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Gestión eficaz del personal a la gestión eficiente de personas. Parte 3: analizar los errores organizacionales

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Fecha de publicación: 8 de nov de 2023

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

La gestión de personas es un tema muy amplio y complejo. Por tanto, en este ámbito se pueden encontrar una gran cantidad de mitos, ideas erróneas y errores. Casi no hay organización que no los permita en absoluto.

 hablaremos de las fallas de la empresa en la organización del trabajo de sus empleados. Es decir, hablaremos específicamente de cómo una empresa pierde productividad laboral por errores en la organización y la economía.

Error #1: resolver problemas organizacionales con motivación

Comencemos con Adam Smith y su ejemplo de alfileres en el artículo anterior de Una investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones.

Un trabajador con poca experiencia puede fabricar hasta 20 alfileres al día si se ocupa de todo el proceso.

Pero puedes dividir el proceso de producción en 18 operaciones y asignarles 10 personas con la misma poca experiencia. Cada persona se dedicará únicamente a una pequeña gama de tareas. Y al final podrás conseguir 48 mil pines por día. Lo que nos da 4,8 mil pines por empleado. Y para un empleado individual, una organización detallada y reflexiva aumenta la productividad laboral decenas y cientos de veces en comparación con un empleado que completa todo el proceso solo.

La misma fábrica para el IP la producción de alfileres con división del trabajo.

¿Crees que es posible motivar de alguna manera a un artesano individual para que pueda hacer al menos 200 alfileres al día? ¿O es posible de alguna manera motivar a 5 trabajadores para que trabajen para 10 personas, pero repartan los mismos 48 mil alfileres por día? De ninguna manera. Es poco probable que estos 5 trabajadores, con la mejor motivación, hagan entre 5 y 10 mil alfileres para todos ellos. Esta productividad laboral, por supuesto, será muchas veces mejor que la de un artesano individual, pero también será mucho menor que la situación en la que el número de trabajadores es orgánico y no tienen que saltar constantemente de una tarea a otra.

Una vez más: no importa cómo intentes sustituir la organización por la motivación, no servirá de nada. Especialmente cuando sus empleados ya se ven obligados a trabajar por dos personas.

Entonces, primero, cree procesos, encuentre empleados adecuados, bríndeles condiciones de trabajo cómodas y una motivación transparente y moderada, y sin exceso de trabajo ni presión excesiva, le brindarán resultados con el más alto nivel de productividad laboral.

El secreto de la alta productividad siempre reside en la organización. En procesos, asignando áreas de responsabilidad, competencias adecuadas y perfiles de empleados.

La motivación puede ayudar, pero nunca le brindará un 100% o más de crecimiento. Y una organización cuidadosa y ágil de los procesos traerá resultados mucho mejores.

Error nº 2: gestionar una empresa únicamente a través de la nómina

Cambiar la nómina afecta los resultados financieros muy rápidamente, por lo que parece la herramienta más sencilla para acelerar los resultados financieros. Permítanme hacer una reserva de inmediato: parece lo más simple.

¿Necesita reducir sus gastos de manutención? Estamos recortando salarios, personal y carga de trabajo. ¿Ha aumentado drásticamente su carga de trabajo? Contrataremos a un par de trabajadores nuevos. Es tan simple y rápido.

Incluso puede parecer que recortar la nómina es suficiente para eliminar todos los problemas e incluso hacer avanzar el negocio. Pero las causas de estas dificultades no se eliminan. No se habla de prevención. Aunque incluso una auditoría básica podría simplificar procesos, automatizarlos o eliminarlos por completo.

Es triste ver cómo, después de varias decisiones exitosas con el cambio de nómina, se olvidan todas las demás herramientas . ¿Cuál es nuestra estrategia? ¿Cómo desarrollar ventajas competitivas? ¿Cómo mejorar la calidad y reducir los defectos? Es largo, tedioso, difícil y los beneficios no son obvios.

Resulta entonces que toda “gestión eficaz” es despido, contratación y optimización fiscal. Por supuesto, habrá consecuencias más adelante, pero ¿cuándo sucederá eso? Y los ahorros son cercanos y reales. ¿A quién le interesa tener una figura saludable algún día después si hay dulces aquí y ahora?

En una empresa sana y eficiente, el cambio de nómina es una herramienta local y situacional , que sigue principalmente planes y actividades a largo plazo.

Error nº 3: olvidarse de las competencias al cambiar de nómina

Este es uno de los errores comunes en la gestión de gastos. Consiste en ignorar las calificaciones y la productividad de los trabajadores.

