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La ciencia de la gestión de personal  y la teoría general de la gestión.

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es Donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

La “gestión de personal” es una ciencia aplicada compleja sobre formas y métodos efectivos de influir en el factor humano de una organización (empleado, grupo, equipo para aumentar la eficiencia de sus actividades).

El objeto de estudio en esta ciencia son las personas, grupos, organizaciones (elemento gestionado), el sujeto es el elemento directivo (gerentes de todos los niveles que implementan la función de gestión en relación con sus subordinados).

El tema de estudio son los patrones básicos que determinan el comportamiento de las personas en un grupo y en la organización en su conjunto, así como “las relaciones socioeconómicas de gestión que se desarrollan en el proceso de trabajo conjunto para lograr los objetivos de la organización”.

Cualquier industria que requiera un sistema de gestión, incluida la gestión de recursos humanos, adecuado a su nivel y objetivos de producción. Lo principal hoy es encontrar un mecanismo capaz de crear y lanzar un programa para implementar un sistema de gestión de personal eficaz que cumpla con los objetivos de una empresa en desarrollo dinámico. Hay dos formas posibles de mejorar el trabajo con el personal de la organización: este es el camino tradicional que siguen la mayoría de los servicios de personal de las empresas. Su esencia radica en mejorar la tecnología de trabajo con el personal, es decir. áreas individuales de las actividades de gestión de recursos humanos (desarrollo de personal, contratación y contabilidad, planificación de personal y marketing de personal, desarrollo social, etc.). Otra forma, que al autor le parece más prometedora, es la introducción de un sistema integral de gestión de recursos humanos para la empresa. Siguiéndolos, la dirección de la organización, además de crear un sistema integral de gestión de personal, inevitablemente llegará a comprender la mejora de sus subsistemas individuales. 

Enfoques científicos modernos para estudiar el problema de las PM.

UE se basa en los resultados de las siguientes ciencias:

1. Fisiología laboral, que estudia el impacto de los procesos laborales en las características fisiológicas de una persona, sus conclusiones se utilizan en el desarrollo de regímenes de trabajo y descanso, diseño de lugares de trabajo, determinación de los parámetros del ambiente de trabajo (ruido, temperatura del aire , vibraciones, contaminación por gases) y el trabajo realizado (ritmo de movimiento, peso de la mercancía transportada, monotonía del trabajo).

2. Psicología laboral, que estudia las características psicológicas y sociopsicológicas de una persona en el ámbito laboral, sus hallazgos se utilizan en la selección profesional de la organización del trabajo colectivo, la gestión en situaciones de conflicto y el desarrollo de sistemas de motivación.

3. Ergonomía, que sirve como base científica para el diseño de sistemas hombre-máquina, que se basan en los resultados de la psicología de la ingeniería, la estética técnica, la psicología laboral, la teoría del diseño, la teoría general de sistemas y establece la correspondencia de los medios técnicos con los humanos. datos antropométricos.

4. Sociología del trabajo, que estudia las relaciones entre personas y grupos sociales en las cooperativas de producción.

5. La legislación laboral, centrándose en los aspectos legales del trabajo y la gestión, sus disposiciones se utilizan para la contratación y el despido, el desarrollo de sistemas de incentivos y la gestión de conflictos sociales.

6. Organización del trabajo: un sistema de conocimiento científico sobre el uso racional del trabajo a través de la combinación efectiva de trabajo vivo y encarnado, sus resultados se utilizan en el diseño de procesos laborales y puestos de trabajo, determinando condiciones óptimas de trabajo, racionamiento y remuneración.

7. Economía laboral, que estudia los problemas de productividad y eficiencia laboral, mercado laboral y empleo, ingresos y salarios, planificación laboral y salario.

Evolución de la teoría de la gestión de personal: etapas, escuelas, enfoques.

