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La ciencia de la “gestión de personal” 2

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

El personal como objeto y recurso de gestión más importante.

Uno de los objetos de gestión más importantes para un gerente es el personal de la organización.

El personal se puede definir como un cierto número de personas de un colectivo de trabajo, que tienen ciertas diferencias entre sí (oficiales, profesionales, personales) y están organizadas de acuerdo con el plan general de gestión, teniendo en cuenta estas diferencias para resolver los problemas previstos. por los estatutos de la organización, empresa, empresa.

Por gestión de personal en la forma más general entenderemos las actividades realizadas en las organizaciones que contribuyen al uso más efectivo de las personas (empleados) para lograr los objetivos organizacionales y personales.

El personal como objeto de gestión tiene sus propias propiedades (organizativas-estructurales, psicológicas, sociales y otras) que requieren una hábil consideración en el trabajo práctico.

Consideremos las propiedades básicas del personal como objeto de gestión.

El personal como objeto de gestión consta de grupos de trabajo (colectivos de trabajo), que, a su vez, se forman a partir de varios empleados que interactúan, cada uno de los cuales es un individuo único. En el proceso de resolución de problemas prácticos conjuntos, las personas entablan relaciones complejas entre sí y con el grupo en su conjunto. La dinámica de la relación entre el individuo y el grupo parece bastante compleja. Para comprender y evaluar estas relaciones, se deben tener en cuenta tanto las propiedades del individuo que ocupa un determinado estatus y desempeña un determinado papel en el grupo, como la composición, el contenido de las actividades y el nivel de organización del grupo, así como como otras asociaciones sociales más amplias.

El personal como objeto de gestión: la aceleración del progreso científico, técnico y socioeconómico, la complicación de las relaciones industriales e interpersonales incidieron en la formación de las actividades de gestión de personal en la ciencia de la gestión de personal. La gestión de personal es una ciencia que se originó a finales del siglo XIX. en Estados Unidos, y previamente desarrollado en el marco de otras ciencias (psicología y sociología, economía, economía empresarial, comportamiento organizacional, conflictología, economía laboral). El personal (del latín personalis – “personal”) es el personal de las organizaciones, incluidos todos los trabajadores contratados, así como los propietarios y copropietarios que trabajan. Es necesario presentar las siguientes características del personal: la existencia de una relación laboral con el empleador, la cual debe estar legalmente (legalmente) formalizada; posesión de determinadas características cualitativas (profesión, especialidad, competencia, calificaciones, etc.); orientación objetivo de las actividades del personal, es decir, asegurar el logro de los objetivos de la organización. Asimismo, el ámbito de personal de las organizaciones, que no sean personal, puede incluir a los accionistas que no trabajan en esta organización, y a la junta directiva, organizaciones de consultoría, auditoría y seguimiento que hayan celebrado un contrato por un tiempo determinado o para realizar un trabajo específico. . El personal de una organización se puede clasificar según algunos criterios cualitativos: 

1) según su lugar en la estructura de gestión, el personal se puede dividir en gerentes (alta dirección, adjuntos, mandos intermedios, mandos directos), especialistas (abogados, economistas, psicólogos , comercializadores, etc.), personal técnico, trabajadores (principales, auxiliares), personal de servicio (limpiadores, cargadores, etc.); 

2) por estructura profesional (ingenieros y técnicos, comercializadores, economistas, etc.), 

3) por nivel de calificación (por ejemplo, trabajadores de 1 a 6 categorías); 

4) según estructura de género y edad – hombres, mujeres; empleados de diferentes grupos de edad;

5) por experiencia laboral – general y especial, empleados con experiencia laboral general o especial (1 año, 5, 10, 25 años, etc.);

6) por nivel de educación – empleados con título académico , educación superior, superior incompleta, secundaria especializada, secundaria, secundaria incompleta y otros criterios de clasificación.

Materias de gestión de personal.

Por tema de gestión de personal nos referimos

en primer lugar, un aparato funcional que gestiona los procesos de preparación, recepción, adaptación, movimiento del personal de producción, etc.;

en segundo lugar, el personal directivo que gestiona departamentos y equipos subordinados;

en tercer lugar, varios trabajadores, sindicatos y otras organizaciones públicas (por ejemplo, círculos de calidad), que desempeñan una serie de funciones para unir al equipo, educarlo, desarrollar la actividad creativa de sus miembros y, finalmente, 

en cuarto lugar, los líderes informales deben ser incluido aquí, disponible en el equipo.

