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Inculcar buenos hábitos a tu equipo

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Fecha de publicación: 10 de nov de 2023

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Cada líder, al llegar a un nuevo equipo, se sintoniza con él. En los primeros 3 a 6 meses, se forma un código corporativo común del equipo, la clave para un trabajo más fructífero. Si los códigos anteriores de los participantes coincidían, este proceso se produce de forma fácil y sin dolor; si no, por el contrario, resulta estresante. Un caso difícil es el de un equipo relajado y desleal y un alto directivo ambicioso y orientado a resultados.No se puede negociar: cómo inculcar buenos hábitos a tu equipo, o De un departamento indiferente a un equipo de ensueño.

Los problemas clásicos a los que se enfrenta un directivo que ha heredado un equipo y no está acostumbrado a fijarse y alcanzar grandes objetivos empresariales son los siguientes:

  1. Bajo ritmo de trabajo de los empleados, falta total o parcial de implicación en el proceso.
  2. Una floreciente crisis de la disciplina escénica con las consiguientes dificultades de injerto.
  3. Concéntrese en partes individuales del proceso, pero no en el resultado.
  4. Falta total de cultura de reuniones.
  5. Incapacidad y, como resultado, renuencia a realizar proyectos complejos y complejos.

La dificultad de la gestión radica en el hecho de que los problemas anteriores están presentes en el equipo al mismo tiempo. La situación es deprimente y los accionistas de la empresa esperan brillantes victorias del nuevo líder en poco tiempo.

¿Qué tengo que hacer? ¿Cómo lograr metas con empleados que no piensan en términos de “resultados” e “intereses comerciales”? ¿Qué grado de rigidez y velocidad de implementación de los cambios se debe elegir para mejorar la situación y no destruir por completo lo existente? ¿Por dónde empezar y dónde terminar? Estas difíciles preguntas enfrentan los altos directivos en el umbral de la reestructuración global.

La práctica sugiere que , para llevar al equipo al estado de “equipo de ensueño”, vale la pena dividir las actividades en “urgentes” e “importantes” .

Urgente

1. Lo primero que debes hacer es buscar socios . Como regla general, para lanzar cambios positivos se necesita  un 10% de empleados leales y competentes , siempre que otro 20% del personal sea indiferente a los cambios, es decir, los acepte sin resistencia. Este 10% de “estrellas” son capaces de revertir la actitud destructiva del 70% restante que se viene desarrollando desde hace años y cambiar gradualmente la proporción en la dirección correcta.

Identificar a los empleados que están listos para convertirse en agentes de cambio es fácil cuando se conoce al equipo. Las preguntas abiertas sobre las razones de los resultados excepcionales y los procesos comerciales imperfectos le permitirán comprender cómo se siente el empleado acerca de la interacción del equipo, dónde ve áreas de crecimiento y en qué procesos le gustaría realizar cambios para lograr el resultado deseado. . Las respuestas dividirán al equipo en dos partes: la primera propondrá, iniciará, se esforzará por hacer, y la segunda registrará por qué no se puede cambiar nada y cuántos predecesores ya han hecho intentos similares. Es obvio de qué unidad elegir aliados.

2. Hay un “pero”. Si el equipo tiene más de 50 personas, el equipo superior no tendrá tiempo suficiente para hablar con todos. Existe un gran riesgo de perder de vista a posibles asociados que se “esconden” en los departamentos. En este caso, un concurso interno para las vacantes abiertas ayuda a reconocer a los empleados adecuados . Si hay pocas o ninguna vacante, puedes organizar un centro de iniciativas para aquellos que quieran expresarse.

Importante. No se debe evaluar a los empleados únicamente según requisitos formales. Es mejor considerar la oportunidad de promocionar a empleados con “ojos brillantes” que estén listos para crecer y desarrollarse con el negocio de antemano, “para crecer”. Gracias a este método, una vez logré cerrar dos puestos clave en el departamento de ventas en una semana. Los empleados designados no sólo “llevaron” rápidamente sus competencias a los niveles requeridos, sino que también asumieron tareas de equipo adicionales. Por ejemplo, gestionamos proyectos complejos con plazos, explicamos a otros la metodología para su implementación, ampliando así el círculo de personas dispuestas a involucrarse en la resolución de problemas. La composición del diez por ciento de oro cura lenta pero seguramente al equipo, se convierte en conductor de cambios positivos, en su adepto y defensor.

3. Explicar las nuevas normas de trabajo y la necesidad de su estricto cumplimiento  es otra medida urgente y necesaria para poner al equipo en estado de ánimo de trabajo. En los equipos donde los requisitos de disciplina de rendimiento no se escuchan desde hace mucho tiempo, las reglas deberán repetirse tres veces con breves descansos para sumergirse en un nuevo contexto. Los empleados deben recibir instrucciones detalladas sobre:

  • cómo prepararse para reuniones y conferencias;
  • cómo escribir cartas a clientes y colegas;
  • cómo realizar ofertas comerciales;
  • cómo solucionar los problemas;
  • cómo afrontar las objeciones de los clientes;
  • cómo y sobre qué informar semanalmente, mensualmente;
  • cómo hacer un presupuesto, etc.

