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La ciencia de la “gestión de personal” 5

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Potencial de personal de la organización

-El potencial de personal de una organización (del latín potentia – oportunidad, poder, fuerza) es una característica general (cuantitativa y cualitativa) del personal como uno de los tipos de recursos asociados al desempeño de las funciones que se le asignan y al logro. de los objetivos del desarrollo a largo plazo de la empresa; Son las capacidades existentes y potenciales de los trabajadores como un sistema integral (equipo), que se utilizan y pueden utilizarse en un momento determinado. El potencial del personal es una parte integral del potencial laboral de una empresa.

-El potencial de personal de una organización son las capacidades del personal y la administración que pueden utilizarse para lograr los objetivos de la organización.

Los principales componentes del potencial laboral de un empleado son:

– componente psicofisiológico: estado de salud, rendimiento, resistencia, habilidades e inclinaciones de una persona, tipo de sistema nervioso, etc.;

– componente sociodemográfico: edad, sexo, estado civil, etc.;

– componente de calificación: nivel de educación, volumen de conocimientos especiales, habilidades laborales, capacidad de innovación, inteligencia, creatividad, profesionalismo;

– componente personal: actitud hacia el trabajo, disciplina, actividad, orientaciones valorativas, motivación, moralidad, etc.

Estrategias de desarrollo organizacional y de personal: tipos de estrategias, comunicación, implementación.

En intramarketing, los objetivos estratégicos deben formularse no como objetivos que deben alcanzarse en un momento determinado, sino como una identidad objetivo que la organización debe adquirir. Al exigir que los objetivos se establezcan cualitativa y estructuralmente, en lugar de cuantitativamente, el intramarketing se aleja fundamentalmente del “sentido común” de los negocios actuales.

Metas cuantitativas y cualitativas

Los objetivos formulados cuantitativamente son adecuados para períodos cortos de tiempo; son adecuados como objetivos tácticos. Un objetivo cuantitativo nos empuja implícitamente a hacer lo mismo que estamos haciendo ahora, sólo que N veces más, N veces más intenso. Un objetivo cuantitativo no implica cambios en la estructura de la situación, sino sólo su escala. Así, si el propietario de un consultorio dental obtiene un beneficio mensual de 2.000 euros, puede fijarse el objetivo de obtener un beneficio de 3.000 euros y para ello simplemente escala la situación: instala una segunda unidad dental en el consultorio.

Sin embargo, si el propietario de un gran centro dental quiere hacer lo mismo y duplicar el centro, no obtendrá el doble de beneficios, e incluso puede que los reduzca. El caso es que un desarrollo serio de un centro dental puede requerir cambios estructurales importantes en la situación. El objetivo cuantitativo (duplicar las ganancias) no nos hace ningún favor aquí, ya que nos empuja a simplemente ampliar las soluciones ya desarrolladas.

En cambio, desarrollar un centro dental requiere desarrollar una estrategia basada en objetivos de calidad. Tal objetivo estratégico puede ser una idea de una nueva estructura de la organización, del sistema necesario de sus relaciones con el mercado. A diferencia de un objetivo cuantitativo, un objetivo cualitativo es una descripción de la nueva estructura procesal del negocio. Permite comprender qué nuevos procesos se deben implementar para que la organización alcance un nuevo nivel estratégico de desarrollo.

La identidad objetivo es una configuración en el éter cognitivo en la que una empresa debe centrarse desde una perspectiva estratégica. En intramarketing, la calidad de este enfoque determina las condiciones favorables en las que operará y se desarrollará la empresa. Sin embargo, al considerar horizontes de planificación estratégica de más de 2-3 años, es necesario tener en cuenta los ciclos de vida que experimentan configuraciones, gestalts que existen en el éter cognitivo.

Ciclos de vida cognitivos

Como ya hemos dicho, una configuración cognitiva es un sistema dinámico estable de percepciones que puede manifestarse como una idea que vive en la conciencia colectiva, como un mito social, a mayor escala, como un paradigma social, etc. Las configuraciones dinámicas cognitivas tienen un ciclo de vida natural en el que se pueden distinguir cuatro fases distintas. Son experimentados consistentemente por todo tipo de configuraciones cognitivas o gestalts, aunque la duración del ciclo vital puede variar dentro de límites muy amplios, dependiendo de su tipo.