Temas de gestión de personal. El sujeto de gestión es un conjunto de elementos del sistema que ejercen un impacto intencionado en el objeto de control, es un aparato de gestión que organiza y coordina el trabajo de los ejecutores. La actividad del aparato de gestión es determinar qué hacer, cómo y en qué plazo. El sujeto de gestión también controla y evalúa tanto las acciones en sí como sus resultados. El sujeto de control, que recibe información sobre el progreso y resultados de la acción de control, es decir retroalimentación del objeto de control, corrige y dirige sus acciones hasta lograr el efecto deseado. La influencia de control del sujeto de gestión sobre el objeto de gestión solo puede tener lugar si se establecen relaciones de gestión entre ellos: se distribuyen poderes, deberes, derechos y responsabilidades, formando la estructura organizativa de la gestión de personal. Los principales sujetos en el ámbito de la gestión de personal son, por regla general, el director general, el director de desarrollo de la red de sucursales, el jefe del servicio de personal, así como los jefes de sucursales y divisiones. 

Los propietarios de la empresa formulan objetivos y restricciones para el sistema de gestión de personal. 

El CEO es personalmente responsable de la implementación de las políticas de personal en toda la empresa, nombra y supervisa a los funcionarios relevantes, asegura la conexión de los planes de gestión de personal con otros planes de la empresa, asigna presupuestos para la implementación de actividades de gestión de personal y coordina los planes estratégicos de la empresa con políticas de personal. 

El jefe del servicio de personal es responsable del desarrollo de planes de acción para la gestión de personal y su implementación, registros de personal, trabajo metodológico y apoyo a otros directivos en el ámbito de la gestión de personal. 

Los gerentes de sucursal son responsables de la implementación de políticas de personal y planes de acción para la gestión de personal en sus divisiones. 

El jefe del servicio de personal es responsable de la oportunidad y calidad del desarrollo de las políticas de personal. El director general suele aprobar y controlar la implementación de los principios de la política de personal en todas las divisiones de la empresa. Sin embargo, los organigramas específicos pueden diferir dependiendo de las características del sistema de gestión de las sucursales corporativas.

Principios de gestión de personal.

El grupo de principios generales de gestión de crisis incluye los siguientes principios: coherencia; oportunidades iguales; respeto por la persona y su dignidad; unidad del equipo; cooperación horizontal; protección jurídica y social.

Principio sistemático. La gestión de personal supone que los gerentes de línea, los especialistas y el personal de personal consideran los recursos humanos de la organización como un sistema dinámico holístico e interconectado que cubre todas las categorías de empleados y está estrechamente relacionado con el entorno externo de la organización.

El carácter sistemático de la gestión de personal prevé un enfoque coordinado de todas las áreas de formación y regulación del capital humano de la organización; Reclutamiento, selección, colocación del personal directivo, su formación y reciclaje, selección y empleo.

El principio de igualdad de oportunidades refleja las tendencias objetivas que ocurren en la vida sociopolítica y económica de la sociedad . 

En los países con economías de mercado desarrolladas, se afirma cada vez más el principio de igualdad de oportunidades para los representantes de todos los grupos sociales, de clase, nacionales y de género en la selección y colocación del personal. Así, en IBM todos, desde el director hasta la señora de la limpieza, almuerzan en el mismo comedor, nadie tiene una plaza de aparcamiento asignada y se ha superado la discriminación contra las mujeres y las personas de origen no anglosajón. El culto a una personalidad talentosa y a las cualidades profesionales son el criterio principal para evaluar a un empleado cuando asciende.

El principio de respeto a la persona y su dignidad. Este principio es la base para ganarse la confianza de las personas, tan necesaria para que una organización alcance el éxito. Su contenido incluye: 

máximo desarrollo de la iniciativa, talentos, habilidades profesionales: la capacidad de encontrarse en un nuevo entorno; 

recompensar los logros de los empleados y sus contribuciones personales; 

crear oportunidades para el crecimiento creativo, garantizando condiciones en las que se escuche la voz de todos; 

protección de derechos, dignidad, garantías de seguridad personal. Es una mentalidad de gestión que antepone las necesidades e intereses de los empleados entre las prioridades de la organización.

El principio de unidad del equipo. Un equipo es un equipo profesional y autogestionado cuidadosamente seleccionado que comparte plenamente los principales objetivos y valores de la organización y actúa como un todo. Todos los miembros del equipo tienen las mismas condiciones, asumen la responsabilidad colectiva por los resultados de las actividades del equipo y planifican las actividades teniendo en cuenta el plan de trabajo de cada miembro del equipo. Las funciones de cada miembro del equipo son bastante flexibles y, por regla general, se aclaran durante el proceso de gestión teniendo en cuenta la situación actual, al mismo tiempo que los miembros del equipo conservan su independencia y originalidad. La gestión del equipo se lleva a cabo utilizando métodos suaves y conductivos, teniendo en cuenta los intereses y necesidades de los miembros del equipo. Un directivo que ha formado un equipo tan cohesionado puede estar tranquilo y confiado en el futuro de la organización.

