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La ciencia de la “gestión de personal” 7

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Gestión de la seguridad y salud del personal.

La seguridad laboral es hoy más relevante que nunca. La experiencia de las empresas más grandes del mundo demuestra que la seguridad y la salud en el trabajo son consideradas por los altos directivos como una de sus principales prioridades. Entre decenas de indicadores de desempeño organizacional, sitúan la seguridad y salud en el trabajo de sus empleados en el segundo lugar, después de las calificaciones y competencia del personal. Unas condiciones de trabajo cómodas y seguras son uno de los principales factores que influyen en la productividad, la seguridad y la salud de los trabajadores.

El ámbito jurídico de la gestión, supervisión y control de la seguridad y salud en el trabajo está formado por un sistema de actos jurídicos legislativos y reglamentarios que regulan diversas cuestiones y aspectos del problema de garantizar las condiciones y la seguridad en el trabajo. Todas las cuestiones relacionadas con la organización del sistema de protección laboral en las organizaciones, los requisitos de seguridad laboral están regulados por leyes, actos legales legislativos y reglamentarios. Las principales orientaciones de la política estatal en el ámbito de la protección laboral están determinadas por la Ley  “sobre los fundamentos de la seguridad laboral”.

La ley define un procedimiento uniforme en todo el país para regular las relaciones en el ámbito de la protección laboral entre empleadores y empleados, independientemente de la forma de propiedad, esfera de actividad económica y subordinación departamental de empresas, organizaciones e instituciones.

Las principales disposiciones del procedimiento que establece la Ley para regular las relaciones en materia de protección laboral son las siguientes:

– definición de gestión de la seguridad laboral a nivel estatal y empresarial;

– establecer las responsabilidades de los empleadores para garantizar condiciones de trabajo seguras y de los trabajadores para cumplir con los requisitos de seguridad;

– formar e instruir a los trabajadores sobre protección laboral y realizar exámenes médicos;

– determinación de la responsabilidad del empleador por el daño causado a un empleado por una lesión laboral, responsabilidad por el incumplimiento de los requisitos legales reglamentarios de protección laboral;

– proporcionar beneficios y compensaciones a los empleados por el trabajo duro y el trabajo en condiciones laborales nocivas y peligrosas;

– determinación de las principales funciones y responsabilidades de los órganos estatales de supervisión y control del cumplimiento de los actos legislativos y reglamentarios en materia de protección laboral;

– suspensión o cierre de las actividades de la organización por violación de actos legales legislativos y reglamentarios en materia de protección laboral.

La dirección de la organización responsable de la seguridad y salud en el trabajo debe garantizar el desarrollo, implementación y operación del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo de acuerdo con los requisitos establecidos.

Al crear un sistema de gestión de seguridad laboral, es necesario:

– determinar una lista de leyes y otros actos legales reglamentarios que contienen requisitos reglamentarios estatales para la protección laboral que se aplican a la organización;

– identificar los factores de seguridad laboral que surgen de sus actividades pasadas, presentes o planificadas para determinar los impactos más significativos sobre las condiciones y la seguridad laboral;

– determinar la política de la organización en el campo de la protección laboral;

– determinar metas y objetivos en el campo de la protección laboral, establecer prioridades;

– elaborar un organigrama y programa para la implementación de la política y la consecución de sus objetivos, cumpliendo las tareas asignadas.

El sistema de gestión de la seguridad en el trabajo debería prever:

– planificación de indicadores de condiciones laborales y seguridad;

– control de indicadores planificados;

– la capacidad de implementar acciones correctivas y preventivas;

– auditoría interna del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo y análisis de su funcionamiento para garantizar la conformidad de este sistema con la política adoptada y su mejora constante;

– capacidad de adaptarse a circunstancias cambiantes;

– la posibilidad de integración en el sistema de gestión general de la organización en forma de un subsistema separado.

La política de seguridad ocupacional de la organización debería:

– determinar objetivos generales para mejorar las condiciones laborales y la seguridad de los trabajadores;

– corresponder a la naturaleza y escala de los riesgos, y también estar vinculados a los objetivos económicos de la organización;

– incluir la obligación de la dirección de la organización (empleador) de garantizar que las condiciones y la protección laboral en la organización cumplan con la legislación en el campo de la protección laboral y los requisitos reglamentarios estatales para la protección laboral;

– incluir la obligación de la dirección de la organización de mejorar constantemente las condiciones de trabajo y la protección laboral, formar organismos públicos y servicios de protección laboral, garantizar la colaboración social, informar a los trabajadores sobre las condiciones laborales en el lugar de trabajo, sobre los riesgos de producción existentes, sobre la compensación debida por daños a salud;

– proporcionar una base para establecer metas y objetivos de seguridad y salud en el trabajo y su análisis;

– ser accesible a las partes interesadas.