Es más conveniente familiarizarse con las fases del desarrollo cognitivo utilizando el ejemplo del surgimiento o penetración de una determinada idea nueva en la sociedad, ya sea una nueva idea tecnológica o un nuevo hábito sociocultural. La penetración y desarrollo que experimenta forman cuatro etapas sucesivas:

La fase verde es una “idea desnuda”, formada sólo por su núcleo semántico o emocional; apenas sobrevive, siendo atacada por otras ideas más fuertes.

Fase esmeralda: la idea florece, se desarrolla rápidamente, captura nuevas áreas, recibe diversas interpretaciones y variaciones que fortalecen y enriquecen su núcleo.

Fase amarilla: la idea se desarrolla hasta el límite y se fija, convirtiéndose en dogma, las variaciones y modificaciones de la idea original ocurren solo en la periferia, en detalles menores. Mientras tanto, el núcleo de la idea pierde su energía y atractivo.

La fase roja: la idea degenera en un esqueleto muerto de hábitos osificados y convenciones sin sentido, que se destruye como una avalancha bajo la influencia de nuevas ideas.

Para lograr altas tasas de desarrollo de una empresa, su identidad debe basarse en una configuración cognitiva que se encuentre en el apogeo de su desarrollo: en la fase esmeralda o amarilla. Sin embargo, las configuraciones cognitivas de mayor interés para la práctica, los mitos sociales, tienen un ciclo de vida de 3 a 5 años en la Rusia moderna. La duración total de sus fases esmeralda y amarilla es de 2 a 3 años. Esto significa que la identidad no debería basarse en un mito social elegido durante más tiempo que este período. Cada 2 o 3 años, la identidad de la empresa debe reconstruirse con una nueva configuración cognitiva, centrándose en un nuevo mito social.

Estrategia a largo y mediano plazo

Dicho esto, la estrategia de la empresa se divide en segmentos temporales que duran entre 2 y 3 años, cada uno de los cuales está asociado a una identidad objetivo específica:

Largos períodos de identidad estable y enfocada se alternan con períodos de transición en los que la empresa cambia intensamente a una nueva plataforma cognitiva, una nueva identidad. En intramarketing estos periodos deben reducirse al mínimo, ya que durante estos periodos la identidad de la empresa se vuelve “mala”, lo que se manifiesta como una confusión de la imagen de la empresa en la percepción colectiva del mercado, debilitando la lealtad y el reconocimiento. En la práctica, el efecto negativo de la transición se puede reducir si se programa para que coincida con las fluctuaciones estacionales del mercado o se utilicen otras dinámicas naturales del éter cognitivo.

En particular, los problemas asociados con las transiciones de identidad se vuelven mucho menos sensibles si cada nueva identidad objetivo encaja en el marco de configuraciones cognitivas de nivel superior que llamamos paradigmas sociales. Tienen un ciclo de vida de 15 a 20 años.

Los paradigmas sociales determinan el “espíritu de los tiempos” que opera en la sociedad, fijando los vectores de su desarrollo general y formando un sistema semántico social general. Algunos de los mitos sociales que operan y cambian en la sociedad pueden estar de acuerdo, en simbiosis con el paradigma social, mientras que otros pueden contradecirlo.

Un ejemplo es el paradigma del “renacimiento ruso”, que comenzó a operar en el país a principios del siglo XXI. Se manifiesta en una serie de mitos sociales naturales y artificiales, que pueden describirse como “oposición al imperialismo estadounidense”, “Rusia es fuerte en espíritu”, “Rusia es una superpotencia energética”, “La aprovechamos lentamente y vamos rápido”. , etc. Otros mitos lo contradicen: “La injusticia social”, “El pueblo se muere bebiendo”, etc.

Ya en las primeras etapas de elección de una estrategia, es necesario confiar en un mito social que esté de acuerdo con el paradigma social actualmente activo. En este caso, en el momento del cambio de identidad, la transición hacia otros mitos sociales será menos dolorosa. Además, en cada etapa la empresa podrá elegir entre varias opciones de transición disponibles. Además, esto nos permite aportar certidumbre a la estrategia de largo plazo de la empresa en un horizonte de 10 a 15 años.

Así, para muchas industrias asociadas con la alta tecnología, la construcción y la extracción de recursos minerales, el paradigma del “renacimiento de Rusia” y los mitos sociales relacionados son orgánicos y prometedores. Otras industrias (servicios, comercio) pueden confiar en un paradigma alternativo que opera hoy en nuestra sociedad. Puede describirse como “No somos peores que los demás, nos lo merecemos”.

