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La ciencia de la “gestión de personal” 8

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Teorías básicas de la motivación (trabajo productivo, sustantiva, procedimental).

Hay dos enfoques para estudiar las teorías de la motivación.

El primer enfoque se basa en el estudio del contenido de la teoría de la motivación. Estas teorías se basan en el estudio de las necesidades humanas, que son los principales motivos de su implementación y, por tanto, de sus actividades. Entre los defensores de este enfoque se encuentran los psicólogos estadounidenses Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland. Echemos un vistazo más de cerca a estas teorías.

La teoría de la motivación según A. Maslow.

La primera teoría discutida se llama jerarquía de necesidades de Maslow. Su esencia se reduce al estudio de las necesidades humanas. Esta es una teoría anterior. Sus partidarios, incluido Abraham Maslow, creían que el tema de la psicología es el comportamiento, no la conciencia humana. El comportamiento se basa en las necesidades humanas, que se pueden dividir en cinco grupos:

§ necesidades fisiológicas necesarias para la supervivencia humana: comida, agua, descanso, etc.;

§ necesidades de seguridad y confianza en el futuro: protección contra peligros físicos y de otro tipo del mundo exterior y confianza en que las necesidades fisiológicas serán satisfechas en el futuro,

§ necesidades sociales: la necesidad de un entorno social. Al comunicarse con la gente, un sentimiento de “codo” y apoyo;

§ la necesidad de respeto, reconocimiento de los demás y deseo de logros personales;

§ la necesidad de autoexpresión, es decir la necesidad del propio crecimiento y la realización del propio potencial.

Los dos primeros grupos de necesidades son primarios y los tres siguientes son secundarios. Según la teoría de Maslow, todas estas necesidades se pueden organizar en una estricta secuencia jerárquica en forma de pirámide, con las necesidades primarias en la base y las secundarias en la cima.

El significado de tal estructura jerárquica es que las necesidades de los niveles inferiores son una prioridad para una persona y esto afecta su motivación. En otras palabras, en el comportamiento humano, el factor más determinante es la satisfacción de las necesidades en los primeros niveles bajos, y luego, a medida que estas necesidades se satisfacen, las necesidades de los niveles superiores se convierten en un factor estimulante.

La necesidad más elevada, la necesidad de autoexpresión y crecimiento de una persona como individuo, nunca puede satisfacerse por completo, por lo que el proceso de motivar a una persona a través de las necesidades es interminable.

El deber de un gerente es monitorear cuidadosamente a sus subordinados, descubrir rápidamente qué necesidades activas impulsan a cada uno de ellos y tomar decisiones sobre su implementación para mejorar la eficiencia de los empleados.

 Teoría de la motivación de David McClelland.

Una contribución significativa al desarrollo del problema de la motivación de la conducta la hace la teoría de las necesidades motivacionales de D. McClelland. Sin negar la importancia de las teorías anteriores y sus conclusiones sobre la importancia de las necesidades biológicas y otras necesidades “básicas” para motivar el comportamiento de los trabajadores, McClelland trató de identificar las más importantes entre las “necesidades secundarias” que se actualizan bajo la condición de suficiente material. seguridad. Sostiene que cualquier organización brinda al empleado oportunidades para satisfacer tres necesidades de nivel superior: poder, éxito y pertenencia. A partir de ellos surge una cuarta necesidad: la necesidad de evitar problemas, es decir, obstáculos u oposición en la realización de las tres necesidades nombradas, por ejemplo, situaciones que no permiten el éxito, que pueden privar a una persona de poder o reconocimiento grupal. Todos los empleados experimentan algún nivel de necesidad de éxito, poder y pertenencia. Sin embargo, para diferentes personas estas necesidades se expresan de manera diferente o existen en ciertas combinaciones. La forma en que se combinan depende, además de las cualidades naturales, de la experiencia personal, la situación y la cultura de la persona.

Las necesidades de poder, éxito y pertenencia se manifiestan en los motivos correspondientes. Los motivos básicos son estables y cambian sólo durante un largo período de tiempo. Sin embargo, están sujetos a fluctuaciones a corto plazo. Por ejemplo, se ha establecido que el deseo de poder crece con un aumento del grado de alcoholismo de los empleados.

La necesidad de éxito (según la clasificación de Maslow, se encuentra entre las necesidades de respeto y de autorrealización) no se expresa por igual entre los diferentes trabajadores. Una persona orientada al éxito suele desear autonomía y está dispuesta a asumir la responsabilidad de los resultados de su trabajo. Se esfuerza por recibir periódicamente información sobre los “hitos que ha logrado”, quiere conocer los resultados específicos de su trabajo, es más organizado y tiene capacidad de anticipar y planificar sus acciones. Estas personas se esfuerzan por establecer objetivos realistas y alcanzables y evitar riesgos irrazonables. Reciben satisfacción no tanto de la recompensa por el trabajo realizado, sino del proceso del trabajo en sí, especialmente de su finalización exitosa.

La necesidad de éxito está sujeta al desarrollo, que puede utilizarse para mejorar la eficiencia del trabajo. Las personas que están orientadas al éxito tienen más probabilidades de lograrlo que otras. En el proceso de motivar a los empleados, los directivos deben tener en cuenta las características de las personas con una marcada necesidad de éxito, asignándoles las tareas adecuadas.