Los objetivos deben ser coherentes con las políticas de seguridad y salud en el trabajo, incluida la necesidad de mejoras constantes en las condiciones y la seguridad laborales.

Causas y métodos de gestión del estrés en una organización.

Qué es estrés

El estrés es un fenómeno común y común. Todos lo experimentamos de vez en cuando, tal vez como la sensación de vacío en la boca del estómago cuando te levantas para presentarte en clase, o como una mayor irritabilidad o insomnio durante una sesión de exámenes. El estrés menor es inevitable e inofensivo. El estrés excesivo es lo que crea problemas para las personas y las organizaciones. Como señala el Dr. Card Albrecht, autor de Stress and the Manager: “El estrés es una parte natural de la existencia humana. Debemos aprender a distinguir entre un grado aceptable de estrés y demasiado estrés y cero estrés es imposible”.

El tipo de estrés que afecta a los directivos se caracteriza por un estrés psicológico o fisiológico excesivo. Las investigaciones muestran que los signos fisiológicos del estrés incluyen úlceras, migrañas, hipertensión, dolor de espalda, artritis, asma y dolor de corazón. Las manifestaciones psicológicas incluyen irritabilidad, pérdida de apetito, depresión y disminución del interés en las relaciones interpersonales y sexuales.

Al reducir el desempeño y el bienestar individual, el estrés excesivo tiene un costo para las organizaciones. Como afirma el Dr. Albrecht, “ahora está claro que muchos problemas de los empleados que afectan el dinero y el desempeño, así como la salud y el bienestar de los empleados”, tienen su origen en el estrés psicológico. El estrés aumenta directa e indirectamente el costo de hacer negocios y reduce la calidad de vida laboral de un gran número de trabajadores estadounidenses”.

Causas del estrés

El estrés puede ser causado por factores relacionados con el trabajo y las actividades organizativas, o por acontecimientos en la vida personal de un individuo.

FACTORES ORGANIZACIONALES. Una causa común y comprensible de estrés es estar sobrecargado o con poca carga de trabajo con una tarea que debe completarse en un período de tiempo específico. Según el Dr. Albrecht: “Al empleado simplemente se le ha asignado una cantidad irrazonable de trabajo o un nivel irrazonable de producción durante un período de tiempo determinado. En este caso suele surgir ansiedad, frustración y también un sentimiento de desesperanza por las pérdidas materiales. Sin embargo, la subutilización puede causar exactamente los mismos sentimientos: un trabajador que no recibe un trabajo que se ajuste a sus capacidades generalmente se siente frustrado, preocupado por su valor y posición en el sistema social de la organización y se siente claramente no recompensado.

El segundo factor es el conflicto de roles. El conflicto de roles ocurre cuando se imponen demandas contradictorias a un empleado. A un vendedor se le puede ordenar que responda inmediatamente a las solicitudes de los clientes, pero cuando se le ve hablando con un cliente, se le dice que recuerde abastecer los estantes con productos. El conflicto de roles también puede ocurrir como resultado de una violación del principio de unidad de mando. Dos gerentes en la jerarquía laboral pueden asignar tareas contradictorias a un empleado. Por ejemplo, un director de planta puede exigir que un gerente de taller maximice la producción, mientras que un gerente de departamento de control técnico puede exigir el cumplimiento de los estándares de calidad. El conflicto de roles también puede surgir como resultado de diferencias entre las normas de un grupo informal y los requisitos de una organización formal. En esta situación, el individuo puede sentir tensión y ansiedad porque quiere ser aceptado por el grupo, por un lado, y cumplir con los requisitos de la dirección, por el otro.

El tercer factor es la ambigüedad de roles. La ambigüedad de roles ocurre cuando un empleado no está seguro de lo que se espera de él. A diferencia del conflicto de roles, aquí los requisitos no serán contradictorios, pero sí evasivos y vagos. Las personas necesitan tener una comprensión correcta de las expectativas de la gerencia: qué deben hacer, cómo deben hacerlo y cómo serán evaluados después.

El cuarto factor es el trabajo poco interesante. Un estudio de 2.000 trabajadores en 23 ocupaciones encontró que las personas con trabajos más interesantes estaban menos ansiosas y menos propensas a estar físicamente enfermas que aquellos con trabajos poco interesantes. Sin embargo, como se muestra a continuación, las personas tienen diferentes puntos de vista sobre el concepto de trabajo “interesante”: lo que parece interesante o aburrido para uno no necesariamente lo será para otros.

