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La ciencia de la “gestión de personal” 11

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Trabajar con reserva de personal.

RESERVA DE PERSONAL

Se trata de un grupo de gerentes y especialistas que tienen la capacidad de realizar actividades de gestión, cumplen con los requisitos de un puesto de un rango particular, han sido seleccionados y han pasado por una formación cualificada sistemática y específica. Cuando se trabaja con una reserva de gerentes, se distinguen dos grupos: la reserva (suplentes) y la reserva prometedora: empleados jóvenes con potencial de liderazgo.

VENTAJAS DE CREAR UN SISTEMA DE RESERVA DE PERSONAL

Los empleados calificados y prometedores permanecen en la empresa, se les proporciona un crecimiento profesional. El tiempo de adaptación de un nuevo gerente a un puesto se reduce (es menos de 3 meses). Los nuevos gerentes se han formado y se garantiza la lealtad a la empresa. Los secretos comerciales están protegidos. desde penetración externa Continuidad de los procesos de negocio y cultura corporativa

Minimizar el riesgo de pérdida de tecnología

RATIO DE RESERVA DE PERSONAL

Este es un indicador clave de la gestión de personal.

Se calcula de forma muy sencilla: KKR = número de empleados dispuestos a ocupar un puesto de liderazgo/número total de puestos de liderazgo.

La tecnología “en línea” para la formación de una reserva de personal se utiliza en los siguientes casos:

La necesidad de una renovación sistemática del personal.

La necesidad de dotación de personal por única vez para una unidad estratégica.

Secuencia de procedimientos comerciales:

Atracción

Personal (100%)

Selección

Educación

Pasantía

Examen

(Certificación)

Confirmación de posición

(treinta%)

El marco regulatorio para el funcionamiento de esta tecnología: (licencia), programas de capacitación, contrato de aprendizaje (con reembolso de los costos de material a la empresa, sin reembolso de los costos de material), contrato de trabajo (con resultados exitosos del examen).

Empresas que se recomiendan trabajar con reserva de personal:

En la plantilla de la empresa, más del 20% de los puestos clave (gerentes y especialistas clave) están ocupados por expatriados.

La empresa a menudo se fusiona con empresas que están más atrasadas tecnológica y administrativamente.

Las empresas con un gran número de niveles jerárquicos están planeando un aumento de personal (incluido el regional).

Empresas con un perfil de valores específico, que incluye competencias como seguridad y fidelización personal.

Principios básicos del sistema de selección de la reserva de personal.

“Más es mejor que menos”: es mejor incluir en la lista a un candidato sin potencial que perder talento directivo.

La lista de reservistas está “abierta”. La oportunidad de unirse a la reserva sigue disponible para todos los empleados que cumplan con los criterios formales.

Los reservistas no son una casta de intocables. La inclusión en la reserva no debe implicar privilegios ni garantías de crecimiento profesional.

El objetivo del desarrollo de los reservistas es formar futuros líderes de nuestro Banco, y no líderes en general o simplemente personas educadas.

La participación de la alta dirección en el trabajo con la reserva de personal es obligatoria. La preparación de una reserva no es un ejercicio abstracto para los especialistas en recursos humanos, sino el trabajo de todos los directivos del Banco.

Estilos y métodos de gestión de personal.

El estilo de liderazgo es la manera y los métodos utilizados por el líder en el proceso de gestión de personal.

Hay tres estilos principales: autoritario, participativo y autónomo. 

Cuando se utiliza el estilo autoritario, todas las cuestiones relacionadas con la producción las decide directamente el propio gerente; 

cuando se introduce el segundo, se utilizan elementos democráticos y los empleados de la campaña participan en la resolución de los problemas; 

el tercer estilo implica la resolución de los problemas por parte de los empleados, principalmente por la mayoría.

El estilo de liderazgo es la forma en que los gerentes tratan a sus subordinados en el desempeño de sus funciones oficiales. Según K. Levin, existen tres tipos de estilos de liderazgo:

– democrático (colegial);

– directivo (autoritario, individual); Y

– intrigante (liberal, anárquico, pasivo).

Cada estilo tiene aspectos positivos y negativos cuando se utiliza en la práctica. Al introducir un estilo autoritario en la gestión del personal, es necesario tener confianza al cien por cien en su influencia y capacidad para liderar a las personas. Creo que es necesario tener este don y tener capacidad de liderazgo desde el nacimiento. Al utilizar autónomo, cabe señalar que en este caso la autoridad del líder queda relegada a un segundo plano. Es conveniente utilizarlo en el caso en que la dirección no sabe qué hacer en una situación particular y escucha la opinión de los empleados que están interesados ​​en una resolución exitosa del problema y toman la iniciativa de forma independiente, confiando directamente en sus conocimientos y habilidades. En un estilo participativo, ambas partes tienen interés en el trabajo.