La necesidad de poder se expresa en el deseo de influir en otras personas, controlar su comportamiento, así como la voluntad de ser responsable de los demás. Esta necesidad se expresa en el deseo de ocupar un puesto de liderazgo. Tiene un impacto positivo en la eficacia del liderazgo. Por eso es aconsejable seleccionar personas con una marcada necesidad de poder para puestos de liderazgo. Estas personas tienen un alto autocontrol. Están más dedicados a su organización, apasionados por su trabajo y trabajan sin importar el tiempo.

La necesidad de pertenencia tiene una gran influencia en el comportamiento de las personas de una organización. Se manifiesta en el deseo de comunicarse y tener relaciones amistosas con otras personas. Los compañeros de trabajo con una fuerte necesidad de pertenencia logran altos resultados principalmente en tareas que requieren un alto nivel de interacción social y buenas relaciones interpersonales.

Basándose en su investigación, McClelland identificó tres tipos de directivos:

Gestores institucionales con un alto nivel de autocontrol. Se caracterizan por una mayor necesidad de poder que de afiliación grupal;

directivos cuya necesidad de poder prevalece sobre la necesidad de pertenencia, pero en general las personas de este tipo son más abiertas y socialmente activas que los directivos institucionales; directivos cuya necesidad de pertenencia prevalece sobre la necesidad de poder; también son abiertos y socialmente activos.

Según los hallazgos de McClelland, los dos primeros tipos de gerentes administran sus departamentos de manera más efectiva, principalmente debido a su necesidad de poder. Sin embargo, una organización puede beneficiarse de una combinación de los tres tipos de gerentes.

Para mejorar la motivación de los directivos, es recomendable utilizar ampliamente métodos competitivos para alcanzar objetivos y reconocer a las personas que logran la mayor eficiencia en su trabajo. Los líderes también deben fijarse metas desafiantes pero realistas para ellos y sus subordinados.

McClelland intentó demostrar el valor de su teoría empíricamente y, principalmente, utilizando pruebas especialmente diseñadas para ello. Sin embargo, su teoría no recibió una confirmación empírica completa.

 La teoría de la motivación de Frederick Herzberg. (Teoría de dos factores)

La teoría de los dos factores de F. Herzberg causó una amplia resonancia entre científicos y directivos. Estudió a doscientos ingenieros y contadores para identificar los factores motivacionales y sus fortalezas. A los empleados se les hicieron dos preguntas: “¿Puede describir en detalle un momento en el que se sintió excepcionalmente bien en el trabajo?” y “¿Puedes describir en detalle cuándo te sientes excepcionalmente mal en el trabajo?”

Como resultado del estudio, surgieron claramente dos grupos de factores que claramente no influyen por igual en la motivación laboral. Herzberg llamó al primer grupo de factores factores de higiene (factores higiénicos), al segundo, motivadores. El término “higiene” se utiliza aquí en su significado médico: higiene como advertencia, prevención de enfermedades y no como tratamiento. Los factores de higiene por sí solos no provocan satisfacción, pero su deterioro genera insatisfacción con el trabajo. Cuando se mejoran los factores de higiene, no se siente insatisfacción, pero cuando los empleados perciben dicha mejora como natural, se da por sentado, entonces no hay satisfacción. Los factores de higiene incluyen: 

relaciones con colegas, superiores y subordinados; 

clima moral en la organización; 

remuneración (en caso de salario fijo); habilidades de liderazgo; 

condiciones físicas de trabajo; 

estabilidad laboral.

El segundo grupo de factores está formado por motivadores, que provocan directamente la satisfacción laboral, un alto nivel de motivación y logros laborales. Actúan como estimulantes para un trabajo eficaz. Estos incluyen: logro de metas, reconocimiento, contenido interesante del trabajo, independencia (propio área de trabajo) y responsabilidad, crecimiento profesional y profesional, oportunidades de autorrealización personal. Por supuesto, los límites entre los factores y motivadores de higiene individuales son relativos y fluidos. Así, el dinero en forma de salario fijo se considera un factor de higiene, mientras que un motivador como el crecimiento del empleo también implica un aumento del salario. Para prevenir la insatisfacción con el trabajo, es suficiente la presencia de factores de higiene en el volumen habitual, el aumento de la productividad laboral se logra con la ayuda de motivadores.

Al resumir los resultados de su investigación, Herzberg llegó a una serie de conclusiones:

– La falta de factores de higiene conduce a la insatisfacción laboral.

– La presencia de motivadores sólo puede compensar parcial e incompletamente la falta de factores de higiene.

– En condiciones normales, la presencia de factores higiénicos se percibe como natural y no tiene un efecto motivador.

– El impacto motivacional máximo positivo se logra con la ayuda de motivadores en presencia de factores de higiene.

El significado de la teoría de F. Herzberg.

El modelo de Herzberg difiere de muchas teorías motivacionales en que niega la influencia alternativa simple de varios factores motivacionales sobre la satisfacción laboral. Por ejemplo, la teoría de las relaciones humanas (E. Mayo, Roethlisberger, etc.) define sin ambigüedades (horizontalmente) sus relaciones.