4. Se debe prestar especial atención a la entrega de las tareas en tiempo y con el nivel de elaboración requerido , sin olvidar explicar cuál es el nivel requerido. Es importante comunicar las normas de forma oral y ponerlas por escrito. Concéntrese en por qué se deben seguir estrictamente las reglas. Por ejemplo, la mala preparación de una sola persona para las reuniones roba tiempo al equipo y provoca retrasos en la entrega del proyecto. Sería bueno aclarar cuánto le cuesta a la empresa cada día de retraso y que aquellos empleados que no estén preparados para las reuniones conjuntas expresen el importe del daño causado. También muestra claramente qué pérdidas se derivan de la celebración de un contrato en condiciones desfavorables debido al mal trabajo del administrador y cuánto cuesta utilizar los fondos que se quedaron en manos de la contraparte debido al manejo inadecuado de las cuentas por cobrar vencidas. Las consecuencias negativas pueden ser intangibles: el daño a la reputación, por ejemplo, no es menos crítico para una empresa que la pérdida de dinero. Lo principal es que los empleados comprendan la relación de causa y efecto entre una acción o inacción y los resultados comerciales negativos. A menudo, las explicaciones detalladas no son suficientes para inculcar una nueva cultura laboral. Si los empleados continúan adhiriéndose a las antiguas normas y apoyando de manera demostrativa el antiguo orden, vale la pena formar otra relación de causa y efecto: violación – castigo.

5. El despido inmediato de los infractores fervorosos de la disciplina  es un medio probado para acelerar la transición del equipo a un nuevo paradigma de trabajo que sea correcto desde el punto de vista empresarial. La alternativa –retener al personal “dañino”– da la ilusión de una transferencia de negocios completa y menos traumática para la empresa. Y esto pone en riesgo el trabajo en equipo: parte del equipo cada día, con su ejemplo, reniega de las reglas básicas de gestión y demuestra que todavía no se pueden observar.

Las medidas urgentes ayudan a cambiar la situación desde el principio, y se necesitan medidas importantes para crear un entorno en el que se puedan inculcar fácilmente nuevos hábitos de trabajo útiles día tras día.

Importante

1. Aprende constantemente y capacita a tu equipo . Al dejarse llevar por la lucha contra la resistencia y pasar a una conversión forzada a un nuevo paradigma de gestión, es fácil olvidar que la no aceptación es a menudo consecuencia de la ignorancia. En mi anterior lugar de trabajo, por ejemplo, resultó que el jefe bajo mi mando no sabía cuáles eran los requisitos para los KPI de los empleados. Al principio lo devolví para su revisión, señalando deficiencias específicas: KPI no medidos (“aumentar el volumen de ventas” sin especificar cuánto y con qué productos), descripción del proceso diario en lugar de KPI (“negociar”). Enviar un enlace a la teoría sobre cómo establecer KPI resolvió el problema mucho más rápido. Siempre vale la pena recordar que, incluso si hablamos de cosas aparentemente muy obvias, es posible que el empleado no conozca el hardware. Del mismo modo que su propio veredicto negativo sobre la iniciativa de los empleados puede ser consecuencia de una falta de concienciación o de una baja competencia en el tema en cuestión.

Entonces, para la autoformación en el lugar de trabajo actual, en el grupo de empresas XYZ, creamos una biblioteca del departamento comercial. Esto ayuda a formar un único campo de información, crecer y aprender juntos. Los empleados se motivan a compartir entre ellos nuevos artículos y discursos de expertos y a discutir los conocimientos de la competencia o de los socios comerciales. Esta polinización cruzada de conocimientos y el hecho de estar entre personas con ideas afines da la sensación de ser elegido e intelectualmente elitista. En tal círculo y en tales condiciones, no es fácil dejar de estudiar, el cerebro se acostumbra a la porción diaria de información nueva y percibe fácilmente cosas nuevas.

2. Crear una cultura corporativa de triunfadores es imposible sin una idea unificadora . No es aburrida ni vacía de significado la misión de la empresa escrita para el sitio web en lenguaje administrativo, sino su propio objetivo específico, ambicioso e incendiario.

Por ejemplo, el objetivo del equipo en nuestra empresa es el deseo de pasar a otra liga, de una empresa regional a una federal. En el camino hacia la meta, superando obstáculos y obteniendo los primeros resultados, con cada nueva ciudad en la que se lanza el producto, los empleados se vuelven más audaces, sienten mejor el espíritu de equipo y realizan las tareas con mayor claridad. Sin una participación gerencial adicional, se forma una interacción tranquila y productiva, donde todos en el lugar comprenden su contribución y ven el camino hacia la meta. Los especialistas en marketing estudian con entusiasmo los precios, los productos y las tácticas de los actores federales. Los KAM responden más rápido, más claramente y con mayor lealtad que los KAM de la competencia. Los Category Managers introducen nuevos productos 2 veces más rápido de lo habitual en el mercado.

Gracias al objetivo audaz compartido por cada miembro del equipo, no hay problema de equipo indiferente, conflictos y competencia entre los empleados del departamento.

Entonces finalmente llega el momento tan esperado para el líder. Después de meses de resistencia y problemas, su equipo se convierte en el equipo de sus sueños.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

Lima Perú 🇵🇪 

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