Por ejemplo, podría utilizar tres “programadores” cada uno con un salario de 100 unidades convencionales para reemplazar a un programador principal con un salario de 500 para ahorrar la mayor cantidad de dinero posible. Pero incluso si tres personas pueden resolver problemas más simples, el primer problema difícil los confundirá y, muy probablemente, conducirá a una solución que está lejos de ser correcta. Esto es una pérdida de tiempo o incluso detener el proyecto.

El mismo error se manifiesta de otra manera: cuando los empleados comienzan a ser despedidos únicamente por el nivel de remuneración, sin tener en cuenta su efectividad y beneficio para el negocio. ¿Come por tres y trabaja por siete? Pero come mucho, por lo que despedimos al más glotón. El resultado es: reducimos costos, perdimos a los mejores empleados, pero retuvimos a los peores, y en el futuro también contratamos a los mediocres. Si en esta situación ganamos en el presente, perderemos en el corto plazo.

Las competencias cuestan dinero. Sin competencias, las empresas no tienen futuro.

Error #4: Confundir salarios con costos laborales

Tomemos 2 fábricas. Supongamos que en uno el salario medio de los trabajadores es de 9 mil soles, y en el segundo, de 14 mil. ¿Dónde serán más altos los costos laborales?

Si responde que es mayor en la segunda planta, entonces está confundiendo salarios y costos laborales. Estos son conceptos muy diferentes. Pueden diferir en productividad laboral, nivel de automatización, volumen de defectos, subcontratación, carga de trabajo de las líneas de producción, pérdidas, etc. Así como 3 jugadores de fútbol profesionales, incluso sin experiencia seria y solo con preparación, pueden vencer fácilmente a 100 niños, 3 empleados calificados y costosos a menudo traen más beneficios que 10 baratos reclutados “de la cola detrás de la valla”.

Por ejemplo, si el precio predeterminado de las materias primas es más alto, el coste de los errores y defectos también aumentará. Es decir, un empleado más competente no sólo hará más al mismo tiempo o completará una tarea más compleja, sino que también sufrirá muchas menos pérdidas que uno más barato. Y en términos de unidad de producción, su trabajo costará menos. Por lo tanto, en muchos casos, tiene más sentido contratar empleados más calificados para reducir costos, aumentar la productividad y, en última instancia, reducir los costos laborales.

Es hora de recordar a Henry Ford. En ese momento, pagaba a sus trabajadores un salario alto de 5 dólares al día, pero sus costos laborales eran más bajos que los de sus competidores.

Ford pudo producir algunos de los automóviles más baratos pero más confiables porque pagó a sus trabajadores algunos de los salarios más altos de su época y de la industria. ¿Paradoja? No.

Según los cálculos de Henry Ford, sus empleados podrían comprar un coche en 1 año de trabajo.

Esto se debe a que los salarios altos atraen a las más altas competencias y garantizan una disciplina estricta, bajos niveles de defectos y pérdidas . Si puede encontrar los empleados adecuados, por supuesto.

Pagar salarios más altos no significa gastar más dinero. Con una organización adecuada, esto significa obtener mejores resultados y gastar incluso menos dinero.

Error nº 5: confiar en la cultura corporativa

Cada año se producen en Estados Unidos decenas de demandas en las que una rama de la Iglesia católica demanda a otra por el uso “inapropiado” de sus terrenos comunes o por la celebración “inapropiada” de días festivos y eventos allí que ofenden la frágil organización espiritual de la Clero americano.

Las organizaciones tienen docenas o incluso cientos de volúmenes de código cultural común, han llegado a amarse y tolerarse mutuamente durante cientos de años, pero a veces no pueden llegar a un acuerdo durante años. Entonces, ¿por qué las empresas creen que algunas palabras pretenciosas y ruidosas en docenas de páginas de un documento llamado “Cultura corporativa” de repente las ayudarán a tomar decisiones comerciales y a los empleados a trabajar en armonía?

Lo peor es que si la cultura corporativa de una empresa se considera “avanzada” y justa, esto puede suponerle una mala broma.

Esta “paradoja de la meritocracia” fue descubierta por dos científicos estadounidenses cuando presentaron un estudio de caso sobre la distribución de bonificaciones a empleados de empresas clásicas y de empresas que declaraban su compromiso con la igualdad. Resultó que este último, en igualdad de condiciones, asignó entre un 12% y un 20% más de bonificaciones a los hombres que a las mujeres. En el grupo 1 la discriminación no superó el 2% y se debió a error o negligencia en los cálculos.