La influencia de los factores motivacionales en la satisfacción laboral

bueno malo grande pequeño interesante monótono estilo cooperativo-autoritario

A diferencia de la teoría de las relaciones humanas, la teoría motivacional de Herzberg utiliza dos dimensiones diferentes para determinar la satisfacción laboral: horizontalmente – factores de higiene y verticalmente – motivadores.

La principal conclusión práctica de la teoría de Herzberg es que los gerentes deben adoptar un enfoque diferenciado y muy cuidadoso en el uso de diversos incentivos y, cuando las necesidades del nivel inferior estén suficientemente satisfechas, no confiar en los factores de higiene como los principales. Por el contrario, no deberían perder tiempo ni dinero utilizando motivadores hasta que se satisfagan las necesidades de higiene de los empleados.

La teoría de los dos factores de Herzberg se ha generalizado, aunque la mayoría de los estudios realizados para comprobarla más profundamente no han podido confirmar de forma inequívoca sus conclusiones. Las recomendaciones de esta teoría son utilizadas en la práctica por muchas empresas. Así, con su ayuda, varias empresas estadounidenses (Procter & Gamble, IBM, US Air Force, American Airlines) han aumentado significativamente la motivación de sus empleados. En particular, utilizaron los hallazgos de Herzberg sobre motivadores en el desarrollo e implementación de programas para enriquecer el trabajo y aumentar su atractivo. Por ejemplo, en una de las fábricas, a los limpiadores se les permitió resolver de forma independiente todos los problemas relacionados con la limpieza y el mantenimiento de las instalaciones. Ellos mismos comenzaron a distribuir responsabilidades entre ellos, a comunicarse con los revendedores, a encargar el equipo necesario, así como a considerar las quejas recibidas sobre su trabajo. Esto aumentó la responsabilidad de los empleados, aumentó su motivación y redujo la rotación y el ausentismo del personal. La razón de estos cambios positivos fue un aumento en la satisfacción laboral de los empleados y la identificación organizacional.

Como recomendaciones prácticas para los directivos derivadas de la experiencia positiva de utilizar programas de enriquecimiento laboral, se pueden mencionar las siguientes:

– los empleados deben conocer periódicamente los resultados positivos y negativos de su trabajo;

– necesitan crear las condiciones para el crecimiento de su propia autoestima y respeto (crecimiento psicológico);

– se les debería dar la oportunidad de crear de forma independiente su propio horario de trabajo;

– deben asumir una determinada responsabilidad financiera;

– deben tener la oportunidad de comunicarse abierta y agradablemente con los directivos de todos los niveles de gestión;

– deberán presentarse a trabajar en el área que les ha sido confiada.

Teorías de proceso de la motivación

El segundo enfoque de la motivación se basa en las teorías de procesos. Esto se refiere a la distribución de los esfuerzos de los trabajadores y la elección de un determinado tipo de comportamiento para lograr objetivos específicos. Tales teorías incluyen la teoría de las expectativas, o el modelo de motivación según V. Vroom, la teoría de la justicia y la teoría o modelo de Porter-Lawler.

Teoría de las expectativas de Vroom.

Según la teoría de las expectativas, no sólo la necesidad es una condición necesaria para que una persona esté motivada para alcanzar una meta, sino también el tipo de comportamiento elegido.

Las teorías de las expectativas de proceso postulan que el comportamiento de los empleados está determinado por:

§ un directivo que, bajo determinadas condiciones, estimula el trabajo del empleado;

§ un empleado que confía en que, bajo determinadas condiciones, recibirá una recompensa;

§ un empleado y un gerente que asumen que con una cierta mejora en la calidad del trabajo recibirá una determinada recompensa;

§ un empleado que compara el monto de la remuneración con el monto que necesita para satisfacer una determinada necesidad.

Esto significa que la teoría de las expectativas enfatiza la necesidad de predominar en la mejora de la calidad del trabajo y la confianza de que esto será notado por el gerente, lo que le permitirá satisfacer realmente su necesidad.

Con base en la teoría de las expectativas, podemos concluir que el empleado debe tener necesidades que puedan satisfacerse en gran medida como resultado de las recompensas esperadas. Y el gerente debe dar incentivos que puedan satisfacer la necesidad esperada del empleado. Por ejemplo, en varias estructuras comerciales, la remuneración se proporciona en forma de determinados bienes, sabiendo de antemano que el empleado los necesita. 

Teoría de la justicia.

La teoría de la justicia es una de las teorías de la motivación más bellas y, por tanto, más famosas de la gestión occidental. Sus principios principales: 

1. Las personas evalúan sus relaciones por comparación (lo que yo pongo y lo que obtengo). 

2. La desigualdad entre contribución y retorno es fuente de malestar (culpabilidad o resentimiento). 

3. Las personas que están insatisfechas con sus relaciones se esfuerzan por restablecer la justicia. En pocas palabras, la situación probablemente sea familiar para todos: los empleadores y los empleados evalúan su contribución de maneras completamente diferentes. Los empleados se sienten inadecuados en la forma en que se les evalúa y comienzan a exigir un trato diferente. Tres formas de restaurar la justicia indican lo que sucede a continuación: 

1. Si una persona recibe menos de lo que da, comienza a reducir su contribución. Los empleados empiezan a llegar tarde al trabajo, a salir temprano, a reducir la cantidad de trabajo, a aumentar el tiempo de descanso, etc.