Los investigadores del problema identifican las siguientes etapas en el desarrollo de la ciencia de la gestión de personal:

1) teorías clásicas (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) – de 1880 a 1930;

2) teorías de las relaciones humanas (E. Mayo, K. Argeris, R. Lickart, R. Blake), desde principios de la década de 1930;

3) teorías humanistas (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) – desde la década de 1970.

Las teorías clásicas implican un enfoque técnico y económico (tecnocrático) de la gestión de personal de las empresas, que se basa en la organización científica del trabajo introducida en la gestión a principios del siglo XX. Las principales tareas de la dirección de la empresa se reducían a: estricto control y supervisión de los empleados; descomposición de tareas en elementos simples y comprensibles; estricta separación de funciones gerenciales y ejecutivas, el uso de un estilo de liderazgo autoritario; proporcionar incentivos materiales a los empleados; teniendo en cuenta determinados intereses de los trabajadores y respetando sus derechos.

En el primer tercio del siglo XX. Los conceptos de gestión de recursos humanos, en particular las teorías de la escuela de relaciones humanas, se están desarrollando para satisfacer mejor las necesidades de los procesos productivos y económicos de las empresas. En estos estudios de la escuela de relaciones humanas se asumió que las personas se esfuerzan por ser útiles y necesarias para la organización, los empleados quieren ser reconocidos, apreciados e involucrados en los procesos de su desarrollo. 

Los principales objetivos de la gestión eran: crear condiciones en las que cada empleado se diera cuenta de su utilidad, asegurar cierta libertad e independencia en el trabajo, la interacción entre el gerente y los subordinados y la participación de estos últimos en la solución de problemas simples de la empresa, y crear un Sentido de importancia para el personal.

En la segunda mitad del siglo XX aparecieron teorías modernas, cada una de las cuales intentó a su manera explicar este complejo tipo de actividad de gestión. 

Todo el conjunto de nuevos conceptos de gestión de personal se puede combinar en otro enfoque de la investigación teórica en esta área: 

el humanístico. Este enfoque contiene teorías como la gestión de recursos humanos, la teoría del capital humano, etc. El concepto de recursos humanos implica que el personal es un recurso de producción tan importante como los recursos financieros, materiales, tecnológicos y otros involucrados en el proceso de producción y, por lo tanto, una empresa (organización) en el proceso de su desarrollo puede acumular o reducir este tipo de recurso. Según la teoría, el capital humano es el conjunto de conocimientos, habilidades y motivaciones disponibles para cada empleado. 

Las inversiones de potencial humano pueden ser: educación, experiencia profesional, atención médica, movilidad geográfica, información.

Formación de visiones científicas historia en la formación del trabajo.

El enfoque tecnocrático se basó en la idea: el hombre es un apéndice de la máquina. 

El tecnocratismo temprano se centró, en primer lugar, en racionalizar el uso del elemento más importante y costoso del sistema de producción: la tecnología, e ignorar por completo su otro elemento más barato: las personas. 

El tecnocratismo clásico reconoció a la persona con la misma importancia que una máquina, lo que permitió racionalizar las operaciones laborales teniendo en cuenta los parámetros y capacidades del cuerpo humano (antropológico, biomecánico, etc.) y tomar medidas para mejorar las condiciones de trabajo (para el en aras de aumentar su productividad). Así, el tecnocratismo clásico, basado en la idea del uso eficiente del personal, enfatiza su orientación instrumental más que gerencial.

El enfoque tecnocrático adoptó el concepto de gestión de recursos humanos , más conocido como gestión de personal .

Poco a poco se empezó a desarrollar una actitud hacia las personas como recurso humano, de la que depende la eficacia de otro tipo de recursos. El tecnocratismo humanista presuponía una actitud hacia el hombre como tal, pero unificada, impersonal, sin tener en cuenta la individualidad y los intereses de todos.

En la gestión de personal, una persona era vista a través del prisma de su puesto como un “engranaje” en un mecanismo de producción o administrativo.

La gestión de recursos humanos considera a la persona como el elemento principal (recurso no renovable) de la organización, que representa la unidad de tres componentes: función laboral, relaciones sociales e individualidad.