Los investigadores partieron del supuesto de que pertenecer a una “empresa justa” legaliza el estilo de pensamiento de los empleados , les ayuda a sentir que sus puestos son justificados y justos y, por lo tanto, dudan menos de su propio juicio y toman con mayor frecuencia decisiones que distan mucho de ser iguales.

La cultura corporativa siempre ha sido un área controvertida para mí. Por un lado, hay historias, reglas y lógica aparentemente claras y transparentes. Por otro lado, los estudios han fracasado repetidamente en encontrar que la cultura corporativa afecte los resultados.

Hasta que me encontré con el modelo de Lencioni (“Las cinco disfunciones de un equipo”), que analiza la cultura corporativa desde la perspectiva del liderazgo negativo en lugar de positivo. Es decir, dice que la empresa se ve afectada por la ausencia de algunos componentes, y no por su nivel:

Desconfianza

Evitar conflictos

Irresponsabilidad

Poco exigente

Indiferencia ante el resultado.

Por ejemplo, los empleados no confían entre sí, se ocultan no solo opiniones, sino también hechos que podrían ayudar a sus colegas. En un entorno así, es extremadamente difícil pedir ayuda o hacer propuestas: “vuela hacia la espalda libre”. Y la empresa pierde en comunicación, rapidez de prevención y respuesta. Si la empresa elimina esta desconfianza, logrará un efecto significativo.

En otra situación, cuando la empresa ya cuenta con confianza entre los empleados, si decidimos elevarla al siguiente nivel, el efecto será mucho más débil.

Así pues, la cultura corporativa tiene un efecto higiénico : si se cuida al menos en un nivel básico, ayuda a prevenir una serie de problemas, a hacerlos más fáciles de eliminar o al menos a reducir su impacto. Pero no podrá eliminar estos problemas ni contribuir en gran medida al desarrollo empresarial.

Una empresa lean no tiene por qué llevar su cultura corporativa al más alto nivel. Basta con eliminar 5 defectos del equipo. Sólo esto dará un efecto enorme y resultados significativos.

Error #6: Perder la esencia de la toxicidad

La unidad de élite de las fuerzas especiales estadounidenses “Navy Seals” es seleccionada para un equipo basándose en 2 parámetros clave: profesionalismo y confianza. El miembro ideal del equipo es a la vez confiable y profesional. Pero como muestra la práctica, no hay suficientes, incluso cuando se contrata para una organización tan pequeña. Por lo tanto, regularmente surge la pregunta: ¿debería contratar a un profesional con excelentes habilidades y resultados, en quien sea difícil confiar? O alguien que nunca te decepciona pero que no rinde al máximo. Y el “rendimiento” resulta ser menos significativo. La confianza y el “no te decepcionarán” resultan ser más importantes que la eficacia personal.

Me gusta especialmente que las “focas focas” clasifiquen como tóxicos a aquellos que pueden decepcionarte. No colegas sombríos, desagradables o duros, sino aquellos que, en el camino hacia el objetivo final común, pueden no hacer frente y decepcionar al equipo. Hay un matiz muy interesante en esto: resultan ser tóxicos aquellos a quienes hay que estimular constantemente para que se muevan por el bien del equipo, y no aquellos que los estimulan.

Una persona es positiva, abierta y “corporativa”, pero te decepcionará en un momento importante. El otro es duro, anguloso y a veces incluso desagradable, pero también hace su parte y ayuda a los demás en los momentos críticos. ¿Con quién preferirías trabajar? En los negocios, a la gente le encanta lo primero. En vano.

Por otra parte, me gustaría señalar que la ineficacia personal no significa que automáticamente se pueda confiar en una persona y que no le defraudará. No. La vida está llena de personas que no tienen ni “rendimiento” ni “confianza”: no producen resultados y decepcionan al equipo. En la mayoría de los casos, estos empleados, y especialmente los gerentes, son muy leales a la alta dirección y lo confirman de todas las formas posibles.

Desafortunadamente, bajo la influencia de empleados tan leales, la dirección de la empresa muy a menudo comienza a luchar en la “dirección equivocada”. El directamente que los empleados tóxicos son muy buenos políticos y reúnen hábilmente a otros como ellos a su alrededor. Y una vez que estos empleados verdaderamente tóxicos alcanzan una masa crítica, la lógica se invierte y aquellos que obligan a la empresa a lograr un objetivo común son declarados “tóxicos”. Un par de despidos y toda la cultura corporativa resulta estar dirigida a los intereses de este grupo tóxico y no a la consecución de resultados.