2. Los empleados comienzan a exigir salarios más altos, ascensos, bonificaciones más altas, etc.

3. El método cardinal es una ruptura en la relación. ¿Por qué ocurre una violación de la justicia? Hay cuatro razones: 

1. Moneda psicológica incorrecta. En este caso, o no se comprende la aportación o no se reconoce.

¿Qué quieren los empleados?

a) sentimientos de satisfacción laboral.

b) remuneración adecuada.

c) sistema de retribución flexible (cuanto más hago, más gano).

d) oportunidades para realizar todas las capacidades de uno.

e) variedad de trabajos (movimientos tanto verticales como horizontales). Muchas veces lo único que reciben es dinero. Quizás antes de invertir en una relación, deberías pensar en lo que es valioso para la otra persona y ofrecerle exactamente eso.

2. Otra razón por la que resulta difícil mantener la justicia es la falta de confianza. A veces, un empleado inicialmente trata a la dirección con desconfianza y miedo, esperando todo tipo de problemas de su parte. Sin embargo, la opción contraria también es muy común.

3. Expectativas internas ocultas. Bienaventurado el que no espera nada, porque no corre peligro de decepcionarse. Rápidamente nos acostumbramos a que una u otra de nuestras necesidades siempre ha sido satisfecha, y cuando esto no sucede, lo percibimos como una violación de la justicia. 

4. Acumulación de agravios. Tendemos a darle algo de crédito a la gente y tratamos de no notar su comportamiento negativo. Además, el proceso de arreglar las cosas es bastante doloroso y no queremos afrontarlo.

Y por último, y lo más importante, ¿cómo puede un directivo corregir una situación en la que existe un desequilibrio de capital?

Lo primero que debe hacer es escuchar atentamente al empleado. Esto le ayudará a responder la pregunta: ¿cómo se siente una persona acerca de la justicia, cuál considera que es su contribución y cuál es la suya? Si resulta que realmente subestimaste a la persona, se puede cambiar su percepción de esta situación, es decir, puedes ofrecerle mirar el problema de otra manera.

Trate a las personas como si ya fueran quienes quieren ser y les ayudará a serlo. Un gerente debe transmitir expectativas positivas a los demás, inculcar en las personas un sentimiento de competencia, importancia, estatus, confianza y elección. Sin embargo, si bien son un fuerte motivador, las expectativas positivas no son garantía de éxito. Si, a pesar de tus expectativas positivas, una persona fracasa, se culpará tanto a él como a ti por ello.

Las personas que tienen objetivos claros los logran ellos mismos. Pero para establecer un objetivo preciso (ni demasiado difícil ni demasiado fácil), es necesario conocer muy bien a una persona en particular. Por eso es más fácil fijar objetivos juntos. Curiosamente, una persona elige un objetivo más difícil del que quiere encomendarle.

La justicia es una línea muy fina. Mantenerlo requiere un esfuerzo increíble, pero sin él el trabajo productivo del equipo es imposible.

La teoría de la motivación de L. Porter – E. Lawler.

Esta teoría se basa en una combinación de elementos de la teoría de las expectativas y la teoría de la equidad. Su esencia es que se ha introducido la relación entre remuneración y resultados obtenidos.

L. Porter y E. Lawler introdujeron tres variables que afectan el monto de la remuneración: el esfuerzo realizado, las cualidades y habilidades personales de una persona y la conciencia de su papel en el proceso laboral. Los elementos de la teoría de las expectativas se manifiestan aquí en el hecho de que el empleado evalúa la recompensa de acuerdo con el esfuerzo realizado y cree que esta recompensa será adecuada para el esfuerzo realizado. Los elementos de la teoría de la equidad se manifiestan en el hecho de que las personas tienen su propio juicio sobre si las recompensas son correctas o incorrectas en comparación con otros empleados y, en consecuencia, sobre el grado de satisfacción. De ahí la importante conclusión de que son los resultados del trabajo los que justifican la satisfacción de los empleados y no al revés. Según esta teoría, el rendimiento debería aumentar constantemente.

La teoría de la motivación de L. S. Vygotsky

Entre los científicos nacionales, los mayores éxitos en el desarrollo de la teoría de la motivación los logró L.S. Vygodsky y sus alumnos A.N. Leontiev y B.F. Lomov. Estudiaron los problemas de la psicología utilizando el ejemplo de la actividad pedagógica, no consideraron los problemas de producción. Es por esta razón que su trabajo no se desarrolló más. En mi opinión, todas las disposiciones principales de la teoría de Vygodsky también son adecuadas para las actividades productivas.

La teoría de Vygodsky afirma que en la psique humana hay dos niveles paralelos de desarrollo: el más alto y el más bajo, que determinan las necesidades altas y bajas de una persona y se desarrollan en paralelo. Esto significa que es imposible satisfacer las necesidades de un nivel utilizando los medios de otro.

Por ejemplo, si en un momento determinado una persona necesita satisfacer primero sus necesidades inferiores, se activan incentivos materiales. En este caso, las necesidades humanas más elevadas sólo pueden satisfacerse de manera inmaterial. L.S. Vygodsky concluyó que las necesidades superiores e inferiores, que se desarrollan en paralelo e independientemente, controlan colectivamente el comportamiento humano y sus actividades.