El principio de cooperación horizontal. En la mayoría de las organizaciones exitosas, existe una tendencia a transferir derechos y responsabilidades al nivel inferior de gestión. Los gerentes de este nivel tienen la oportunidad de desempeñar sus funciones en ausencia de un control estricto desde arriba. Sin embargo, para proporcionar un apoyo informativo adecuado y la coordinación del trabajo en tales condiciones, se requiere una red de conexiones horizontales caracterizadas por un alto grado de complejidad. Una estructura convencional orientada verticalmente con fuertes elementos de burocracia no hace frente bien a esta tarea.

El principio de protección jurídica y social. Este principio presupone la estricta observancia y ejecución de la Constitución , las leyes y otros actos jurídicos basados ​​en ellas. También requiere el conocimiento por parte de gerentes, empresarios y personal de las normas administrativas, civiles, laborales, económicas, penales y otras ramas del derecho. Una formación jurídica inadecuada de los gerentes puede afectar negativamente la protección de los derechos de los empleados y generar conflictos. con ellos en el proceso de operaciones de contratación y despido y en otras situaciones.

La implementación práctica de este principio se ve afectada negativamente por el carácter contradictorio de las leyes y actos jurídicos vigentes que regulan los derechos de los ciudadanos.

El principio de tener en cuenta la perspectiva a largo plazo de la organización. La implementación de los requisitos de este principio implica la implementación de previsión y planificación estratégicas para el desarrollo de las organizaciones. La previsión estratégica debe dar respuesta a las preguntas: ¿cuántos trabajadores, qué cualificaciones, cuándo, en qué etapas y en qué circunstancias se utilizarán? ¿Qué puestos de trabajo se eliminarán, se crearán otros nuevos y en qué cantidad será necesario reducir personal, reciclar, reciclar o proporcionar orientación profesional? ¿Qué costos requerirán los cambios de personal propuestos?

La previsión y la planificación estratégicas serán eficaces si se incluyen en el sistema general de previsión y planificación para el desarrollo de la organización.

El principio de integración y cohesión del equipo. La implementación de este principio es posible educando al equipo en el espíritu de responsabilidad corporativa y conjunta y entendiendo que el destino personal de cada uno depende de la supervivencia de la organización y de la estrategia de desarrollo elegida correctamente. A la hora de reorganizarlo no hay que dejarse llevar por reducciones mecánicas de puestos de trabajo ni por recortes de programas de formación de personal y perfeccionamiento. Este tipo de medidas pueden provocar situaciones de estrés entre los empleados e insatisfacción con su gestión. Por el contrario, es necesario hacer todo lo posible para que los empleados se esfuercen por lograr una formación avanzada, el autodesarrollo y prepararse para la reorientación de la empresa hacia la producción de nuevos tipos de productos. Es importante mantener relaciones de confianza entre empleados y directivos en diferentes niveles y una actitud respetuosa de los empleados entre sí, y garantizar salarios justos.

El principio de participación de los empleados en la toma de decisiones. En las empresas internacionales de éxito, muchas decisiones importantes se toman en reuniones especiales abiertas a una amplia gama de empleados. Por lo general, a las reuniones asisten todos los que participan en la implementación de las decisiones tomadas (y no solo los gerentes). Participan en la discusión de las soluciones propuestas, expresan sus recomendaciones y hacen propuestas para mejorar tal o cual opción. Tal participación previene la resistencia del personal a las innovaciones organizativas y tecnológicas, promueve no solo el entendimiento mutuo entre gerentes y empleados comunes, sino que también aumenta la productividad laboral.

El principio de confiar en el núcleo profesional de los recursos humanos. El núcleo de los recursos humanos es la totalidad de las habilidades de los empleados de una organización, que le otorgan una ventaja estratégica en los mercados de bienes, servicios y conocimientos. El valor de estas ventajas es que los competidores no pueden producir productos y servicios de calidad similar o llegan tarde a la introducción de innovaciones. Estas habilidades son inherentes al sistema organizacional de la empresa, y no a los empleados destacados individuales: sirven como base a largo plazo para el desarrollo y la adopción de decisiones estratégicamente importantes que aseguran la evolución del sistema organizacional y su adaptación a los cambios. condiciones ambientales.