Dirección, no plan; muchos caminos, no solo uno

Una estrategia eficaz no se formula como un documento con planes detallados y a largo plazo para la empresa. Una estrategia no debe dictar ningún plan específico en absoluto, sino sólo establecer la dirección general del movimiento de la organización, la gama de movimientos “permitidos” para ella. De lo contrario, la estrategia se verá destruida por cualquier imprevisto.

Una estrategia dirigida a lograr una identidad objetivo tiene la flexibilidad necesaria. La identidad es una configuración cognitiva que puede realizarse de muchas maneras privadas diferentes. Cada uno de los caminos posibles es esencialmente una metáfora de la identidad. Algunos de los posibles caminos (metáforas) son adecuados para moldear la “forma de comportamiento del mercado” de toda la organización, mientras que otras metáforas son adecuadas para influir en personas específicas. Colectivamente, la organización lucha por una nueva identidad única, pero esto se manifiesta en la operación simultánea de varias metáforas diferentes en diferentes niveles de la organización.

Que la organización luche por una identidad que implique liderazgo en calidad. Debe trasladarse a todos los ámbitos de la vida de la empresa, al comportamiento de cada empleado. Para ello, la identidad del objetivo se descifra y se expresa en una serie de metáforas privadas utilizadas en la publicidad, la formación de la cultura interna, en la producción, etc.

Por ejemplo, una de estas metáforas podría ser alguna parte del proceso tecnológico característico de la producción: “El refuerzo no es visible, pero sin él no habrá fuerza”. Además, esta metáfora se puede utilizar de diversas formas para crear la atmósfera deseada de toda la unidad de producción (“Somos el refuerzo de toda la empresa. Somos invisibles, pero sin nosotros no hay fuerza”), y como un principio rector a la hora de tomar decisiones de producción (“Incluso si nadie hace tu trabajo”) no lo verá ni lo comprobará, hay que hacerlo correctamente, porque sin él todo se desmoronará”). Así, la metáfora comienza a calar en el trabajo diario de todo el departamento y de cada uno de sus empleados.

Al igual que la identidad del objetivo, la metáfora no dicta planes ni actividades específicas, sino que sirve como un factor guía flexible. Y los caminos específicos están determinados por las características individuales de los empleados y factores imprevistos: ni uno ni otro frenarán la formación de una nueva identidad.

La gestión estratégica es la gestión de una organización que confía en el potencial humano como base de la organización, enfoca la producción en las necesidades del consumidor, lleva a cabo regulaciones flexibles y cambios oportunos en la organización de acuerdo con los cambios ambientales y permite lograr ventajas competitivas, lo que permite la organización para sobrevivir y lograr su objetivo a largo plazo.

Métodos básicos en la implementación de estrategias:

1) reducción del número de despidos por insatisfacción con el trabajo en la empresa;

2) desarrollo e implementación de métodos con base científica para seleccionar y contratar trabajadores, que permitan a la empresa dotar eficazmente a la empresa de personal calificado;

3) ampliación de los programas de rotación de personal y pasantías;

4) mejorar los métodos de enseñanza e introducir otros nuevos;

5) cubrir las vacantes gerenciales que se abren en la empresa, principalmente a expensas de empleados prometedores;

6) retener empleados prometedores en la empresa;

7) formación avanzada, formación avanzada oportuna de los empleados, formación con énfasis en tareas de largo plazo.

La gestión estratégica puede considerarse como un conjunto de cinco procesos de gestión interrelacionados:

-análisis del medio ambiente

-definición de misión y objetivos

-elección de estrategia

-ejecución de la estrategia

– evaluación y control de la implementación

Planificación y determinación de las necesidades de personal.

La tarea principal de la planificación de personal es “traducir” las metas y planes existentes de la organización en necesidades específicas para empleados calificados, es decir derivar la cantidad desconocida de trabajadores necesarios a partir de la ecuación existente de los planes de la organización; y determinar el momento en que serán solicitados.

La planificación de personal es el establecimiento de metas en el campo de la gestión de personal, así como la identificación de tareas, estrategias y actividades que acompañan a estas metas, encaminadas a satisfacer oportunamente las necesidades de la organización de personal de la composición cuantitativa y cualitativa adecuada, aumentando la eficiencia laboral. desarrollar las capacidades de los empleados, crear condiciones de trabajo dignas y proporcionar empleo.