A finales del siglo XX. Cada vez es más popular un enfoque humanista de las personas, que las reconoce como un valor independiente. La persona es considerada como un fenómeno sociocultural, miembro de una organización, su sujeto principal y objeto especial de gestión.

La gestión de recursos humanos está siendo reemplazada paulatinamente por la gestión humana, o gestión social, que debería brindarle la oportunidad de trabajar con la máxima eficiencia, sentirse satisfecho con el contenido de sus actividades, las relaciones en el equipo y desarrollarse y mejorar.

Conceptos modernos de gestión de personal.

Posteriormente, los avances más significativos en la gestión laboral se lograron en empresas japonesas y estadounidenses. Los investigadores de los problemas de gestión de personal han descubierto la principal razón del éxito del sistema de gestión japonés: la capacidad de trabajar con personas. En su forma más simplificada, la piedra angular del sistema japonés de gestión de personal son los principios de una sola familia, el empleo de por vida, el enfoque en satisfacer las necesidades no materiales, la gestión de la rápida adaptación y el avance profesional. Actualmente, el sistema japonés de gestión de personal se está reformando significativamente; 

los mayores cambios se han realizado en el sistema de empleo vitalicio, que se mantiene sólo en un número muy pequeño de corporaciones japonesas (por ejemplo, Toyota, Canon), porque a pesar de las ventajas obvias (estabilidad del empleo y bajo nivel de desempleo, divulgación completa del potencial laboral de los empleados y alta capacidad de gestión del personal), su preservación se vio obstaculizada por deficiencias tan obvias como los altos costos de los salarios para los empleados, un mercado laboral interno estrecho, la imposibilidad de deshacerse del personal poco prometedor, etc. 

La base del sistema de gestión de personal en los Estados Unidos son los principios de individualismo, incentivos económicos, alta rotación de personal, especialización estrecha, carrera vertical, jubilación anticipada, aplicación de categorías de valor y evaluaciones al uso de recursos laborales. Los logros más importantes de los sistemas de gestión laboral estadounidense y japonés en nuestro país deben implementarse de forma selectiva, teniendo en cuenta obligatoriamente las particularidades nacionales.

A pesar de la presencia de importantes deficiencias, el modelo económico  satisfizo casi por completo la necesidad de seguridad y protección, garantizó el derecho al trabajo, pensiones y beneficios sociales: vacaciones, pago por incapacidad temporal, formación. 

La ventaja del modelo nacional fue la creación de un sistema integral de incentivos no materiales para los trabajadores, que incluía competencias sociales e incentivos morales. El fuerte cambio en la situación económica de nuestro país y el surgimiento de las relaciones de mercado provocaron cambios en el sistema de valores humanos. Por lo tanto, para lograr una gestión eficaz del personal de una empresa, un directivo moderno necesita preservar, aplicar y mejorar las herramientas creadas por el sistema de gestión de personal e introducir métodos de gestión extranjeros que correspondan a los parámetros de una economía de mercado.como las de EEUU o Japón por ejemplo.

El personal como objeto y recurso de gestión.

La aceleración del progreso científico, técnico y socioeconómico, la complicación de las relaciones industriales e interpersonales incidieron en la formación de la ciencia de la gestión de personal basada en los procesos de las actividades prácticas en la gestión de personal.

La gestión de personal es una ciencia que se originó a finales del siglo XIX. en Estados Unidos, y previamente desarrollado en el marco de otras ciencias (psicología y sociología, economía, economía empresarial, comportamiento organizacional, conflictología, economía laboral). En los EE.UU., el desarrollo de esta ciencia se produjo en consonancia con el enfoque conductista y su separación en un campo de conocimiento independiente se completó en los años 1960. En el Perú no existía una ciencia especial de la gestión de personal, faltaba la base más importante de su tema, el entorno del mercado, pero la gestión de las relaciones laborales también se estudiaba en el marco de los aspectos económicos, sociológicos y psicológicos aunque muy vagamente.

ciencias. La ciencia “Economía empresarial” es la más cercana a la gestión de personal… El personal (del latín personalis – “personal”) es el personal de las organizaciones, incluidos todos los trabajadores contratados, así como los propietarios y copropietarios que trabajan.