Además de estos factores, el estrés puede resultar de malas condiciones físicas, como variaciones en la temperatura ambiente, mala iluminación o ruido excesivo. Las investigaciones también han demostrado que las relaciones inadecuadas entre autoridad y responsabilidad, los canales de comunicación deficientes y las exigencias irrazonables mutuas también pueden causar estrés.

FACTORES PERSONALES. El trabajo es un aspecto importante de la vida de la mayoría de las personas, pero, por supuesto, todos participan en muchas actividades no organizativas. Estos eventos privados también serán una causa potencial de estrés, lo que puede conducir a una disminución del rendimiento.

Cómo conseguir aumentar la productividad y reducir el estrés.

La situación ideal sería cuando la productividad esté en el nivel más alto posible y el estrés en el nivel más bajo posible. Para lograrlo, los líderes deben aprender a gestionar el estrés dentro de ellos mismos. Las personas que sufren de estrés excesivo en el trabajo pueden probar los siguientes métodos.

1. Desarrolla un sistema de prioridades en tu trabajo. Califica tu trabajo de la siguiente manera: “debería hacerlo hoy”, “hazlo más adelante esta semana” y “hazlo cuando tenga tiempo”.

2. Aprenda a decir “no” cuando llegue al punto en el que ya no pueda realizar más trabajo. Explíquele a su jefe que comprende la importancia de la tarea. Luego describa el trabajo prioritario específico en el que está trabajando actualmente. Si insiste en hacer una nueva tarea, pregúntele qué trabajo debe posponer hasta que se complete la nueva tarea.

3. Desarrolle una relación particularmente efectiva y confiable con su jefe. Comprenda sus problemas y ayúdelo a comprender los suyos. Entrena a tu jefe para que respete tus prioridades, tu carga de trabajo y dé órdenes razonables.

4. No esté de acuerdo con su superior o con cualquier persona que le haga demandas contradictorias (conflicto de roles). Explique que estas demandas lo están empujando en direcciones opuestas. Solicite una reunión con todas las partes interesadas para aclarar el problema. No adoptes una posición acusatorio-agresiva; simplemente explique qué problemas específicos le plantean los requisitos en conflicto.

5. Informe a su gerente o compañeros de trabajo cuando sienta que las expectativas o los estándares de evaluación no son claros (ambigüedad de roles). Dígales que no está seguro acerca de una serie de preguntas específicas relacionadas con la tarea y que le gustaría tener la oportunidad de discutir estas cuestiones con ellos.

6. Discuta con su supervisor los sentimientos de aburrimiento o falta de interés en el trabajo. Una vez más, ten en cuenta que no debes ponerte en la situación de quejarte. Explique que usted es partidario del trabajo desafiante y le gustaría tener la oportunidad de participar en otras actividades.

7. “Encuentra tiempo todos los días para desconectarte y relajarte. Cierra la puerta durante cinco minutos cada mañana, eleva los pies y apóyalos sobre algo, relájate por completo y deja de pensar en el trabajo. Recurra a pensamientos o imágenes agradables para refrescar su cerebro… Salga de la oficina de vez en cuando para cambiar de ambiente o de línea de pensamiento. No cenes allí ni te quedes mucho tiempo después de haber regresado a casa o haber hecho otro trabajo”.

Otros factores asociados con la reducción de la probabilidad de estrés incluyen mantener una dieta adecuada, mantenerse en forma mediante el ejercicio y lograr un equilibrio general en su vida.

Para gestionar a los demás y al mismo tiempo lograr una alta productividad y un bajo estrés, sugerimos lo siguiente.

1. Evaluar las capacidades, necesidades y aptitudes de sus trabajadores y tratar de seleccionar para ellos la cantidad y tipo de trabajo que corresponda a estos factores. Una vez que demuestren éxito en completar estas tareas, aumente su carga de trabajo si así lo desean. Delegar autoridad y responsabilidad cuando corresponda.

2. Permita que sus empleados se nieguen a realizar cualquier tarea si tienen motivos razonables para hacerlo. Si es necesario que completen esta tarea, explique por qué es necesario y priorice su trabajo para darles el tiempo y los recursos necesarios para completar la tarea adicional.

3. Describir claramente áreas específicas de autoridad, responsabilidad y expectativas de desempeño. Utilice comunicación e información bidireccional de sus subordinados.