Factores que influyen en la planificación del personal:

-requisitos de producción, estrategia de desarrollo empresarial;

– las capacidades financieras de la empresa, determinadas por ella y el nivel aceptable de costos para la gestión de personal;

-características cuantitativas y cualitativas del personal existente y la dirección de sus cambios en el futuro, etc.;

-situación del mercado laboral (características cuantitativas y cualitativas de la oferta laboral por ocupación de la empresa, condiciones de oferta);

-demanda de mano de obra de los competidores, niveles salariales predominantes;

-influencia de los sindicatos, rigidez en la defensa de los intereses de los trabajadores;

– requisitos de la legislación laboral, cultura aceptada de trabajo con personal contratado, etc.

La planificación del personal en una organización persigue los siguientes objetivos:

-conseguir y retener personas de la calidad y cantidad adecuadas;

– aprovechar al máximo el potencial de su personal;

-ser capaz de anticipar los problemas derivados de un posible exceso o falta de personal.

Tareas de planificación de RRHH:

-análisis del estado del mercado laboral y las tendencias de sus cambios durante el período objeto de examen;

-desarrollo de un procedimiento de planificación de personal coherente con sus otros tipos;

-organización de la interacción efectiva entre el grupo de planificación del servicio de personal y el departamento de planificación de la organización;

-implementación de decisiones que contribuyan a la implementación exitosa de la estrategia de la organización;

-ayudar a la organización a identificar los principales problemas y necesidades de personal durante la planificación estratégica;

– evaluación de los costos de formación y mantenimiento del personal, así como de la implementación de las medidas previstas por la política de personal;

-mejorar el intercambio de información del personal entre todos los departamentos de la organización.

Niveles de planificación de personal:

-estratégico;

-táctico;

– Operacional.

Factores determinantes de las necesidades de personal.

Para determinar las necesidades de personal de una organización, es necesario comprender los factores bajo cuya influencia se forman. Dado que las organizaciones son sistemas sociales abiertos, sus necesidades laborales surgen bajo la influencia de factores tanto internos (intraorganizacionales) como externos. Los más importantes son, por regla general, intraorganizacionales.

Factores intraorganizacionales que determinan las necesidades de personal:

1. metas y objetivos estratégicos de la organización;

2. dinámica del movimiento de personal dentro de la organización.

Factores externos que determinan las necesidades de personal:

Entre los muchos factores externos, se encuentran varios de los más importantes que tienen un impacto directo en el estado del mercado laboral, la fuente de mano de obra para la mayoría de las organizaciones modernas.

-parámetros macroeconómicos;

-desarrollo de equipos y tecnología;

-cambios políticos;

-competencia y estado del mercado de ventas.

Comercialización de personal.

El marketing de personal es un tipo de actividad de gestión destinada a proporcionar recursos humanos a largo plazo a una organización. Estos recursos forman un potencial estratégico con cuya ayuda es posible resolver problemas específicos.

El marketing de personal significa una expansión significativa de la función de marketing de producción al área de la gestión de recursos humanos. Incluye los siguientes elementos conceptuales:

  • el marketing como principio básico de la gestión orientada al mercado;
  • El marketing como método de búsqueda sistemática de soluciones. Mediante el uso de métodos modernos de investigación de mercado, se forma una base de datos para decisiones tanto estratégicas como operativas;
  • El marketing como medio para lograr una ventaja competitiva. Una política de comunicación orientada y específica resuelve la tarea estratégica de presentar la propia organización en el mercado como competitiva y atractiva.

El marketing de personal trata el lugar de trabajo como un producto que se vende en el mercado laboral. Desde este punto de vista, los elementos conceptuales del marketing de personal se pueden presentar de la siguiente manera: 

actúa como dirección para la planificación estratégica y operativa del personal; 

crea una base de información para trabajar con personal utilizando métodos de investigación del mercado laboral externo e interno; 

destinado a lograr el atractivo para los empleadores a través de la comunicación con los grupos objetivo (segmentos de mercado).

En los enfoques existentes de las organizaciones extranjeras para determinar la composición y el contenido de las tareas de marketing de personal, cabe destacar dos principios básicos.