Según todos los indicios, esta teoría es más progresista que cualquier otra. Sin embargo, no tiene en cuenta las necesidades humanas más problemáticas.

Con base en una visión sistémica de la actividad humana, se puede argumentar que una persona toma decisiones a nivel de regulación, adaptación y autoorganización. En consecuencia, las necesidades deben satisfacerse en cada uno de estos niveles simultáneamente. Se puede argumentar que las necesidades más bajas, más altas y más altas se desarrollan en paralelo y de forma acumulativa y están controladas por el comportamiento de una persona en todos los niveles de su organización, es decir. Existe una triple naturaleza de satisfacción de necesidades a través de estimulación material y no material.

Conclusiones

Hay dos enfoques para estudiar las teorías de la motivación. El primer enfoque se basa en el estudio del lado sustantivo de la teoría de la motivación, en el estudio de las necesidades humanas, que son el motivo principal de su implementación y, en consecuencia, de las actividades. Estas son las teorías de Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.

Entre las teorías intrapersonales clásicas y fundamentales de la motivación se encuentra la teoría de la jerarquía de necesidades, desarrollada por A. Maslow. Una persona está influenciada por todo un complejo de necesidades claramente expresadas, que pueden combinarse en varios grupos, organizándolos según el principio de jerarquía. Un gerente que conoce bien el nivel de necesidades de su subordinado puede prever qué tipo de necesidades lo dominarán en el futuro previsible y utilizar el motivador adecuado para mejorar la eficacia de sus actividades. Se trata de necesidades fisiológicas, la necesidad de seguridad, comunicación, respeto y autoexpresión. La satisfacción del empleado se logra cuando el grado de saturación de necesidades cumple con sus expectativas.

Según David McClelland, la estructura de las necesidades de nivel superior se reduce a tres factores:

– La necesidad de éxito,

– La necesidad de poder,

– La necesidad de pertenecer.

Según la teoría de McClelland, para mejorar la motivación de los directivos, es recomendable utilizar ampliamente métodos competitivos para lograr objetivos y reconocer a las personas que logran la mayor eficiencia en su trabajo. Los líderes también deben fijarse metas desafiantes pero realistas para ellos y sus subordinados.

La teoría de Frederick Herzberg examina la influencia de los factores y motivadores de la higiene. Al resumir los resultados de su investigación, Herzberg llegó a una serie de conclusiones:

– La falta de factores de higiene conduce a la insatisfacción laboral.

– La presencia de motivadores sólo puede compensar parcial e incompletamente la falta de factores de higiene.

– En condiciones normales, la presencia de factores higiénicos se percibe como natural y no tiene un efecto motivador.

– El impacto motivacional máximo positivo se logra con la ayuda de motivadores en presencia de factores de higiene.

La principal conclusión práctica de la teoría de Herzberg es que los gerentes deben adoptar un enfoque diferenciado y muy cuidadoso en el uso de diversos incentivos y, cuando las necesidades del nivel inferior estén suficientemente satisfechas, no confiar en los factores de higiene como los principales. Por el contrario, no deberían perder tiempo ni dinero utilizando motivadores hasta que se satisfagan las necesidades de higiene de los empleados.

El segundo enfoque de la motivación se basa en las teorías de procesos. Tales teorías incluyen la teoría de las expectativas, o el modelo de motivación según V. Vroom, la teoría de la justicia y la teoría o modelo de Porter-Lawler.

Al sacar una conclusión sobre la teoría de las expectativas, cabe señalar que ésta supone que las personas llevan a cabo sus acciones de acuerdo con las posibles consecuencias que estas acciones pueden tener para ellas. Las personas, basándose en la información que tienen a su disposición, eligen una de las alternativas de acción, en función de lo que obtendrán como resultado y del esfuerzo que tendrán que realizar para lograr este resultado. Es decir, según la teoría de las expectativas, una persona se comporta de acuerdo con lo que, en su opinión, sucederá en el futuro si realiza un determinado esfuerzo.

Según la teoría de la efectividad, la efectividad de la motivación la evalúa el empleado no de acuerdo con un determinado grupo de factores, sino sistemáticamente, teniendo en cuenta la evaluación de las recompensas otorgadas a otros empleados que trabajan en un entorno sistémico similar.

Una conclusión importante de la teoría de la motivación de L. Porter – E. Lawler es que son los resultados del trabajo los que causan la satisfacción de los empleados, y no al revés. Según esta teoría, el rendimiento debería aumentar constantemente.

La conclusión de la teoría de L.S. Vygotsky es que existe una triple naturaleza de satisfacción de necesidades a través de estimulación material y no material.

Organización de la retribución del personal.

ORGANIZACIÓN DE LAS REMUNERACIONES DEL PERSONAL

La literatura económica científica y educativa proporciona alrededor de dos docenas de definiciones de salarios (salarios). Sin embargo, la mayoría de ellos ya no se corresponden con las condiciones económicas modernas, en particular, la definición de salario como parte (participación) del producto social distribuido por el trabajo entre los trabajadores individuales. Desafortunadamente, la Ley de Empresas y Actividades Empresariales adoptada también interpreta los salarios como la participación del empleado en los ingresos de la empresa (organización), y no como el precio del trabajo determinado en el curso de las negociaciones entre empleados y empleadores con la participación de el estado.( Ésto dependiendo del país que sean).

