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La ciencia de la “gestión de personal” 6

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Reclutamiento y selección de personal: etapas, métodos, fuentes, efectividad.

La selección de personal es una tecnología históricamente determinada para buscar las cualidades de los ciudadanos que mejor se adaptan a los requisitos del tipo de actividad o institución social.

A la hora de contratar personal externo se puede utilizar: publicación de anuncios, organización de una feria de empleo, servicios de diversas agencias de contratación, etc.

Colocación de publicidad en los medios de comunicación. Los anuncios de empleo se publican para atraer a quienes buscan empleo. La más común es la publicación de anuncios en periódicos como “Se busca…”. Para publicar dichos anuncios también se pueden utilizar publicaciones especiales, tablones de anuncios, retransmisiones de radio y televisión, etc.

Agencias de recrutamiento. Últimamente han estado muy activos.

Servicio estatal de empleo, pero junto con él también se crean agencias de empleo privadas. Se trata de una forma bastante eficaz de contratar personal, ya que la selección se realiza inmediatamente en función de las cualidades profesionales.

Reclutamiento en instituciones educativas. Con este método, una organización envía a un trabajador, llamado “reclutador”, a instituciones educativas, quien entrevista a los candidatos mientras les describe la vida de la organización.

Tras conversaciones preliminares, el reclutador invita a los candidatos seleccionados a visitar las empresas más adelante. A continuación, se trata al estudiante del mismo modo que a los candidatos habituales.

Proceso de selección

¿Quién toma la decisión de selección? En las pequeñas empresas donde no existe un departamento de personal, la decisión sobre la selección de personal la toma un directivo del perfil adecuado. En las grandes y medianas empresas, el futuro supervisor del empleado y el responsable de contratación participan en la toma de decisiones de selección.

Criteria de selección . Para que un programa de selección sea eficaz, deben formularse claramente las cualidades de los empleados necesarias para el tipo de actividad correspondiente. Los criterios deben formularse de manera que caractericen integralmente al empleado: educación, experiencia, características médicas, cualidades personales. Los niveles de “referencia” de requisitos para cada criterio se desarrollan en función de las características de los empleados que ya trabajan en la empresa, que hacen frente bien a sus funciones y que anteriormente ocuparon un puesto vacante.

Etapas del proceso de selección. La decisión de selección suele constar de varios pasos que deben seguir los solicitantes. En cada etapa, algunos solicitantes son eliminados o ellos mismos rechazan el procedimiento.

Naturalmente, la mayoría de las empresas no utilizan todos los niveles; todo depende de la naturaleza de la vacante.

Nivel 1 . Conversación de selección preliminar. El trabajo en esta etapa se puede organizar de varias maneras. La mayoría de las veces, un especialista en recursos humanos habla con el candidato. Al mismo tiempo, las empresas aplican algunas reglas generales de conversación destinadas a conocer, por ejemplo, la educación del solicitante, evaluar su apariencia y definir cualidades personales.

Paso 2. Formulario de solicitud formulario de solicitud y cuestionario autobiográfico.

El número de elementos del cuestionario debe mantenerse al mínimo y deben solicitar información que tenga el mayor impacto en el desempeño laboral futuro del solicitante. Para utilizar un cuestionario como método de selección, el profesional de recursos humanos debe comparar cada elemento del cuestionario con criterios establecidos para una selección efectiva. El cuestionario debe elaborarse por separado para cada tipo de trabajo y organización.

Etapa 3. Conversación de contratación. El propósito de la entrevista de contratación es revisar al solicitante de empleo. La información se intercambia en forma de preguntas y respuestas. Es mejor preparar una lista de preguntas con anticipación, en el futuro puede desviarse de la lista o puede ir estrictamente de acuerdo con la lista. 

Etapa 4. Pruebas de contratación. Este es uno de esos métodos que facilita las decisiones de selección. Un test es una herramienta que mide algún indicador de una persona. Psicólogos y especialistas en recursos humanos desarrollan estas pruebas para evaluar la capacidad o mentalidad necesaria para realizar eficazmente las tareas en el puesto propuesto. Ejemplos de tales pruebas incluyen una prueba de manejo (para un conductor), pruebas estándar de mecanografía y taquigrafía (para una secretaria), una prueba de capacidad psicomotora, pruebas de personalidad, etc.

Etapa 5 . Consulta de reseñas y recomendaciones. Al enviar solicitudes de empleo, los candidatos pueden proporcionar referencias de supervisores anteriores y otros documentos similares. Es recomendable comprobarlos. Este puede ser uno de los tipos de información más objetivos para predecir el comportamiento futuro de un solicitante en el lugar de trabajo.