4. Utilice un estilo de liderazgo adecuado a las necesidades de la situación.

5. Proporcionar recompensas adecuadas por un desempeño eficaz.

6. Actúe como mentor de sus subordinados desarrollando sus habilidades y discutiendo temas difíciles con ellos.

 Motivación y estimulación del personal.

Actualmente, en el mercado laboral de la industria de TI, la demanda supera significativamente la oferta, por lo que las empresas tienen que luchar por cada uno de sus empleados, tanto nuevos como existentes. Por lo tanto, los empleadores tienen que recurrir a diversos métodos de motivación para mejorar las condiciones laborales de los empleados. 

El paquete de motivación puede incluir muchas cosas: bonificaciones, telefonía móvil ilimitada, suscripción a una piscina, gimnasio, seguro médico, préstamos y formación gratuitos, provisión de una parte de las acciones de la empresa, compensación por el alquiler de la vivienda, organización de actividades recreativas corporativas (fiestas, viajes). en el extranjero), etc. d. Entre los intangibles podemos destacar: horario de trabajo flexible, perspectivas de crecimiento profesional, empoderamiento.

Hace apenas 10 años, no se prestaba tanta atención a la motivación como ahora. La dirección no estaba preocupada por la estabilidad del equipo y el espíritu de equipo: la mayoría de los empleados conservaban sus puestos de trabajo, tenían miedo de cualquier cambio, trabajaban independientemente de si su trabajo les convenía o no, ya que no era tan fácil encontrar trabajo. Pero los tiempos están cambiando y ahora los empresarios deben luchar por los empleados.

Los especialistas empezaron a tener una actitud diferente hacia el trabajo, hacia los empleadores y elevaron el listón de la autoestima. Ahora todo el mundo busca un lugar más cómodo, con un salario más alto, un mayor paquete social y perspectivas.

Mucha gente cree que la principal motivación es el dinero, pero esto está lejos de ser cierto. Hay personas de profesiones creativas, como programadores, diseñadores, para quienes no es menos importante lo interesante que sea el trabajo y si les da la oportunidad de abrirse y realizarse. A menudo sucede que una empresa ofrece a un empleado un buen salario, pero si el trabajo le parece poco interesante al especialista, no trabajará allí durante mucho tiempo. Un empleado, sin dudarlo, puede marcharse a un trabajo más interesante con un salario menor.

Los gerentes a menudo cometen un gran error cuando otorgan bonificaciones sin explicar qué los merece. La dirección cree que deberían pagarse bonificaciones y se las da a los empleados una o dos veces al año. Esto, por supuesto, no molestará a los empleados, incluso los hará felices, pero no entenderán por qué los méritos y a qué deben prestar especial atención. Poco a poco, estos premios se darán por sentados. Por lo tanto, al motivar a un empleado con bonificaciones, ¡debe explicarle por qué méritos se le recompensa!

Por supuesto, la motivación financiera juega un papel muy importante, pero es necesario gestionarla correctamente. Si contrata a un empleado por un salario alto, esto lo motivará solo al principio, luego querrá más. Al aumentar tu salario todo el tiempo, no podrás motivarlo. Este problema se puede resolver de la siguiente manera: es necesario establecer tareas para un empleado durante un período determinado y solo después de completarlas se puede aumentar su salario. Además, los premios y bonificaciones juegan un papel importante, pero deben otorgarse en función de los resultados del trabajo.

Además del aspecto financiero, el crecimiento profesional es muy importante para los empleados. Incluso si el trabajo es interesante y bien remunerado, pero sin una mayor promoción, es casi imposible retener a un buen especialista con grandes planes para el futuro. Con el tiempo, te aburrirás y tu trabajo parecerá sin sentido.

Otro punto es que es importante que un empleado sienta que la empresa lo necesita, que está haciendo una gran contribución al desarrollo del negocio. Por lo tanto, creo que los líderes no necesitan ser codiciosos con palabras agradecidas y loables. Esto sólo aumentará el entusiasmo del empleado por realizar sus funciones. ¡Los certificados y diplomas también pueden resultar útiles en este caso! ¿Cómo puede alguien no estar feliz de recibir un certificado de sus superiores? 🙂

Hay muchas opciones de motivación, lo principal es utilizarlas correctamente.

MOTIVACIÓN Y ESTIMULACIÓN DEL TRABAJO

ACTIVIDADES DEL PERSONAL

Las masas no pueden percibir la formación de una economía de mercado con orientación social como el significado y el objetivo de su trabajo. El significado del trabajo no puede reducirse al interés material. Hay una crisis laboral: los valores laborales se han devaluado, el trabajo ha dejado de ser la base de una forma de vida.

en un medio de supervivencia. El trabajo ha perdido su función formadora de significado. Para formar una fuerte motivación laboral, es necesario que el significado del trabajo vaya más allá de satisfacer únicamente las necesidades materiales personales de una persona.