En condiciones de mercado, los salarios como forma de costo laboral pueden definirse como la parte principal del volumen de medios de subsistencia que un trabajador debe recibir a cambio de su trabajo. Este volumen de medios de subsistencia debe ser aceptable tanto para el funcionamiento eficiente de la producción como para asegurar la reproducción ampliada de la fuerza laboral. (El volumen) debe distribuirse entre los empleados de acuerdo con la cantidad y calidad del trabajo realizado por ellos, la contribución laboral real y depender de los resultados finales de la organización.

Los salarios como categoría económica se relacionan con la esfera de las relaciones entre productos y dinero y se utilizan al contratar mano de obra, es decir, al comprar el producto “mano de obra”.

En el mercado laboral, el trabajo de una determinada cantidad y calidad se recompensa de acuerdo con lo que los consumidores están dispuestos a pagar por el producto producido. Por tanto, los salarios no dependen de decisiones arbitrarias. Su pago no es un favor por parte del empleador, sino una transacción comercial, la compra de un “factor de producción”. El precio del trabajo es un fenómeno de mercado que depende de la demanda de bienes y servicios de los consumidores.

En una economía de mercado no distorsionada, la evaluación de los esfuerzos de cada individuo está separada de cualquier consideración de naturaleza personal y, por lo tanto, puede estar libre de parcialidad y desagrado. El mercado juzga los productos, no las personas.

Los cambios en los costos laborales pueden afectar dramáticamente los costos totales, las ganancias y el valor final de un producto o servicio. Por tanto, el precio de la mano de obra tiene un grave impacto en el uso de la mano de obra como recurso. Ayuda a comprender dónde y qué tipo de mano de obra se debe utilizar, si se debe utilizar o si es aconsejable reemplazarla con capital.

Las teorías salariales han pasado por ciertas etapas en su desarrollo. Uno de los primeros intentos de comprender teóricamente la naturaleza de los salarios se hizo en términos de la “teoría de la existencia”, luego se desarrolló (la teoría del fondo de salarios; la siguiente etapa fue la “teoría residual de los salarios”. Hoy en día existe Existe la opinión generalizada de que los salarios están determinados por la transacción. La “teoría de la negociación” afirma que los salarios se fijan entre el máximo que el empleador está dispuesto a pagar y el mínimo que el empleado está dispuesto a pagar. Un mayor desarrollo de la teoría del salario está asociado con el desarrollo de la “teoría de la productividad marginal”, que es, con diferencia, la teoría más aceptada. La “teoría de la productividad marginal” suele considerar una serie de supuestos, en particular la evolución de los salarios en condiciones de competencia pura, competencia imperfecta, etc.

Sin embargo, los profesionales suelen plantear la pregunta: ¿Están realmente los salarios determinados por la productividad marginal del trabajador? ¿Realmente el empleador no permitirá contratar trabajadores adicionales hasta que obtenga mayores ganancias?

En el mercado laboral real, la cuestión es mucho más complicada. Los salarios están determinados por la oferta y la demanda, la negociación colectiva, la legislación y mucho más. Puede obtener tantas respuestas posibles a estas preguntas como se las formule a los empresarios.

Algunas empresas afirman que pagan salarios que se ajustan al nivel de vida e incluso ajustan los salarios al índice de precios al consumidor. Otras empresas afirman que a la hora de determinar los niveles salariales se guían por el nivel que tienen los empleados de empresas similares. Finalmente, hay empresas que afirman que los salarios en sus empresas cumplen con los estándares de pago aceptados en la sociedad. Hay empresas cuyos representantes afirman que lo principal en materia retributiva es la diferenciación efectiva de los salarios por grupos profesionales y de cualificación. Las empresas también abordan cuestiones como las diferencias salariales entre regiones y entre zonas urbanas y rurales. En contra de la ley, algunas empresas introducen diferencias en los niveles salariales entre hombres y mujeres, y entre empleados de diferentes razas.

Los salarios son pagos en efectivo que un empleador realiza periódicamente a un empleado por el tiempo trabajado, los productos producidos u otras actividades específicas del empleado.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) adoptó un convenio (núm. 95) sobre la protección de los salarios y una recomendación (núm. 85) sobre la protección de los salarios en 1949. Estas leyes definen los salarios, independientemente de su nombre y método de cálculo, como cualquier remuneración o ganancia, calculada en dinero y establecida por acuerdo o legislación nacional, que, en virtud de un contrato de trabajo escrito u oral, el empleador paga al trabajador por trabajo que se realiza o se va a realizar, o por servicios que se prestan o se van a prestar. Así, el término “salario” se refiere a la remuneración monetaria pagada por una organización a un empleado por el trabajo realizado o por unidad de tiempo trabajado. Tiene como objetivo recompensar al personal por el trabajo realizado (servicios prestados) y motivarlo para alcanzar el nivel deseado de productividad laboral. Una organización no puede reclutar y retener fuerza laboral a menos que pague tarifas competitivas y tenga escalas salariales que motiven a las personas a trabajar en un lugar determinado. Teniendo en cuenta lo anterior, no se debe esforzarse por dar una definición única de la esencia de los salarios para todos los trabajadores (por ejemplo, en los sectores del sector público), ya que esto conduce a la “erosión”, la “castración” de los aspectos más importantes y esenciales. características de esta categoría económica. Pero al mismo tiempo es necesario recordar que, 

en primer lugar, la esencia del salario es ser la parte principal del fondo de subsistencia de los trabajadores; 

en segundo lugar, el salario de cada empleado depende no sólo de la cantidad y calidad del trabajo realizado por él, sino también de la contribución laboral real, los resultados finales del trabajo del colectivo de trabajo; 

En tercer lugar, al ser la parte principal de los medios de subsistencia de los trabajadores, no es sólo la principal forma de distribución del trabajo, sino también el incentivo material más importante, ya que para satisfacer sus necesidades materiales y espirituales, los trabajadores están objetivamente interesados. en recibir e incrementar sus salarios, y por tanto en mejorar el desempeño de su trabajo y del equipo en su conjunto.