Es necesario presentar las siguientes características del personal: 

la existencia de una relación laboral con el empleador, la cual debe estar legalmente (legalmente) formalizada; 

posesión de determinadas características cualitativas (profesión, especialidad, competencia, calificaciones, etc.); 

orientación objetivo de las actividades del personal, es decir, asegurar el logro de los objetivos de la organización.

Asimismo, el ámbito de personal de las organizaciones, que no sean personal, puede incluir a los accionistas que no trabajan en esta organización, y a la junta directiva, organizaciones de consultoría, auditoría y seguimiento que hayan celebrado un contrato por un tiempo determinado o para realizar un trabajo específico. .

El personal de la organización se puede clasificar según algunos criterios cualitativos:

1) Según su lugar en la estructura gerencial, el personal se puede dividir en gerentes (alta dirección, adjuntos, mandos intermedios, gerentes de línea), especialistas (abogados, economistas, psicólogos, comercializadores, etc.), personal técnico, trabajadores (principales , auxiliar), personal de servicio (limpiadores, cargadores, etc.);

2) por estructura profesional: ingenieros y técnicos, especialistas en marketing, economistas, etc.;

3) por nivel de habilidad, por ejemplo, trabajadores de 1 a 6 categorías;

4) según estructura de género y edad – hombres, mujeres; trabajadores de diferentes grupos de edad;

5) por experiencia laboral: general y especial, empleados con experiencia laboral general o especial (1 año, 5, 10, 25 años, etc.);

6) por nivel de educación – empleados con título académico, superior, superior incompleta, secundaria especializada, secundaria, secundaria incompleta – y otras características de clasificación.

Materias de gestión de personal.

Por tema de gestión de personal nos referimos

en primer lugar, un aparato funcional que gestiona los procesos de preparación, recepción, adaptación, movimiento del personal de producción, etc.;

en segundo lugar, el personal directivo que gestiona departamentos y equipos subordinados;

en tercer lugar, varios trabajadores, sindicatos y otras organizaciones públicas (por ejemplo, círculos de calidad), que desempeñan una serie de funciones para unir al equipo, educarlo, desarrollar la actividad creativa de sus miembros y, finalmente, en cuarto lugar, los líderes informales deben ser incluido aquí, disponible en el equipo.

Temas de gestión de personal. El sujeto de gestión es un conjunto de elementos del sistema que ejercen un impacto intencionado en el objeto de control, es un aparato de gestión que organiza y coordina el trabajo de los ejecutores. La actividad del aparato de gestión es determinar qué hacer, cómo y en qué plazo. El sujeto de gestión también controla y evalúa tanto las acciones en sí como sus resultados. El sujeto de control, que recibe información sobre el progreso y resultados de la acción de control, es decir retroalimentación del objeto de control, corrige y dirige sus acciones hasta lograr el efecto deseado. La influencia de control del sujeto de gestión sobre el objeto de gestión solo puede tener lugar si se establecen relaciones de gestión entre ellos: se distribuyen poderes, deberes, derechos y responsabilidades, formando la estructura organizativa de la gestión de personal. 

Los principales sujetos en el ámbito de la gestión de personal son, por regla general, el director general, el director de desarrollo de la red de sucursales, el jefe del servicio de personal, así como los jefes de sucursales y divisiones. 

Los propietarios de la empresa formulan objetivos y restricciones para el sistema de gestión de personal. 

El CEO es personalmente responsable de la implementación de las políticas de personal en toda la empresa, nombra y supervisa a los funcionarios relevantes, asegura la conexión de los planes de gestión de personal con otros planes de la empresa, asigna presupuestos para la implementación de actividades de gestión de personal y coordina los planes estratégicos de la empresa con políticas de personal. El jefe del servicio de personal es responsable del desarrollo de planes de acción para la gestión de personal y su implementación, registros de personal, trabajo metodológico y apoyo a otros directivos en el ámbito de la gestión de personal. 