Etapa 6. Examen médico. Los motivos para realizar un reconocimiento médico son los siguientes:

– en el caso de empleados que presenten quejas sobre compensación, es necesario conocer la condición física del solicitante en el momento de la contratación

– es necesario prevenir la contratación de portadores de enfermedades contagiosas

– Es necesario determinar si el solicitante está físicamente capacitado para realizar el trabajo propuesto.

Orientación y adaptación del personal de la organización.

La orientación es la actividad de presentar a los nuevos empleados sus nuevas tareas en un nuevo lugar de trabajo, presentándolos a los gerentes y grupos de trabajo. Este término se utiliza generalmente para describir el período durante el cual un empleado ingresa a un puesto.

Si la dirección está interesada en el éxito de un empleado en un nuevo lugar de trabajo, siempre debe recordar que una organización es un sistema social y cada empleado es un individuo. Cuando una nueva persona se une a una organización, trae consigo experiencias y puntos de vista previamente adquiridos que pueden encajar o no en el nuevo marco. Al encontrar un nuevo lugar de trabajo, una persona suele sentirse sola e incómoda. Un recién llegado normalmente no sabe quién decir qué, cuándo y dónde estar. Empezar es difícil para cualquier trabajador simplemente porque la novedad significa duda, la necesidad de aceptar grandes cambios en la vida e incertidumbre sobre el futuro. Y pasará tiempo antes de que un nuevo empleado aprenda a desenvolverse en el trabajo, y un buen programa de orientación puede ayudar a ahorrar tiempo. Los primeros días son cruciales para encaminar al principiante por el camino correcto, desarrollar una actitud positiva y obtener una sensación de bienestar.

Los principales objetivos de apuntar a una organización específica son los siguientes:

-reducir los costos de puesta en marcha. La nueva persona no conoce el trabajo ni cómo funciona la organización. Esto significa que mientras su desempeño sea menos eficiente que el de los empleados experimentados, incurrirá en costos adicionales. La orientación eficaz reduce estos costos iniciales y permite que el nuevo empleado alcance más rápidamente los estándares generales de desempeño laboral;

-reducir la ansiedad e incertidumbre que experimenta el nuevo empleado. La preocupación aquí significa miedo al fracaso en el trabajo. Este es un miedo normal a lo nuevo, lo desconocido, la capacidad insuficiente para trabajar con confianza y eficiencia;

-reducir la rotación laboral. Si los empleados se sienten ineptos y no deseados, pueden responder dejando sus trabajos. La fluidez es alta precisamente durante los períodos de perturbación y cambio, por lo que se diseña una orientación eficaz para anular esta costosa reacción;

– ahorrar tiempo a los gerentes y empleados en el trabajo. Un trabajador mal dirigido todavía necesita hacer su trabajo, pero necesita ayuda para hacerlo. Normalmente, las personas que deben brindar esta asistencia son los empleados y gerentes directos que dedican su tiempo a esto. Los buenos programas de orientación ayudan a ahorrar tiempo a todos;

-Desarrollar una actitud positiva hacia el trabajo, expectativas realistas y satisfacción laboral. Los nuevos empleados deben ser realistas a la hora de saber qué espera la organización de ellos, y sus propias expectativas no deben ser ni demasiado altas ni demasiado bajas. Cada empleado debe articular los objetivos de la empresa y sus propios valores. La orientación ayuda con esto.

La adaptación es el proceso de cambiar la familiaridad de un empleado con una actividad y organización y cambiar el propio comportamiento de acuerdo con los requisitos del entorno.

Convencionalmente, el proceso de adaptación se puede dividir en cuatro etapas.

Nivel 1. Es necesario evaluar el nivel de preparación del recién llegado para desarrollar el programa de adaptación más eficaz. Si un empleado no sólo tiene una formación especial, sino también experiencia trabajando en departamentos similares de otras empresas, su período de adaptación será mínimo. Sin embargo, debe recordarse que incluso en estos casos, la organización puede tener opciones inusuales para resolver problemas que ya conoce. La adaptación debe implicar tanto el conocimiento de las características de producción de la organización como la inclusión en las redes de comunicación, el conocimiento del personal, las características de la comunicación corporativa y las reglas de conducta. etc.

Etapa 2. Orientación: conocimiento práctico del nuevo empleado de sus responsabilidades y requisitos que le impone la organización. Por ejemplo, en las empresas estadounidenses se presta mucha atención a la adaptación del recién llegado a las condiciones de la organización. En este trabajo participan tanto los supervisores inmediatos de los recién llegados como los empleados de los servicios de gestión de personal.