Pensando en qué estilo de liderazgo aplicar Es necesario evaluar de manera realista sus fortalezas y conocimientos en todas las áreas relacionadas con la producción. Sin una evaluación real y asumiendo demasiado, puedes terminar con un resultado opuesto al que deseabas. Es necesario tener en cuenta sus cualidades personales, porque es poco probable que una persona modesta y de voluntad débil logre el éxito en una posición de liderazgo utilizando un estilo de liderazgo autoritario en la gestión del personal. La experiencia, el conocimiento y la capacidad de tomar decisiones rápidamente también juegan un papel importante, del que depende el funcionamiento exitoso de la producción.

En resumen, me gustaría señalar que el estilo más eficaz y exitoso es aquel en el que el gerente sabe aplicar todos los estilos en determinados momentos de la gestión del personal, eligiendo métodos de influencia en el personal que sean aceptables para resolver este problema en particular.

Gestión de conflictos organizacionales.

Hay dos grupos de factores que contribuyen al surgimiento de tensiones sociales en la fuerza laboral: internos y externos.

1. Los factores internos incluyen: 

el incumplimiento por parte de la dirección de la organización de sus promesas y la falta de voluntad para explicar a las personas la situación real; 

interrupción de la producción debido a la constante interrupción del suministro de materias primas; 

la incapacidad de los miembros de la fuerza laboral para ganar un buen dinero; 

falta de resultados visibles de preocupación sustantiva por mejorar las condiciones de trabajo, vida y descanso de los trabajadores;

enfrentamiento entre el personal directivo y los trabajadores por la injusta distribución de beneficios materiales y salarios;

introducción de innovaciones y cambios radicales sin tener en cuenta los intereses de los empleados; 

actividades de incitación de líderes informales.

2 Factores externos: 

desestabilización de la situación en el país, choque de intereses de varios grupos políticos; 

el surgimiento de una grave escasez de alimentos y bienes esenciales; 

infracción de prestaciones sociales en nuevos actos legislativos; 

un fuerte debilitamiento de la protección social legal de los intereses de los miembros del colectivo laboral; 

garantizar el trabajo honesto y concienzudo, el enriquecimiento ilegal de ciudadanos individuales.

El aumento de la tensión social en una organización, que se convierte en un conflicto, puede superarse con una resolución adecuada de la situación de conflicto.

Correlaciones de intereses en la organización. Los conflictos en una organización se desarrollan, por regla general, a través de la confrontación de intereses privados y generales. El equilibrio de intereses se puede expresar como:

  1. identidad completa, es decir unidireccionalidad de intereses; 2) diferencia en la dirección de los intereses, es decir lo que es beneficioso para unos no lo es en la misma medida para otros; 

3) dirección opuesta de intereses: cuando los sujetos deben moverse en direcciones opuestas para satisfacer sus necesidades.

Situación de conflicto y acciones de conflicto. 

Los conflictos en las organizaciones son generados por una determinada situación de conflicto, que puede existir mucho antes de un enfrentamiento directo entre sus participantes. El concepto de situación de conflicto no coincide con el concepto de conflicto, porque caracteriza solo un requisito previo, crea el terreno para el surgimiento de un conflicto real, así como las acciones reales de las partes para defender sus intereses.

En situaciones de conflicto, por regla general, las relaciones socioeconómicas, morales y de otro tipo entre las personas están entrelazadas.

Los signos más característicos de situaciones de conflicto en las organizaciones pueden ser: 

humillación de la dignidad individual en entornos oficiales e informales; 

evasión de seguir instrucciones y órdenes de superiores inmediatos; 

declaraciones negativas dirigidas a un miembro del equipo, abuso verbal o físico; 

aislamiento, indiferencia, soledad, depresión de los trabajadores individuales.

Una situación de conflicto se convierte en conflicto sólo si hay acciones por ambas partes. Tales acciones pueden ser: 

1) actos de comportamiento externos y 

2) acciones que la parte contraria percibe como dirigidas contra ella.

Las acciones de conflicto son acciones destinadas a impedir directa o indirectamente que la parte contraria logre sus objetivos. Agravan gravemente el trasfondo mismo del conflicto; puede complicar el conflicto y dar lugar a una tendencia a su escalada.

Las condiciones que influyen en el surgimiento de conflictos en las organizaciones pueden ser: 

costumbres y tradiciones negativas que persisten en los colectivos de trabajo;

La desconfianza del jefe hacia el subordinado (que puede manifestarse en un cuidado excesivo de los subordinados en el desempeño de sus funciones); 

actitud negativa sesgada de un miembro del equipo hacia otro; 

una actitud condescendiente hacia las personas, que se manifiesta en una excesiva tolerancia hacia ellas y en el perdón; 

la presencia en las organizaciones de microgrupos informales caracterizados por la disfunción, que puede expresarse en la insatisfacción con las altas exigencias del líder, en la manifestación de antipatías interpersonales.

