque aceptado para el análisis de compromiso, que implica que “cuanto más alto mejor”, es erróneo. Los altos valores del índice de compromiso indican una lealtad poco saludable, el conformismo de la cultura corporativa y la falta de voluntad de los empleados para tomar la iniciativa. Un índice de participación superior al 80% indica una disminución en la salud de la empresa.

estudios muestran que no solo el índice general de lealtad, sino también las respuestas a cada pregunta específica en el cuestionario no se pueden interpretar sin comprender las características de la cultura empresarial y la actitud hacia la empresa que existe en nuestro país.

El impacto de la mentalidad

Para nuestra cultura, es absolutamente normal en la mayoría de los casos que las personas estén esperando órdenes para tomar medidas, mientras que en los países occidentales esperan la participación en la toma de decisiones. Es decir, el empleado doméstico promedio piensa: “Tienen que dar”, y el occidental promedio piensa: “Puedo decidir por mí mismo”.

¿Qué sucede cuando le hacemos a estos diferentes empleados la misma pregunta del cuestionario de investigación de compromiso? 

Por ejemplo, esto: “Tengo la autoridad para tomar las decisiones necesarias para el buen desempeño de mi trabajo”. En ambos casos, obtenemos la misma respuesta: “no”. Pero! En la cultura occidental, esta respuesta afecta negativamente la lealtad. El nivel de participación de los empleados en el proceso de trabajo en esta situación será bajo.

¿Qué significa la no respuesta para nuestra cultura? Esto es normal para nuestra persona. Además, incluso es bueno para el compromiso. Estoy listo para trabajar, e incluso me gusta este estado de cosas. 

¿Por qué necesito algo de autoridad, si tengo la instalación, para que me den todo lo necesario para el trabajo? Y en este caso, los mismos valores bajos de respuesta significarán su impacto positivo en el compromiso.

Por lo tanto, el mismo significado de la respuesta a la misma pregunta en diferentes culturas significa cosas completamente opuestas en términos del impacto en el compromiso.

Lo mismo en la siguiente pregunta: “Participo en la toma de decisiones relacionadas con mi trabajo”. Si es importante para mí influir en el proceso de toma de decisiones, entonces la respuesta “sí” afecta positivamente mi participación, y si no es importante, todo lo contrario.

Es decir, vemos que las actitudes que están en el inconsciente pueden cambiar el significado de las respuestas a las preguntas del cuestionario en la dirección opuesta.

¿Quizás, entonces, al interpretar, tiene sentido concentrarse en el método de análisis comparativo por industria, por región, por algún punto de referencia externo? ¿Qué nos darán los resultados de tal comparación?

Los estudios muestran que la forma en que los empleados perciben el cuestionario y qué respuestas dan, depende de una serie de factores externos: 

la ubicación geográfica de la empresa, la etapa de su desarrollo, su historia, estrategia, estilo de liderazgo, especialmente la situación del mercado, etc. .

La influencia de factores externos.

El estudio se realizó en una empresa manufacturera como parte de una gran explotación. La empresa está ubicada en la zona media de Peru (ficticio), mientras que es una ciudad que forma, con un estilo de gestión autoritaria predominante, y la falta de elección de otros trabajos.

Bajo la influencia de estos factores, los empleados desarrollaron un cierto conjunto de ideas básicas sobre lo que está bien y lo que está mal en su empresa. Por ejemplo, una de esas actitudes es “el desarrollo es importante, pero no se trata de mí”. La necesidad de cambios de esta manera no está asociada personalmente, muchos no se ven a sí mismos en estos cambios. Creen que se trata más de la producción, de la juventud, en la que hay que pensar, pero no “de mí”. Como resultado, los trabajadores no buscan aprender y desarrollarse. Es decir, en las ideas básicas de los trabajadores existe cierta contradicción entre la creencia de que “se necesita un cambio” y la actitud de “personalmente ya no lo necesito, no me concierne”

Ahora imagine que estamos haciendo una pregunta estándar en el cuestionario 

“¿Ves por ti mismo las oportunidades de desarrollo en tu empresa”, la persona responde “no”. Tradicionalmente, interpretamos que esta respuesta afecta negativamente el compromiso, y en este caso no existe tal influencia. Las personas no necesitan estas oportunidades para sí mismas.

Es interesante que este estudio se haya realizado en otras empresas como parte de este holding. En estas empresas, los factores externos eran diferentes, lo que afectaba las ideas básicas de los trabajadores. Las oportunidades de desarrollo fueron un factor importante que influyó en la lealtad en estas empresas. Y la misma respuesta “no” a la misma pregunta “¿Ves por ti mismo las oportunidades de desarrollo en tu empresa?” Mostró un impacto negativo en la participación de los empleados.