Etapa 3. Adaptación efectiva. Esta etapa consiste en la adaptación real del recién llegado a su estatus y está determinada en gran medida por su inclusión en las relaciones interpersonales con sus colegas. Como parte de esta etapa, es necesario brindarle al recién llegado la oportunidad de actuar activamente en diversas áreas, probándose a sí mismo y poniendo a prueba los conocimientos adquiridos sobre la organización. Durante esta etapa, es importante brindar el máximo apoyo al nuevo empleado, evaluando periódicamente la efectividad de las actividades y las características de la interacción con los compañeros.

Etapa 4. Operación. Esta etapa completa el proceso de adaptación, se caracteriza por la superación paulatina de los problemas productivos e interpersonales y la transición al trabajo estable. Como regla general, con el desarrollo espontáneo del proceso de adaptación, esta etapa ocurre después de 1 a 1,5 años de trabajo. Si se regula el proceso de adaptación, la etapa de funcionamiento eficaz puede alcanzarse en unos pocos meses. Esta reducción del período de adaptación puede aportar importantes beneficios económicos, especialmente si la organización emplea una gran cantidad de personal.

Análisis y diseño del puesto de trabajo.

El lugar de trabajo es el eslabón principal en la estructura de cualquier producción. Se considera en dos aspectos:

– como área de aplicación de mano de obra, equipo, organizado de cierta manera y destinado al trabajo de uno o más empleados;

– como zona para organizar las actividades de la vida de las personas.

El diseño de un lugar de trabajo se realiza a partir de su análisis, lo que permite determinar el contenido del trabajo que se realiza, las condiciones necesarias para ello, el conjunto de requisitos para el ejecutante y los límites de su responsabilidad.

El propósito del análisis del lugar de trabajo es crear los siguientes documentos:

  1. Descripción del lugar de trabajo, ofreciendo una lista de tipos de actividades, tareas realizadas, equipos, materiales que allí se utilizan.
  2. Una especificación que refleja la totalidad de los requisitos para un empleado en un puesto determinado, en particular las características físicas, profesionales y personales.
  3. Un pasaporte (diseño estándar) de un lugar de trabajo, que contiene información reglamentaria al respecto o indica las fuentes de las normas relevantes.

El proyecto del lugar de trabajo incluye las siguientes secciones:

  • Contenidos del trabajo (qué se hace y con qué ayuda);
  • Comunicaciones tecnológicas, de información y otras;
  • Croquis de la colocación de mobiliario y equipo;
  • Proporcionar los recursos necesarios;
  • Servicios domésticos y técnicos;
  • Requisitos de calificación y educación del empleado.

El diseño del lugar de trabajo (WDP) debe tener como objetivo racionalizar y eliminar los movimientos y movimientos innecesarios del trabajador y las condiciones materiales.

Durante el PRM se suele elaborar un diagrama, con la ayuda del cual se trazan las áreas de trabajo y auxiliares, se especifican las rutas de viaje, el tipo y ubicación de los equipos auxiliares y los accesos; Se vincula el equipamiento organizativo y tecnológico y se calcula el área del lugar de trabajo.

En la práctica, se imponen ciertos requisitos a la PFP.

Una serie de requisitos (principalmente en el campo del saneamiento, precauciones de seguridad, reglas de operación de equipos) que son obligatorios. Por violarlos, el administrador puede ser considerado responsable (incluida responsabilidad penal). Otros requisitos todavía se consideran deseables (estética, ergonomía, etc.), pero su cumplimiento o incumplimiento afecta directamente a la productividad laboral y, por tanto, es de vital importancia para la empresa.

Movimiento de personal en una organización: tipos, formas, características, gestión.

De hecho, la fuerza laboral no es algo estático: está en constante cambio debido a la contratación de unos y el despido de otros. El proceso de actualización de un equipo debido a la salida de algunos de sus integrantes y la llegada de otros nuevos se denomina rotación (rotación) de personal. La jubilación puede deberse a razones objetivas y subjetivas, entre ellas: biológicas (por ejemplo, deterioro de la salud), productivas (reducción de personal debido a una compleja mecanización y automatización), sociales (acercamiento de la edad de jubilación), personales (circunstancias familiares), gubernamentales. (reclutamiento para el servicio militar). ).

El grado de movilidad del personal está determinado por los siguientes factores:

La urgencia de cambiar de trabajo, determinada, por ejemplo, por la insatisfacción con los salarios, las condiciones y condiciones laborales y el clima.