Ni la privatización puede resolver este problema (aunque elimina el monopolio estatal sobre el empleo, no estimula, al menos en la etapa actual, el crecimiento de las calificaciones, el desarrollo de la iniciativa y la creatividad en el trabajo), ni la liberación de mano de obra y la creación de competencia en el mercado laboral, que tampoco fomentan la formación de una fuerte motivación laboral, aunque detienen los procesos de mayor degradación de la fuerza laboral. La tarea principal ahora desde el punto de vista de los procesos motivacionales es hacer de cada uno no sólo propietario de los medios de producción, sino también propietario de su fuerza de trabajo.

Al resolver el problema de la crisis laboral, chocan grupos sociales, cada uno de los cuales busca realizar plenamente sus intereses, a menudo en detrimento no solo de los intereses de otros grupos, sino también de los intereses de la sociedad en su conjunto. Por tanto, es la sociedad, representada por el Estado, la que debe contribuir al desarrollo de la motivación para el trabajo altamente productivo. Una salida a la crisis es imposible sin el papel regulador del Estado en este ámbito.

La política (programa) estatal para superar la crisis laboral debe proteger y garantizar la realización de los derechos de los trabajadores que pueden y desean trabajar con una alta productividad laboral, garantizándoles un nivel de calidad de vida laboral suficiente para su efectiva implementación y reproducción. de su potencial laboral; Resistir con dureza cualquier forma de ingresos ilegales y parasitismo social, fortaleciendo los métodos administrativos y legales de gestión y control.

para el cumplimiento de las leyes laborales.

La motivación por el trabajo altamente productivo permite, junto con el restablecimiento de la capacidad laboral normal de los trabajadores, aumentar el lugar que ocupa el valor del trabajo en la estructura general de los valores sociales y formar una nueva conciencia y ética laboral.

En general, la estrategia y táctica para solucionar este problema son la motivación y los incentivos laborales.

La motivación como estrategia para superar la crisis laboral se basa en la influencia a largo plazo sobre el empleado para cambiar la estructura de sus orientaciones de valores e intereses de acuerdo con parámetros dados, formando un núcleo motivacional apropiado y desarrollando el potencial laboral sobre esta base. Esta influencia, a diferencia de la estimulación, se llama motivación.

La estimulación como táctica para resolver un problema es una orientación hacia la estructura real de las orientaciones de valores e intereses del empleado, hacia una implementación más completa del trabajo existente.

potencial comercial.

La motivación y la estimulación como métodos de gestión laboral tienen direcciones opuestas: la primera tiene como objetivo cambiar la situación existente; el segundo es consolidarla, pero al mismo tiempo se complementan: no podremos salir de la crisis sin un cambio cualitativo en la motivación laboral. Los procesos de motivación y estimulación no sólo pueden coincidir y reforzarse mutuamente, sino también oponerse. Por ejemplo, un aumento de los ingresos en efectivo, cuando no hay suficiente cobertura material, no sólo no aumenta la motivación laboral, sino que también la reduce. Cualquier reforma de los factores estimulantes del trabajo, si se convierte en un fin en sí mismo, no producirá los resultados deseados si no tiene en cuenta la respuesta conductual de la persona a ellos.

Los incentivos deben corresponder a las necesidades, intereses y capacidades del empleado, es decir El mecanismo de incentivos debe ser adecuado al mecanismo de motivación de los empleados.

También es importante comprender claramente que la motivación es un proceso interno de elección consciente por parte de una persona de uno u otro tipo de comportamiento, determinado por la influencia compleja de factores externos (incentivos) e internos (motivos).

El proceso de motivación es complejo y ambiguo. Existe una gran cantidad de teorías diferentes sobre la motivación que intentan explicar este fenómeno. En la investigación moderna, se destacan las teorías sobre el contenido de la motivación (teoría de la jerarquía de necesidades de A. Maslow, teoría FRGK de Alderfer,

teoría de las necesidades adquiridas de D. McClelland, teoría de dos factores de F. Herzberg, etc.) y teorías procedimentales de la motivación (teorías de las expectativas de K. Lewin, preferencias y expectativas de W. Vroom, teoría del refuerzo de B.F. Skinner, teoría de la justicia de Porter-Lawler (los autores de la teoría son L. Porter y E. Lawler), el modelo de elección de riesgo de D. Atkinson, la teoría “X” e “Y” de D. McGregor, etc.).

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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