Los gerentes de sucursal son responsables de la implementación de políticas de personal y planes de acción para la gestión de personal en sus divisiones. 

El jefe del servicio de personal es responsable de la oportunidad y calidad del desarrollo de las políticas de personal. 

El director general suele aprobar y controlar la implementación de los principios de la política de personal en todas las divisiones de la empresa. Sin embargo, los organigramas específicos pueden diferir dependiendo de las características del sistema de gestión de las sucursales corporativas.

Principios de gestión de personal.

Los principios (del latín principium – “comienzo de la base”) son reglas, disposiciones básicas y normas que los gerentes y especialistas deben seguir en el proceso de gestión de personal. En la literatura especializada sobre gestión de personal se distinguen dos grupos de principios: principios que caracterizan los requisitos para la formación de un sistema de gestión de personal y principios que determinan las direcciones de desarrollo del sistema de gestión de personal.

Principios que definen los requisitos para la formación de un sistema de gestión de personal:

1) eficiencia: implica la organización más económica del sistema de gestión de personal;

2) perspectivas: es necesario tener en cuenta las perspectivas de desarrollo de la organización;

3) complejidad: es necesario tener en cuenta el impacto de todos los factores en el sistema de gestión;

4) simplicidad: cuanto más sencillo sea el sistema de control, mejor funcionará;

5) carácter científico: orientación hacia los logros modernos de la ciencia en el campo de la gestión;

6) transparencia: el sistema debe basarse en un concepto único;

7) autonomía – garantizar una independencia óptima de las estructuras;

8) coherencia: la interacción entre vínculos jerárquicos verticales debe ser coherente;

9) sostenibilidad: la presencia de “reguladores locales” que, si se desvían del objetivo dado de la organización, ponen en desventaja a uno u otro empleado o departamento;

10) comodidad – máxima comodidad para los procesos creativos de desarrollo, toma e implementación de decisiones por parte de una persona;

11) multidimensionalidad: la gestión de personal se puede realizar a través de varios canales;

12) progresividad: cumplimiento de análogos nacionales y extranjeros avanzados.

Principios que definen los requisitos para el desarrollo de un sistema de gestión de personal:

1) concentración – acumulación de empleados de una estructura de gestión de personal separada para la realización de una o varias tareas;

2) especialización: la formación de estructuras separadas que se especializan en el desempeño de funciones homogéneas;

3) flexibilidad: adaptabilidad del sistema de gestión de personal a los cambios en el estado del objeto;

4) continuidad – sin interrupciones en el funcionamiento del sistema;

5) ritmicidad: realizar la misma cantidad de trabajo en períodos de tiempo iguales;

6) paralelismo – implementación simultánea de decisiones de gestión individuales.

Funciones de gestión de recursos humanos.

Matriz de funciones de gestión de personal en una organización.

Funciones de control

Fases de reproducción

Formación

Distribución

Redistribución

Uso

1. Planificación

Elaboración de un balance de plantilla planificado y cálculos de balance para la formación del personal. Fuentes de reclutamiento.

Desarrollo de planes actuales y futuros de diagramas de personal. Elaboración de una previsión de idoneidad profesional del personal.

Desarrollo de planes para la liberación de personal bajo la influencia del progreso científico y tecnológico.

Desarrollo de medidas para asegurar el uso pleno y racional del personal de la organización.

2. Organización

Selección y formación de personal. Formación de una base de formación de personal.

Orientación profesional y colocación de personal.

Reciclaje del personal liberado durante el desarrollo del progreso científico y tecnológico.

Promover el desarrollo de diversos concursos, fortaleciendo la disciplina laboral en la organización.

3. Motivación

Establecimiento y definición de un sistema de motivación laboral, uso de formas flexibles de organización laboral.