Inversiones realizadas relacionadas con el trabajo y las condiciones de vida (tener su propio hogar vincula a una persona a un lugar, y las características específicas de la profesión pueden dificultar la búsqueda de un nuevo trabajo).

La conveniencia de un nuevo lugar de trabajo que ofrezca condiciones de vida y de trabajo potencialmente mejores.

Facilidad de adaptación a nuevas condiciones (es directamente proporcional a las calificaciones y la experiencia e inversamente proporcional a la edad y las pérdidas económicas y de otro tipo asociadas con el cambio de trabajo).

Posesión de información sobre las vacantes y su confiabilidad (si las personas conocen bien las necesidades de personal en un lugar en particular y confían en que esta información es precisa, les resultará más fácil dejar su puesto).

En cuanto a sus consecuencias, el proceso de movimiento de personal está lejos de ser claro.

Para quienes se van, los aspectos positivos son: el aumento esperado de los ingresos en un nuevo puesto, perspectivas profesionales adicionales, ampliación de conexiones, adquisición de un trabajo más adecuado y mejora del clima moral y psicológico. Al mismo tiempo, pierden sus ingresos, su experiencia laboral continua en la organización y los beneficios asociados, incurren en los costos de encontrar un nuevo trabajo, están sujetos a dificultades de adaptación y al riesgo de perder sus calificaciones y quedarse sin trabajo.

Para los trabajadores restantes, debido a la partida de sus compañeros, aparecen nuevas oportunidades de avance, trabajo e ingresos adicionales, pero la carga de trabajo aumenta, se pierden socios familiares y el clima socio-psicológico cambia.

Para la organización en su conjunto, la movilidad del personal facilita deshacerse de empleados débiles e incompetentes, atraer personas con nuevas opiniones y rejuvenecer la fuerza laboral; facilita el proceso de cambio, aumenta la actividad interna y la flexibilidad, pero genera costes adicionales asociados a la contratación de recién llegados, su formación, alteración de las relaciones habituales, provoca pérdida de tiempo de trabajo, pérdida de disciplina, aumento de defectos, subproducción, etc.

En un equipo demasiado móvil, la eficiencia laboral es menor que en uno estable, también debido a la falta de normas establecidas, las demandas mutuas necesarias y la imprevisibilidad de las reacciones a las influencias de la dirección.

Existe una conexión directa entre la permanencia de una persona en una organización y los resultados de su trabajo, porque con mucha experiencia conoce mejor las sutilezas y puntos débiles del trabajo y, por lo tanto, muestra un mayor desempeño.

Las estadísticas caracterizan el movimiento de personal con indicadores relativos y absolutos de rotación y rotación.

Los indicadores absolutos del movimiento de personal son la rotación de admisiones y la rotación de salidas.

La rotación de admisión es el número de personas inscritas en el trabajo después de graduarse de las instituciones educativas, por contratación organizacional, por transferencia de otras organizaciones, por distribución, por derivación de las autoridades laborales, por invitación de la propia organización, en formación práctica.

La rotación por deserción se caracteriza por el número de personas que abandonaron la organización durante un período determinado, agrupadas por motivos de despido. Dependiendo de estos motivos, puede ser necesario o innecesario. A esto último también se le llama rotación de personal.

La rotación necesaria para la enajenación tiene razones objetivas: el estado de salud de los empleados, requisitos legales (por ejemplo, para el servicio militar), factores naturales (estado de salud, edad) y, por tanto, es inevitable. Se puede predecir, predecir e incluso calcular con bastante precisión (partir al ejército o jubilarse). Las consecuencias desfavorables de tal rotación se ven atenuadas por el hecho de que las personas a menudo no rompen los vínculos con la organización y le brindan asistencia y asistencia siempre que sea posible.

La rotación está asociada a motivos subjetivos (renuncia por voluntad propia, despido por infracciones a la disciplina laboral). Suele ser típico de empleados jóvenes y después de tres años de trabajo disminuye significativamente. Se cree que la rotación normal de personal es de hasta el 5% anual.

El movimiento de personal se refleja en el balance, que incluye información sobre cambios en el número y estructura del personal. Los balances se elaboran en las organizaciones para períodos mensuales, trimestrales y anuales, incluso para especialidades, profesiones y categorías individuales. Contiene datos sobre el número de empleados al principio y al final del período, el número de llegadas y salidas durante el período. Al mismo tiempo, descifran de dónde vinieron las personas (de instituciones educativas, de otras organizaciones por traslado, de bolsas de trabajo, etc.), y por qué motivos se fueron (traslado a otras organizaciones, vencimiento de contrato, salida a estudiar). , reclutamiento para el servicio militar, jubilación y otros motivos).

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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