La consideración de la esencia del salario crea la base metodológica inicial para analizar y comprender el significado de sus funciones orgánicamente inherentes:

reproductiva, que consiste en asegurar la posibilidad de reproducción de la fuerza laboral;

estimulante (motivacional), dirigido a aumentar el interés en el desarrollo de la producción;

social, promoviendo la implementación del principio de justicia social;

contabilidad y producción (en algunos trabajos esta función se considera como contabilidad, medición, medición y distribución. El nombre anterior de la función refleja en gran medida su contenido a nivel intraempresarial), que caracteriza el grado de participación del trabajo vivo en el proceso de fijar el precio de un producto, su participación en los costos totales de producción.

Todas las funciones inherentes a los salarios representan una unidad dialéctica y solo juntas permiten comprender correctamente su esencia, las contradicciones en ella y los problemas que surgen en el proceso de mejora de la organización de los salarios. Es importante enfatizar esto, porque a menudo la oposición de estas funciones, la sobreestimación de algunas y la subestimación de otras conducen a una violación de su unidad y, como consecuencia, a conclusiones teóricas y prácticas unilaterales y a veces incorrectas sobre la organización. de salarios.

Los expertos estadounidenses sitúan en primer lugar la función motivacional. Una escuela influyente, originada por A. Maslow, sostiene que el motivador monetario debe complementarse con varios otros. Las necesidades humanas más simples (comida, vestido, vivienda) pueden satisfacerse fácilmente con dinero, pero las necesidades de autoexpresión, reconocimiento de los demás y desarrollo personal no. En consecuencia, “sólo el dinero” deja de estimular un mejor trabajo. Estas consideraciones ahora se tienen en cuenta en la construcción de sistemas de pago, en el desarrollo de formas de seguro social adicional y en los sistemas de trabajo con el personal, incluida la relación entre el jefe y el subordinado. Sin embargo, la base de los incentivos sigue siendo la recompensa material, cuya base es el salario. Esto se explica, en particular, por el hecho de que para los estadounidenses el nivel salarial también es un importante indicador de estatus.

En relación con los empleados que han alcanzado una determinada etapa de desarrollo personal, las oportunidades de autoexpresión y la presencia de un “desafío” que contiene tal o cual actividad se convierten en motivadores muy importantes. A este aspecto se le presta mucha atención, lo que se refleja, en particular, en el sistema de planificación de carrera en las empresas que ya hemos comentado, y en el desarrollo de un determinado estilo de gestión, así como en la ideología o filosofía de la empresa. que prevé un trato cuidadoso de los recursos humanos y un alto nivel de exigencia de profesionalismo y ética en las relaciones comerciales.

Se entiende por organización del salario (OZP) su construcción, asegurando la relación entre la cantidad y calidad del trabajo y el monto de su pago, mediante el uso de un conjunto de elementos constitutivos (racionamiento, sistema tarifario, bonificaciones, pagos adicionales y asignaciones).

¿Qué principios y requisitos se deben seguir para organizar los salarios?

Los principios de la organización salarial son disposiciones objetivas con base científica que reflejan el funcionamiento de las leyes económicas y tienen como objetivo una implementación más completa de las funciones salariales.

Los principios más característicos de la organización salarial:

1. Crecimiento sostenido de los salarios nominales y reales.

2. Correspondencia de la medida del trabajo a la medida de su pago.

3. Interés material de los trabajadores por lograr altos resultados finales del trabajo.

4. Garantizar tasas de crecimiento más rápidas de la productividad laboral en comparación con la tasa de aumento de los salarios.

Cada principio refleja el funcionamiento de varias leyes económicas. Por ejemplo, el principio de correspondencia de la medida del trabajo con la medida de su pago refleja simultáneamente el funcionamiento de las leyes de distribución según el trabajo y el valor.

Los principios son básicos y fundamentalmente inmutables, pero los requisitos para organizar la remuneración son bastante dinámicos, cambiantes y específicos. Por tanto, los principios y requisitos no son del mismo orden, no pueden incluirse en una única clasificación.

Los requisitos contribuyen a una implementación más completa de los principios de organización de los salarios o los especifican y, dependiendo del estado de la economía y sus tareas, pueden revisarse y modificarse. Por regla general, se reflejan en los documentos reglamentarios en forma de configuraciones específicas, indicadores, límites máximos o mínimos aceptables, valores promedio que deben observarse durante la organización de los salarios. Por ejemplo, durante la reestructuración salarial. Estos requisitos incluían:

establecimiento de pagos adicionales por los montos del 4, 8, 12% y 16, 20, 24% de la tarifa para los trabajadores que realizan trabajos, respectivamente, en condiciones de trabajo difíciles y nocivas, especialmente difíciles y especialmente nocivas;

sin exceder el monto total de los pagos adicionales por condiciones de trabajo e intensidad del 24% de la tasa arancelaria.