El primer principio implica considerar las tareas del marketing de personal en un sentido amplio. En este caso, el marketing de personal se refiere a una determinada filosofía y estrategia de gestión de recursos humanos. El personal (incluido el potencial) se considera clientes externos e internos de la organización. El objetivo de dicho marketing es el uso óptimo de los recursos humanos mediante la creación de las condiciones laborales más favorables que ayuden a aumentar su eficiencia y desarrollar la colaboración y la lealtad de cada empleado hacia la empresa. Básicamente se trata de “vender” el negocio a sus propios empleados. 

El principio del marketing de personal en su interpretación amplia se basa en el pensamiento de mercado, que lo distingue de los conceptos administrativos tradicionales de gestión de personal.

El segundo principio implica interpretar el marketing de personal en un sentido más estricto, como una función especial del servicio de gestión de personal. Esta función tiene como objetivo identificar y cubrir las necesidades de recursos humanos de la empresa. En un sentido estricto, el marketing de personal implica la asignación de ciertas actividades específicas del servicio de gestión de personal, y esta actividad está relativamente aislada de otras áreas del servicio de personal.

Por tanto, el concepto de marketing de gestión de personal es la afirmación según la cual una de las condiciones más importantes para lograr los objetivos de la organización es una definición clara de los requisitos del personal, sus necesidades sociales en el proceso de la actividad profesional y asegurar que estos requisitos y Las necesidades se satisfacen de manera más efectiva que la competencia.

FUNCIONES DEL MARKETING DE PERSONAL

Función de información del marketing de personal

Un sistema de información de marketing en la gestión de personal es un sistema de intercambio de información que permite a los especialistas en marketing de personal analizar, planificar e implementar actividades de marketing. La base del sistema de información de marketing de personal son las fuentes de esta información, a saber:

programas y planes educativos para la formación de especialistas en instituciones educativas;

programas educativos de formación adicional en centros de formación comercial y de cursos de reciclaje en bolsas de trabajo;

materiales analíticos publicados por las autoridades estatales de trabajo y empleo (dichos materiales pueden prepararse a solicitud de las organizaciones);

mensajes informativos de servicios de empleo (bolsas de trabajo);

revistas especializadas y publicaciones especiales dedicadas a cuestiones laborales, así como a problemas generales de gestión de personal;

materiales promocionales de otras organizaciones, especialmente organizaciones competidoras;

conversaciones entre especialistas en marketing de recursos humanos y empleados potenciales de la organización, con socios externos, con empleados de su organización, etc.

Estudio de los requisitos para puestos y lugares de trabajo

El análisis de los requisitos para los lugares de trabajo forma un sistema de requisitos que la organización empleadora impone al personal que solicita determinadas vacantes. Los parámetros cualitativos están determinados por la naturaleza del trabajo en un puesto particular o en un lugar de trabajo particular. A su vez, la naturaleza del trabajo determina los requisitos que se presentan al lugar de trabajo. El estudio de las necesidades del puesto debe reflejar las condiciones actuales y futuras (previsión de necesidades).

El tema de análisis y previsión, además de los requisitos para el lugar de trabajo, son las calificaciones asociadas del empleado, expresadas a través de los parámetros de los requisitos de personal. Las medidas para su desarrollo se basan en la interacción de información analítica sobre los requisitos para el lugar de trabajo y las calificaciones reales del personal.

Estudio del entorno externo e interno de la organización.

El tema de la investigación en este caso son los factores o condiciones en las que se desarrollan las actividades productivas de la organización. El entorno externo e interno de la organización se revela a través del contenido de factores externos e internos relevantes. Los factores externos se entienden como condiciones que la organización como entidad de gestión, por regla general, no puede cambiar, pero debe tener en cuenta para determinar correctamente la necesidad de personal y las fuentes óptimas para cubrir esta necesidad. Los factores externos que determinan el contenido del marketing de personal incluyen los siguientes factores: la situación económica general y el estado de la industria, el desarrollo tecnológico, las características de las necesidades sociales, el desarrollo de la legislación, las políticas de personal de las organizaciones competidoras.

Los factores internos se entienden como factores que son en gran medida susceptibles de control por parte de la organización. Principales factores internos: objetivos de la organización, recursos financieros, recursos humanos de la organización.

La contabilidad completa y precisa de todos los factores anteriores determina el nivel y las características de la implementación de las actividades de marketing en el ámbito del personal. Es necesario un análisis del entorno externo e interno de la organización para aclarar áreas específicas de la investigación del mercado laboral.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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