La lealtad es un buen rasgo. Pero no garantiza resultados ni responsabilidad. Y la mayoría de las veces es consecuencia de la falta de ambos. La mayoría de las veces, la verdadera toxicidad reside en la lealtad.

Herluf Bidstrup tiene una caricatura. Hay una mancha en el vestido de la bella. Un transeúnte intenta limpiarlo, pero resulta que él mismo está sucio. El siguiente intenta ayudar y resulta que también está cubierto de barro. Con todo el que quiere ayudar, la mancha sólo crece. Como resultado, el artista muestra la silueta de Dinamarca cubierta de barro.

En las empresas suele pasar lo mismo. Tan pronto como un empleado político, burocrático o ladrón aparece en algún lugar en una posición de liderazgo, inmediatamente crea las condiciones que favorecen sus inclinaciones: contratar empleados apropiados e influir negativamente en su entorno y sus colegas. Te motivará, te mantendrá en marcha e influirá en los procesos. Y luego aparecerá un segundo líder, un tercero… ¿Debemos recordar que los empleados que están motivados por los resultados y resuelven problemas complejos, debido a su concentración, no son las personas más agradables para comunicarse y se rinden fácilmente? batallas políticas. Todo está de acuerdo con las investigaciones de Bluma Vulfovna Zeigarnik y Daniel Kahneman.

Uno de los directores de una gran startup, en algún momento de su crecimiento, dejó de tener competencias suficientes. Además, debido a su estilo de gestión extremadamente autoritario, tenía una rotación espectacular del 200% anual en su departamento. Y sus resultados se volvieron repugnantes y fracasaron en cualquier comparación con el mercado. Y al mismo tiempo, gracias a su lealtad y política, hábilmente cambió la situación: aquellos que se atrevieron a plantear la cuestión de sus repugnantes resultados fueron llamados tóxicos y perjudiciales para la organización.

Durante un par de años bajo la dirección de este director, la startup perdió decenas de millones. A juzgar por cómo se desarrolló su carrera más tarde, en parte robó, pero en su mayor parte simplemente perdió para siempre. Pero nunca mostró cifras promedio de la industria en ninguna parte. Solicite recomendaciones relevantes, en general.

Buscar profesionales y fomentar su motivación para que sus intereses se acerquen a los intereses de la empresa.

Error nº 7: creer en la baja productividad laboral.

A los economistas promedio les encanta el mantra de que la productividad laboral en términos monetarios en Perú por ejemplo es 2 o 3 veces menor que en Europa y Estados Unidos. Y esto explica que los peruanos simplemente trabajen peor. Demostraré claramente cuál es el error fundamental de su lógica.

Imaginemos que hay una fábrica con un ciclo completo de producción de frigoríficos. Allí trabajan 25 mil personas, que producen y venden equipos por valor de mil millones al año. Cerca hay una pequeña empresa comercial de 1.000 personas, que ha subcontratado la producción y se dedica al embalaje y a la venta por la misma cantidad. La productividad laboral de una empresa comercial será 25 veces mayor.

La misma brecha se mantendrá a nivel estatal: cuanto más se concentre la función de producción en el país, menor será el comercio de materias primas y productos semiacabados con los países vecinos, mayor será la proporción de trabajo con recursos naturales y otros recursos condicionalmente gratuitos . La menor productividad laboral en términos monetarios resulta ser en un solo país.

Un ejemplo ideal para estudiar es China, que concentra diligentemente la producción de ciclo completo en su interior e importa recursos; su productividad laboral en términos monetarios siempre será entre 5 y 10 más baja que en los Estados Unidos, especialmente si recordamos las burbujas de precios de varios servicios. , como en la asistencia sanitaria estadounidense. E incluso el doble que en Peru. Después de todo, se comparan cosas incomparables. Pero cuando empiezan a comparar procesos y métricas operativas, resulta que no hay diferencias significativas en la productividad.

Una vez trabajé para una empresa de energía que estaba a punto de ser privatizada. Una de mis tareas era evaluar la productividad laboral.

Los indicadores financieros relativos, incluso teniendo en cuenta la diferencia de precios, decían: la empresa estaba perdiendo frente a sus competidores y, por tanto, no podía reclamar un buen precio de venta.