Actualmente, un ejemplo de ello es el establecimiento de un nivel específico de salario mínimo.

El mecanismo de organización de los salarios es un complejo de medidas sociales, económicas, técnicas, organizativas y psicológicas diseñadas para vincular la medida del trabajo con la medida de su pago.

Todo el trabajo de organización de los salarios se puede dividir en dos etapas: desarrollo y regulación.

En la etapa de desarrollo, se lleva a cabo una evaluación de la calidad del trabajo, se establece el tamaño de la tasa arancelaria de la primera categoría o el salario inicial, se determina el número de categorías (categorías de trabajo), se establecen coeficientes entre categorías. , y se describe el rango de la brecha entre los puntos extremos de la tabla arancelaria o del esquema salarial. Luego, se proporciona la vinculación adecuada de las partes arancelarias y supraarancelarias del salario, la diferenciación intraindustrial, intersectorial y territorial de tarifas y salarios, el diseño de la estructura, formas y sistemas del salario.

La etapa de regulación tiene como objetivo cumplir con las proporciones previstas en el salario, ajustando tarifas y salarios en función de cambios en una serie de condiciones económicas, sociales y productivas.

Cada una de estas etapas tiene su propia “tecnología”, que incluye tanto un marco legal como tradiciones, así como todo un arsenal de medios técnicos.

Según los principios y el procedimiento para implementar las etapas especificadas del OZP, los países industrialmente líderes se pueden dividir en tres grupos: Estados Unidos, Japón y países de Europa occidental. Estados Unidos y Japón tienen una gran especificidad en este ámbito. El tercer grupo de países es de transición, y en el tipo de protección laboral industrial de “Europa occidental” se pueden encontrar elementos de tipos arancelarios tanto “estadounidenses” como “japoneses” y condiciones superiores a los aranceles para el pago de los costos laborales.

El permiso de trabajo tipo “americano” se basa en una evaluación del contenido del trabajo y los requisitos que debe cumplir el intérprete para completarlo. De ahí el uso generalizado de la evaluación y descripción de puestos, la identificación del lugar de cada puesto en la estructura organizativa, el desarrollo de sistemas tarifarios y esquemas salariales, su ajuste y regulación teniendo en cuenta los resultados laborales, los cambios en las condiciones económicas y productivas.

La OPP de tipo “japonés” se construye sobre la base de los datos personales del empleado, es decir. en función de la edad, género, nivel educativo, experiencia laboral y forma de contratación laboral. Las características específicas del desarrollo del sistema arancelario para los trabajadores permanentes en Japón están determinadas en gran medida por el sistema tradicional de empleo vitalicio. El papel dominante aquí lo desempeñan los métodos gráficos (métodos de “perfil de madurez del empleado”, “curvas de carrera laboral”, “curvas de salario individuales”, etc.). Estos métodos se utilizan en la protección laboral general en Japón para todas las categorías de empleados. En este caso, el punto de partida no es el año de graduación de la universidad, sino el año de incorporación al mundo laboral. La esencia de los métodos gráficos de salarios es identificar una cierta dependencia del nivel de salario de la experiencia laboral. Se cree que a medida que aumenta la edad y la antigüedad de un empleado, aumenta la eficiencia de su trabajo, lo que debe compensarse con un aumento en el salario que recibe. Esta dependencia se revela mediante un gráfico, donde la duración del servicio desglosada por 3-5 años se muestra en el eje x y los montos salariales se muestran en el eje de ordenadas. A partir de muchos años de experiencia en el uso de procedimientos, se determinan las tendencias establecidas en la relación entre dos indicadores, que orientan a los empresarios a la hora de determinar el monto del salario en relación a cada empleado en función de su “madurez productiva”.

El PMA de los países de Europa occidental en la mayoría de las empresas y empresas se desarrolla sobre la base de dividir a los empleados en varios grupos de calificaciones según el tiempo de su formación profesional.

Los tres tipos de OCP en los países desarrollados no sólo coexisten, sino que también se compenetran entre sí.

En la estructura total de ingresos de la población de Rusia, la participación de los salarios en 1995 fue sólo del 39,5% (en 1991, 59,7%). Si en 1991 los salarios representaban el 43,7% de la estructura del PIB, en 1995-1996. – sólo el 30%>. Dado que el PIB per cápita producido en Rusia es sólo siete veces menor que el de Estados Unidos, la subvaluación del trabajo de los trabajadores contratados es aproximadamente del 40%i. Esta brecha significa que en Rusia el nivel de consumo final, considerando el volumen del PIB que realmente se produce, está subestimado en más del 20%.

El volumen de los salarios medios reales en 1995 fue sólo alrededor del 46% del nivel de 1991, es decir, hubo una reducción del 54%. El PIB durante el mismo tiempo disminuyó un 35%>. Por tanto, la caída de los salarios superó la tasa de caída del PIB. Un rasgo característico de las consecuencias sociales de las “reformas” fue la pérdida de contenido económico de los salarios.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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