Esto se manifiesta con mayor fuerza en pequeños grupos de producción, equipos, unidades, turnos, etc., es decir. donde se crean valores materiales se resuelven los principales problemas de producción.

El conflicto casi siempre es visible, ya que se manifiesta externamente: un alto nivel de tensión en el equipo; disminución del desempeño y, como consecuencia, deterioro del desempeño productivo y financiero, relaciones con proveedores, clientes, etc.

Los conflictos en las organizaciones son el resultado de contradicciones causadas por intereses, normas de comportamiento y valores divergentes de las personas. Entre ellos, cabe destacar en primer lugar los siguientes tipos de contradicciones: organizativas, productivas, empresariales, de innovación.

De acuerdo con esto, podemos distinguir los principales tipos de conflictos en las organizaciones: 

organizacionales; 

producción; 

mano de obra; 

innovador.

Las tecnologías para la resolución y prevención de conflictos tienen como objetivo crear una situación en la que inicialmente su ausencia en la organización se establezca como norma. La tarea del directivo es seguir esta actitud. Incluso si reconocemos la inevitabilidad de los conflictos organizacionales, estamos hablando de una reducción significativa en la probabilidad de que ocurran o de minimizar sus consecuencias destructivas. Debemos rendir homenaje a las tecnologías desarrolladas para la resolución y prevención de conflictos, ya que cumplen con la tarea que les asignan los clientes. Otra pregunta es qué tan correctamente se plantea la tarea en sí y si su solución sirve para implementar la función objetivo de la organización, y no solo para satisfacer los intereses de los gerentes.

En cuanto a la creación de tecnologías de gestión de conflictos, su diferencia fundamental radica en el uso de los conflictos como factor en el desarrollo de una organización: en este contexto, pueden actuar tanto como un medio para diagnosticar la organización como como motor del cambio organizacional. . Con este enfoque, el papel funcional de los conflictos se utiliza lo más ampliamente posible. Sin embargo, todavía hay pocas tecnologías de este tipo, se concentran principalmente en el marco del enfoque de juego y no satisfacen plenamente los requisitos de las tecnologías sociales. Actuando como un medio para organizar y algoritmizar la actividad humana en la resolución de determinados problemas, estas tecnologías no permiten alcanzar el objetivo para el que fueron formadas y garantizar un resultado determinado. Y aquí se abre un nivel fundamentalmente nuevo de este problema, que tiene un carácter metodológico que se remonta al desarrollo de la ciencia académica.

La existencia de teorías caracterizadas por diferentes actitudes ante los conflictos ha sentado las bases para dos enfoques fundamentalmente opuestos sobre las oportunidades y la necesidad de gestionarlas: 

1) si reconocemos que el conflicto es una especie de fenómeno patológico, entonces la tarea de gestión se convierte en el “tratamiento” ” de la organización, basado en el deseo de librarla de esta patología. En consecuencia, la elección de métodos de diagnóstico y métodos para eliminar el conflicto no se centra en preservar y fortalecer sus consecuencias constructivas, sino que se presta considerable atención a los métodos de prevención como un fenómeno indeseable y dañino para la organización; 

2) si los creadores de la teoría del conflicto, por un lado, y los especialistas en la teoría de la organización, por el otro, reconocen que el conflicto es un fenómeno natural e inevitable, que es la otra cara de la cooperación, un tipo especial de interacción, entonces los métodos para gestionar este tipo de interacción deberían ser diferentes. Sin embargo, a menudo no difieren mucho de los métodos propuestos por los representantes del primer enfoque: el enfoque funcional de los conflictos organizacionales, declarado por los representantes del segundo paradigma, a menudo resulta serlo sólo en términos de reconocerlos como parte integral. de las interacciones organizacionales, pero no de los métodos para gestionarlas.

Sin restar importancia a los métodos de trabajo con conflictos creados por especialistas occidentales y nacionales, hay que reconocer que incluso a nivel teórico todavía no existe una comprensión o clasificación sistemática de la diversidad existente de enfoques para su gestión. Muchos autores, al desarrollar versiones de clasificaciones, se centran más en su importancia práctica, por lo que estas clasificaciones a veces tienen características similares que pueden confundir a los gerentes en ejercicio al elegir métodos de gestión. En este sentido, consideramos que nuestra tarea consiste en sistematizar y tratar de tipologizar enfoques para gestionar los conflictos organizacionales.

Gestión de los procesos de comunicación en la organización.