El principio de mantener un equilibrio de intereses de los gerentes y empleados subordinados. En las empresas internacionales de éxito, se concede un papel importante a la recopilación de información sobre lo que piensan sus empleados sobre el negocio, sobre el contenido de las actividades de los altos directivos, las condiciones y remuneración de los empleados, sobre el cumplimiento de los principios de la ética laboral, sobre las perspectivas. de “recursos humanos”, sobre la implicación del personal en la resolución de problemas corporativos, etc.

Principios de cooperación con los sindicatos y el público. Según investigadores extranjeros, el papel de los sindicatos en los países con economías de mercado desarrolladas irá disminuyendo gradualmente. Esto se debe a cambios en las políticas salariales en varias corporaciones. Es poco probable que los sindicatos logren tasas salariales uniformes. En las empresas japonesas, por ejemplo, los sindicatos suelen estar integrados en instituciones corporativas y representan departamentos de trabajo social únicos dentro de la dirección. Pero no podemos descartarlos. Esto se aplica especialmente a Rusia, donde los sindicatos desempeñan la función de proteger los intereses económicos de los empleados y buscan activamente el respeto de sus derechos legales en el ámbito de las relaciones laborales. Por lo tanto, los gerentes y empresarios deben cooperar activamente con los sindicatos, esforzarse por establecer asociaciones, implementar estrictamente los acuerdos celebrados y, además, cuando surjan conflictos laborales, utilizar su autoridad.

Tradicionalmente, los empresarios rusos han participado activamente en actividades caritativas. Estas actividades contribuyeron a mejorar la imagen de la empresa y ampliaron su capacidad para atraer recursos laborales, y también ayudaron a establecer asociaciones entre su dirección y los empleados comunes. En las condiciones modernas, los empresarios nacionales y extranjeros continúan esta tradición, asignando fondos para el desarrollo del arte, la educación física y los deportes, y brindando asistencia a instituciones médicas y para niños. Algunos empresarios creen que es especialmente prometedor destinar fondos para el desarrollo del sistema educativo, tanto técnico superior como secundario.

Los gerentes y empresarios de empresas líderes se esfuerzan por establecer relaciones de cooperación con la comunidad local, tener en cuenta sus demandas justas, responder a sus solicitudes y cumplir estrictamente con las leyes y regulaciones.

Los principios operan eficazmente cuando interactúan y se complementan, integrándose en un sistema holístico.

Funciones de gestión de recursos humanos.

Matriz de funciones de gestión de personal en una organización.

Funciones de controlFases de reproducción
FormaciónDistribuciónRedistribuciónUso
1. PlanificaciónElaboración de un balance de plantilla planificado y cálculos de balance para la formación del personal. Fuentes de reclutamiento.Desarrollo de planes actuales y futuros de diagramas de personal. Elaboración de una previsión de idoneidad profesional del personal.Desarrollo de planes para la liberación de personal bajo la influencia del progreso científico y tecnológico.Desarrollo de medidas para asegurar el uso pleno y racional del personal de la organización.
2.OrganizaciónSelección y formación de personal. Formación de una base de formación de personal.Orientación profesional y colocación de personal.Reciclaje del personal liberado durante el desarrollo del progreso científico y tecnológico.Promover el desarrollo de diversos concursos, fortaleciendo la disciplina laboral en la organización.
3. MotivaciónEstablecimiento y definición de un sistema de motivación laboral, uso de formas flexibles de organización laboral.
4. ControlarElaboración de un balance informativo sobre el número y composición del personal, determinando el número de personal hasta el límite.Definición de un sistema de indicadores para la contabilidad y evaluación de la contratación real. Evaluación de la implementación del plan de personal.Determinación de resultados finales para la distribución secundaria de personal y su utilización.Determinar el nivel de mecanización de la organización y las condiciones de trabajo.

Las funciones se distribuyen tradicionalmente entre los niveles directivos, como se muestra en el ejemplo de dos puestos.

Subdirector de Recursos Humanos:

– organiza el trabajo para dotar a la empresa de personal de las profesiones, especialidades y calificaciones requeridas;

– desarrolla borradores de contratos para los empleados y garantiza su almacenamiento;

– participa en la justificación del número requerido de trabajadores en diferentes profesiones;

– analiza el uso de los recursos laborales: rotación de personal; Productividad laboral; la relación entre la tasa de crecimiento de la productividad laboral y la dinámica del nivel salarial medio; equipos energéticos y técnicos de mano de obra;

– gestiona el desarrollo de planes de dotación de personal actuales y a largo plazo, teniendo en cuenta la estrategia de la empresa, las previsiones de nuevos productos, la tecnología y la automatización de la gestión de la producción;

– controla la colocación del personal y el uso correcto de la mano de obra en los departamentos de la empresa;