Por lo tanto, centrarse en los indicadores externos a una empresa en particular no tiene sentido, ya que excluye completamente del análisis la influencia de los factores anteriores: geográficos, de mercado, etc. Entonces, distorsiona los resultados de la investigación.

Entonces, ¿qué hacer si queremos tener una idea adecuada de la lealtad / participación de los empleados en la empresa?

Primero, deje de centrarse por completo en los indicadores externos. Datos de empresas internacionales. E incluso la industria y las comparaciones regionales.

¿En qué centrarse entonces? ¿Y qué preguntas hacer en el cuestionario para el estudio de lealtad / compromiso?

Tiene sentido centrarse en los indicadores internos de su empresa. En primer lugar, es necesario identificar las ideas / actitudes básicas que se formaron en la empresa bajo la influencia de todos los factores anteriores.

Muchos años de experiencia trabajando con empresas en diversos sectores empresariales muestran que la fuente de las instalaciones existentes, así como la fuente de lealtad de participación en la empresa son las instalaciones y la lealtad a su negocio de gerentes y propietarios.

La influencia de las actitudes de liderazgo.

Vimos esto muy claramente en el ejemplo de una de las compañías en la que la gerencia se estaba estrujando el cerebro, tratando de entender por qué los empleados intentaban todo el tiempo “engañar”, “engañar”, “exprimir” algo de la empresa.

Aunque al mismo tiempo, los propios líderes, a pesar del hecho de que declararon los valores de cooperación, asistencia mutua, apoyo en la empresa, intentaron constantemente “exprimir” incluso lo que se prometía a los empleados, cambiando constantemente sus sistemas de motivación, utilizando cualquier oportunidad y pretexto para ello.

Es decir, el sistema de representaciones básicas de gerentes y empleados es el mismo. El supuesto básico del liderazgo: “trabajamos en un entorno competitivo, no de cooperación”, se les devuelve exactamente por la misma actitud hacia ellos y la compañía de sus empleados. “¿Cuál es el punto de ser honesto cuando se decide de antemano que eres un ladrón?”

En tales circunstancias, los empleados dan una respuesta positiva al cuestionario “Los gerentes y empleados de nuestra Compañía se guían por los beneficios para el negocio y los intereses de los clientes, no los propios”, como lo declara la compañía. Sin embargo, no obtenemos ninguna información sobre el estado actual de las cosas de esta respuesta.

Por lo tanto, para obtener una evaluación adecuada de la participación en la empresa, es necesario centrarse en las condiciones internas de su empresa y, en primer lugar, en el sistema de entornos básicos existentes que proviene del liderazgo y determina la actitud ante el trabajo de los empleados.

El conocimiento del sistema de estas configuraciones le permitirá interpretar adecuadamente las respuestas a las preguntas de su cuestionario y, además, compilar o corregir estas preguntas. Como resultado, obtendrá una idea del estado actual de las cosas con respecto a la lealtad y la participación de los empleados de su empresa.

Sin embargo, para poder planificar un sistema de medidas para aumentar la participación de los empleados, el conocimiento de la situación actual es la mitad de la batalla. También es necesario comprender a qué queremos llevar a la Compañía. Las actitudes de los trabajadores lo harán de la manera que queremos verlo, aumentará la productividad.

El efecto de trabajar no solo con la corriente, sino también con la configuración de objetivos de la empresa se observó muy claramente en el ejemplo de una red comercial. En el cual una de las actitudes inconscientes básicas de los gerentes y, como resultado, los empleados era: “Liderar es indicar”.

Durante una sesión estratégica con el equipo de gestión para el desarrollo de la configuración de objetivos, la nueva configuración correspondiente fue: “Dirigir significa escuchar, guiar y ayudar”.

Como resultado, con base en los resultados de la encuesta, se identificaron los principales “puntos de tensión” en la empresa que afectan la participación de los empleados en cada par de instalaciones.

La inclusión en el cuestionario de preguntas relacionadas tanto con el estado actual de las cosas, la configuración básica y la configuración objetivo permite obtener información sobre la empresa en su propio sistema de coordenadas. Permite interpretar adecuadamente los datos cuantitativos obtenidos, elegir y planificar un sistema de medidas para aumentar la participación de los empleados.

Por lo tanto, para evaluar / gestionar adecuadamente la lealtad / compromiso, es útil:

dejar de centrarse en datos externos

identificar el sistema de coordenadas interno – las ideas y objetivos básicos de la empresa

para crear un perfil de acuerdo con las ideas y actitudes básicas identificadas.

Como resultado:

se tiene en cuenta la influencia de todos los factores en la participación

se comprende claramente la posición de la empresa en su sistema de coordenadas interno en relación con el estado objetivo – la dirección en la que es necesario moverse para pasar del estado actual al objetivo es claramente visible.

Atentamente verlista.com

Autor Donal Sandro Noblejas Huaman

Lima Perú 🇦🇹

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