Uno de los factores más importantes en la integración de la gestión es la comunicación. El proceso de comunicación es la comunicación de las personas en el proceso de sus actividades conjuntas, es el intercambio de ideas, pensamientos, sentimientos y el intercambio de información. Sin comunicación, es imposible que exista un grupo organizado de personas. Con la ayuda del proceso de comunicación, las actividades organizadas se unen en un todo único, se modifica el comportamiento, se realizan cambios, la información se vuelve efectiva y se logran las metas. En el sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una organización es provocar cambios e influir en las actividades de tal manera que se logre la prosperidad de la organización.

Hay dos funciones principales de la comunicación: informativa y personal. El primero lleva a cabo el proceso de movimiento de información, el segundo, la interacción de los individuos.

La efectividad de los procesos de comunicación en una organización depende de muchos factores: se debe determinar la necesidad de información, el personal debe ser consciente de la disponibilidad de información, se debe garantizar el acceso a la información y el sistema de comunicación de la organización debe caracterizarse por su integridad. y plenitud. De gran importancia son el momento de la comunicación, personal o de otro tipo, el clima social en la organización, en el departamento, etc.

El propósito del proceso de comunicación es asegurar la comprensión de la información que se intercambia.

En relación con la organización, las comunicaciones son de dos tipos: externas e internas. Reflejan la integridad del sistema gestionado y al mismo tiempo su apertura, la prioridad de las acciones de los empleados de la organización, el estilo de gestión del gerente y las situaciones de interacción de la organización con otros objetos. Las organizaciones utilizan una variedad de medios para comunicarse con los componentes de su entorno externo. Se comunican con los consumidores potenciales existentes a través de la publicidad. En el campo de las relaciones públicas, el foco principal es crear una determinada imagen, la imagen de la organización a nivel local, nacional o internacional, y también proporciona información sobre su ubicación, oportunidades profesionales, beneficios, etc. Estos son sólo algunos ejemplos de la variedad de formas en que una organización puede responder a eventos y factores del entorno externo.

El papel principal en la organización lo desempeñan las comunicaciones entre niveles y divisiones. La información pasa de un nivel a otro dentro de las comunicaciones verticales. Puede transmitirse hacia abajo, es decir. desde los niveles superiores a los inferiores. De esta manera, las tareas actuales, los procedimientos recomendados, etc. se comunican a los niveles subordinados de gestión. Además de la comunicación descendente, una organización necesita comunicación ascendente. 

La transferencia de información de un nivel inferior a un nivel superior puede tener un impacto significativo en la productividad. 

Las comunicaciones ascendentes también cumplen la función de alertar a los que están en la cima sobre lo que se está haciendo en los niveles inferiores. De esta manera, la dirección aprende sobre los problemas actuales o emergentes y sugiere posibles opciones para corregir la situación. 

La última innovación gerencial en comunicación ascendente es la creación de grupos de empleados que se reúnen periódicamente para discutir y resolver problemas en la organización.

Además de compartir información hacia arriba y hacia abajo, las organizaciones necesitan comunicaciones horizontales. Una organización está formada por muchos departamentos, por lo que el intercambio de información entre ellos es necesario para coordinar tareas y acciones. Debido a que una organización es un sistema de elementos interrelacionados, la dirección debe garantizar que los elementos especializados trabajen juntos para mover la organización en la dirección deseada.

Para una comunicación exitosa es necesario:

  1. Asegurar la gestión de los flujos de información en la organización, es decir. representar claramente las necesidades de información de todos los niveles de gestión y organizar los flujos de información de acuerdo con estas necesidades.
  2. Antes de la comunicación, defina claramente las ideas expresadas en los mensajes. Es necesario tener en cuenta los objetivos y actitudes de aquellos a quienes se envía el mensaje y de aquellos a quienes concierne.
  3. Analizar el verdadero propósito de cada comunicación.
  4. Analizar todo el entorno físico y humano durante cualquier comunicación. De gran importancia son: el momento de la comunicación, personal o de otro tipo de comunicación, el clima social en la organización, en el departamento, etc.
  5. Al planificar las comunicaciones, debe consultar con otros empleados; A menudo es importante buscar la participación de otros empleados. Esto puede dar credibilidad y objetividad adicionales al mensaje.
  6. Debes prestar mucha atención a la entonación y al contenido principal del mensaje. Esto afecta la posición de las personas a quienes se envía el mensaje.
  7. Es necesario establecer comunicación no sólo para hoy, sino también para el futuro. Si bien la comunicación está dirigida principalmente a resolver problemas inmediatos, debe organizarse teniendo en cuenta la experiencia pasada y en consonancia con los intereses y objetivos a largo plazo de la organización.

Aspectos de la actividad de gestión como la eficacia de las comunicaciones y la toma de decisiones se complementan entre sí; la presencia de uno es imposible sin la presencia del otro.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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