– garantiza la admisión, la colocación de jóvenes especialistas y trabajadores jóvenes y sus prácticas;

– participa en la organización de la formación avanzada de especialistas, en la formación de una reserva de personal para el ascenso a puestos superiores;

– estudia sistemáticamente las cualidades comerciales y personales de los especialistas de la empresa, organiza comisiones de certificación y pruebas de certificación y calificación;

– organiza el registro de admisión, traslado, despido de empleados, registro de movimientos de personal; almacenamiento y mantenimiento de documentación de personal; hoja de tiempo;

– garantiza el registro de premios, documentos de pensión, libros de trabajo, etc.;

– organiza el trabajo continuo sobre selección profesional, adaptación profesional y promoción de cualificación del personal;

– organiza un análisis del uso del tiempo de trabajo; violaciones de la disciplina laboral.

Jefe del Departamento de Formación de Personal:

– garantiza la mejora continua del nivel de formación y formación profesional y educativa general de los empleados de la empresa de acuerdo con los planes para el desarrollo de nuevos tipos de productos; introducción de nuevas tecnologías y formas de organización de la producción; mejorar la calidad del producto;

– gestiona la organización de todas las formas de educación, formación, reciclaje y perfeccionamiento de trabajadores, jóvenes especialistas, estudiantes en prácticas, formación laboral de escolares, etc.;

– organiza las condiciones para la formación fuera de la empresa en el lugar de trabajo, incluido el estudio de la experiencia de otras empresas;

– proporciona formación a especialistas en nuevas profesiones;

– gestiona la elaboración de documentación didáctica y metodológica (currículos, manuales y recomendaciones, programas, horarios de grupos de estudio, etc.);

– organiza la selección de profesores, maestros, mentores, instructores y controla el régimen de formación y su calidad;

– elabora estimaciones de costes de formación y organiza la remuneración de la formación y de la gestión de prácticas, prácticas, etc.;

– organiza trabajos de orientación profesional, generando interés entre los jóvenes por las profesiones que necesita la empresa.

Jefe del Departamento de Trabajo y Salarios:

– coordina y gestiona el trabajo de los empleados del departamento;

– determina el tamaño planificado del fondo de consumo de la empresa en su conjunto para cada división estructural;

– elabora un plan para gastar el fondo de consumo y los fondos salariales en todas sus formas;

– gestiona el trabajo para estudiar y racionalizar los procesos laborales, las condiciones laborales y mejorar la organización laboral;

– participa en la comercialización de recursos laborales;

– participa en el desarrollo de contratos de personal, desarrolla un sistema de remuneración;

– organiza el trabajo sobre normalización laboral;

– participa en la mejora de la estructura de gestión de la empresa;

– participa en la justificación de la política de innovación;

– desarrolla planes minerales para el plan general de la empresa;

– garantiza la preservación de secretos comerciales, en particular, sobre el monto de las ganancias.

Las funciones de gestión de personal están muy estrechamente relacionadas entre sí y juntas forman un determinado sistema de trabajo con el personal, donde los cambios que ocurren en la composición de cada una de las funciones requieren ajustes en todas las demás tareas y responsabilidades funcionales asociadas. Por ejemplo, el uso generalizado de la forma contractual de contratación de personal en la práctica mundial ha llevado a un cambio notable en las responsabilidades funcionales.

En tales condiciones de empleo, la importancia de las responsabilidades funcionales relacionadas con garantizar las relaciones laborales y la solución de problemas sociales aumenta naturalmente, y se expande la gama de responsabilidades dentro de las funciones de contratación, empleo y remuneración material.

En la teoría de la gestión de recursos humanos, suelen existir ocho funciones principales:

* necesita planificación,

* selección y contratación,

* desarrollo y orientación,

* adelanto de la carrera,

* evaluación y remuneración.

El análisis de materiales sobre este tema nos permite comparar las responsabilidades funcionales de los servicios de gestión de personal (recursos humanos) en empresas de EE. UU. y Alemania 

Es fácil ver que las funciones de los servicios de gestión de recursos humanos en las empresas estadounidenses y alemanas son muy similares. Por supuesto, también existen algunas peculiaridades y diferencias debido a las características específicas de la relación entre las empresas y los servicios gubernamentales. Esto puede explicar la asignación de la función especial “Actividades administrativas” en las empresas alemanas, donde existen muchas normas federales y estatales que regulan específicamente la relación entre propietarios (empleadores) y empleados. Del contenido de las funciones de contratación y despido en EE.UU. y del empleo en Alemania se desprende que se concede gran atención e importancia a estos procesos.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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