4. Controlar

Elaboración de un balance informativo sobre el número y composición del personal, determinando el número de personal hasta el límite.

Definición de un sistema de indicadores para la contabilidad y evaluación de la contratación real. Evaluación de la implementación del plan de personal.

Determinación de resultados finales para la distribución secundaria de personal y su utilización.

Determinar el nivel de mecanización de la organización y las condiciones de trabajo.

Las funciones de la gestión de personal de la organización como principales áreas de las actividades de gestión de personal de la empresa incluyen: 

reclutamiento, selección y recepción de personal; 

evaluación empresarial del personal durante la admisión, certificación, selección; 

orientación profesional y adaptación laboral; 

motivación del trabajo del personal; 

organización laboral y cumplimiento de la ética empresarial; 

gestión de conflictos y estrés; 

garantizar la seguridad del personal;

gestión de innovaciones en el trabajo del personal; 

formación, formación avanzada y reciclaje de personal; 

gestión de la carrera empresarial y promoción profesional; 

gestión del comportamiento del personal en la organización; 

gestión del desarrollo social del personal; 

liberación de persona

Métodos de gestión de personal.

Las funciones de gestión de personal se implementan mediante determinados métodos: organizativo, administrativo, económico y socio-psicológico.

Los métodos organizativos representan el establecimiento y regulación de determinadas conexiones y relaciones entre los puestos de personal y los elementos de su gestión. Estos métodos son de naturaleza pasiva. Aseguran el funcionamiento y desarrollo del personal, agilizan la gestión y representan su base. Son primarios en relación con otros métodos.

Los métodos administrativos son la gestión y regulación de las actividades del personal sobre la base de órdenes, instrucciones y tareas específicas a los ejecutores. Al mismo tiempo, a estos últimos se les otorga una mínima independencia en el proceso de realización del trabajo asignado. Estos métodos pueden ir acompañados de recompensas y sanciones por un desempeño exitoso o no.

La característica fundamental de estos métodos es la subjetividad. Recompensan el desempeño en lugar de la iniciativa. Su eficacia depende en gran medida de los líderes y casi no depende de los ejecutores.

Los métodos económicos representan un impacto indirecto sobre el objeto de gestión (personal). Su esencia es que a los artistas se les asignan metas, limitaciones y una línea general de comportamiento. La puntualidad y la calidad en la realización de las tareas se ven favorecidas por recompensas materiales debido a los ahorros resultantes o ganancias adicionales. La cantidad de recompensas debería depender directamente de los resultados obtenidos.

Estos métodos tienen sus inconvenientes. Por ejemplo, son ineficaces para personas de profesiones intelectuales en los casos en que se necesita demasiado tiempo para obtener resultados, en los casos de realización de actividades estratégicas.

Los métodos sociopsicológicos implican alentar a los empleados a desempeñarse eficazmente a través de la influencia psicológica, moral y social. Tienen como objetivo la formación de un clima moral y psicológico favorable en el equipo y el desarrollo de relaciones favorables entre los miembros del personal. Por otro lado, son necesarios para desbloquear el potencial personal de cada empleado. El objetivo principal de este grupo de métodos es la autorrealización de todos los miembros del equipo empresarial.

Cada uno de estos métodos puede ser óptimo en situaciones específicas. Por lo tanto, se utilizan en diversos grados, de acuerdo con la situación en desarrollo. Además, cabe destacar que en la gestión de personal se debe prestar especial atención a los métodos de gestión socio-psicológica. Esto está determinado por el hecho de que la convergencia de las estructuras de gestión formales e informales está mediada en gran medida por este método.

La gestión de personal como profesión.

El director de recursos humanos es una profesión joven. Como tipo de actividad empresarial, surgió a finales del siglo pasado. La aparición de especialistas en personal formados en sociología y psicología industrial significó una auténtica revolución en las formas tradicionales de trabajo de personal. Si antes de esto, el trabajo de personal era función de los gerentes de línea de varios niveles y rangos, así como de los empleados (y gerentes) de los servicios de personal involucrados en las actividades de contabilidad, control y gestión (administrativas), entonces el surgimiento de una gerencia (personal) función relacionada con asegurar el nivel adecuado de organización potencial del personal, ha ampliado significativamente la gama de tareas y ha aumentado la importancia de esta área de gestión. Es con el surgimiento de la gestión de personal como actividad de personal especializada en el sistema de gestión moderna que se asocia la formación de la gestión de personal, que gradualmente integra y transforma las formas existentes de trabajo de personal.

La profesión de “gerente de personal” surgió en el proceso de formación del sistema de gestión de personal en el siglo XX.

Finales del siglo XX estuvo marcado por el inicio de una transición hacia una nueva tecnología de gestión de personal: de la gestión de personal a la gestión de recursos humanos. A diferencia de la gestión de personal, la gestión de recursos humanos se reorienta de las necesidades de los empleados a las necesidades de la propia organización en la fuerza laboral, y las prioridades de la gestión de personal están determinadas principalmente por los resultados de un análisis funcional de los puestos de trabajo existentes y diseñados, y no por el potencial de personal existente de la organización.

La adquisición de una dimensión estratégica por parte de la gestión de recursos humanos hace que las políticas de personal sean más activas, en contraste con las políticas pasivas y reactivas características de los modelos tradicionales de gestión de personal. 

La responsabilidad de implementar una política global más activa también recae en los superiores directos (jefes de unidades estructurales), por lo que el trabajo de los directivos de todos los niveles está integrado en el sistema de gestión de personal. Se produce una reorientación del sistema de gestión de personal hacia el trabajo individual con el personal y, en consecuencia, de los valores colectivistas que dominaban la gestión de personal a los individualistas.

Si tradicionalmente el gerente de recursos humanos debería haber buscado ahorrar en los costos asociados con la reproducción de la fuerza laboral (y por lo tanto no estaba interesado en inversiones a largo plazo en capital humano), entonces la tecnología de gestión de recursos humanos tiene como objetivo aumentar la eficiencia de este tipo de inversión, asegurando el crecimiento profesional constante de los empleados de las empresas y mejorando la calidad de las condiciones de trabajo. En este sentido, la competencia de los directivos resulta ser un elemento clave del potencial de recursos humanos de una corporación moderna.

El nuevo sistema de gestión de personal asume una cultura corporativa fuerte y adaptable, estimulando una atmósfera de responsabilidad mutua entre el empleado y el empleador, el deseo de todos los empleados de la corporación de convertirla en una “mejor empresa” apoyando iniciativas en todos los niveles de la organización, constantes innovaciones técnicas y organizativas y discusión abierta de los problemas.

Servicios de gestión de personal

Se entiende por servicio de una organización un conjunto relativamente independiente de unidades estructurales y otras entidades organizativas y organizativas-económicas (talleres, departamentos, oficinas, equipos y equipos complejos, grupos de trabajo temporales, etc.), así como trabajadores individuales, que forma parte del bloque lineal-funcional de la organización y proporciona, dentro de su competencia, la gestión, el desarrollo técnico y económico y el mantenimiento de la producción. El servicio está dirigido por un especialista jefe subordinado al ingeniero jefe o al subdirector de la empresa), y son al mismo tiempo un medio y un instrumento para implementar la política de personal de la organización. Hoy en día, cualquier gran organización que opere con éxito formula cuidadosamente su política de personal, que cubre todas las áreas de trabajo con el personal dentro de la organización (en casos raros y solo en las empresas más grandes, es posible cierta descentralización en la formación de dicha política) y se aplica estrictamente.

Tareas :

selección de personal en diferentes niveles, teniendo en cuenta los cambios que se producen en los empleados (estado civil, cambios de carrera con cambios de funciones, etc.); 

formación, formación avanzada o reciclaje del personal (pasantías en el extranjero, suministro de literatura especial sobre el perfil de actividad y otros canales de conocimiento y habilidades profesionales); 

creación de condiciones óptimas para las actividades efectivas de los empleados (clima psicológico, lugar de trabajo cómodo, alimentación, etc., es decir, desarrollo de recomendaciones adecuadas a la dirección para mejorar las actividades de la empresa relacionadas con la vida laboral del personal y relaciones entre empleados, para una variedad de situaciones específicas que surgen); 

cuestiones sociales.

funciones de los servicios de personal:

1. Implementación de la previsión, planificación actual y de largo plazo de las necesidades de personal, su movimiento, selección y colocación.

2. Realizar un análisis sistemático de la composición del personal por profesionales, formación general, edad y otras características.

3. Organización de un sistema racional de registro del personal y su movimiento dentro de la organización.

4. Ejecución del procedimiento de selección y colocación.

5. Formación e implementación de políticas de personal para contratación, promoción, reubicación, remuneración, etc.

6. Estudio individual de los empleados de la nomenclatura del gerente al que está subordinado el departamento de personal.

7. Análisis constante de la estructura y condición del personal, ausentismo, accidentes, rotación, quejas y reclamos.

8. Organización de la evaluación sistemática (certificación, etc.) del personal por comisiones representativas.

9. Desarrollo de medidas para mejorar las habilidades del personal y su reciclaje. Selección de candidatos para prácticas de estudio (dentro o fuera de la empresa).

10. Formación de una reserva de personal y trabajo con ella.

11. Control y coordinación del trabajo del personal en toda la organización. Realización de consultas sobre el trabajo con el personal.

12. Análisis sistemático de la estructura del aparato de gestión, desarrollo de recomendaciones para mejorar las estructuras organizativas.

13. Recopilación de manuales educativos e informativos para programas de formación especializada, libros de referencia para empleados sobre estructuras organizativas y oficiales, etc.

14. Organización de la atención médica, incendios y otras medidas de seguridad de los edificios de oficinas, organización del trabajo en las áreas de recepción, etc.

15. Organización de la seguridad social del personal (seguros y pensiones).

16. Cálculo y emisión de salarios a los empleados y seguimiento de esta función.

17. Realización de concursos para puestos vacantes.

18. Organización del proceso de adaptación de nuevos empleados.

Si la dirección de la empresa comprende la necesidad y la eficacia del trabajo completo con el personal como el elemento de producción más prometedor y productivo, y si existen oportunidades para organizar un servicio completo de gestión de personal, su estructura puede ser la siguiente:

1) Estructura lineal-funcional. Esta es quizás la estructura organizativa más común. El servicio de gestión de personal en una empresa de este tipo suele basarse en el principio de especialización funcional. Cada departamento es responsable de su propia área de trabajo. 

 El número y nombre de los departamentos variará dependiendo de las tareas asignadas, planes estratégicos, políticas de personal y el tamaño de la empresa. Por ejemplo, el servicio de personal también puede incluir un departamento de desarrollo social, un departamento de trabajo y salarios, un departamento de ayuda psicológica, etc.

2) Estructura divisional (de producto). Una estructura divisional es típica de empresas que tienen varios grupos de productos. Cada uno de estos grupos se centra en sus propias prioridades dentro del plan de negocios general.  la división incluye un director de personal que atiende todos sus intereses relacionados con la gestión de recursos humanos (contratación, contabilidad, formación de personal, etc.). Es importante señalar que el director de recursos humanos en una estructura de este tipo tiene una doble subordinación: directa – al director de división e indirecta – al director de recursos humanos de toda la empresa.

Estructura matricial (proyecto). Un rasgo característico de la estructura organizativa y de personal matricial es el aislamiento de los proyectos individuales entre sí y de la oficina central de la empresa. El director de RR.HH. depende directamente del director general (y, por tanto, cumple sus órdenes). Sus funciones consisten principalmente en asesorar a los jefes de proyecto en temas de gestión de personal, diagnosticar el clima socio-psicológico en el equipo, prevenir y resolver situaciones conflictivas.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

Lima Perú 🇵🇪

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