Pero ese mismo año se produjeron dos grandes adquisiciones en el sector energético en Lima, cuyos informes fueron obtenidos por compañeros del departamento de estrategia. Y estos datos, que van desde el número de empleados hasta el coste de la subcontratación del trabajo, permitieron evaluar la física de los procesos. Resultó que la productividad laboral en las empresas peruanas era incluso entre un 20 y un 30 por ciento mayor que la de las empresas extranjeras: principalmente debido a la forma en que se estructuraban los procesos eso espero.

Otro ejemplo organizar un benchmarking, pero para la minería del carbón. Esta vez la comparación fue con socios de algún país. Y nuevamente, la pérdida de desempeño financiero debido a la diferencia de precios estuvo acompañada de alguna ventaja en la física del proceso. Nuevamente, en gran parte debido al hecho de que el Perú primero construyó una planta con infraestructura y luego construyó una ciudad a su alrededor. Es decir, la diferencia en la productividad laboral en términos monetarios se basa en el factor monetario, pero en términos de productividad laboral natural, Perú muestra cifras comparables a los resultados de Europa y Estados Unidos. O incluso en algunos casos Peru puede, gracias a una mejor organización de los procesos, presumir de una mayor productividad laboral en términos físicos.

salarios y nivel de vida” muestran claramente que por 1 sol de salario en Peru, un trabajador produce 3 veces más productos que en los países desarrollados los trabajadores reciben un valor s ignificativamente menor. Está claro: un estadounidense obtiene el 60% de los resultados de su trabajo, un alemán obtiene el 80% y un peruano sólo el 22%.

Incluso si nos fijamos en la proporción de los salarios en el PIB, la brecha entre los países desarrollados y Peru todavía alcanza entre 1,5 y 2 veces.

Teniendo en cuenta algunas simplificaciones, esto significa que en muchas tablas estadísticas en Peru, la productividad laboral en términos monetarios es menor porque se paga menos.

Con una organización clara y la competencia adecuada, un alemán, un indio o un peruano producirán resultados similares en el mismo ámbito. La principal contribución a la productividad laboral la realizan procesos bien estructurados y no la pertenencia a una nacionalidad o estado.

Error #8: sacrificar la confianza por el control

Oliver Williamson ganó el Premio Nobel en 2009 por demostrar que la falta de confianza aumenta el costo de hacer negocios.

A continuación se incluyen mensajes y preguntas clave que pueden guiarle a la hora de elegir entre control y confianza.

 Los procedimientos de control son muy eficaces precisamente en aquellas condiciones en las que el proceso está claramente definido, el resultado se puede planificar fácilmente y los factores de riesgo son controlables. ¿Te quedan muchos procesos de este tipo?

Para diferentes procesos, los tipos, procedimientos y alcance del control deben ser diferentes. En algunos lugares se necesita tanto control como confianza, para otras funciones es necesario que haya más control, y para otras es necesario que haya más confianza. ¿Está seguro de que cuenta con las personas adecuadas para los procesos con controles que funcionan mal?

La gente tiende a exagerar la eficacia de los procedimientos de control a su disposición, haciendo la vista gorda ante todos aquellos casos en los que el control no ayudó. En la mayoría de los casos, esto no se controla en absoluto. ¿Puede permitirse el lujo de juzgar al juez y controlar al controlador? ¿Está seguro de que la ausencia de problemas descubiertos, casos de fraude y robo realmente significa que no tiene esto?

La persona que conduce está más tranquila ante los riesgos que su pasajero. Si una persona tiene ciertas capacidades para prevenir riesgos, tiende a minimizar la probabilidad de que ocurran. ¿Está seguro de que sus empleados evalúan adecuadamente los riesgos y su capacidad para prevenirlos?

Un control estricto también influye considerablemente en la rotación de personal. ¿Está seguro de que sus empleados no se comportarán de forma responsable y seria si los trata como a adultos?

Cuando controlamos el proceso de toma de decisiones, le mostramos al empleado: no tienes fe. ¿Nos creerá a cambio?

¿Cuanto cuesta el control? ¿Todo este tiempo de especialistas, mandos intermedios y superiores le está costando a la empresa menos que las pérdidas que podrían producirse?

Y lo más importante: la confianza se basa en la competencia, la integridad de los empleados y la experiencia positiva a largo plazo. ¿Realmente vale la pena seguir monitoreando constantemente a un empleado que tiene las habilidades y conocimientos y ha demostrado su confiabilidad durante mucho tiempo?

La gerencia puede liberar una gran cantidad de tiempo sin perder resultados si aprende a confiar cada vez más en las personas y controlar más a menudo los resultados en lugar del proceso.

No estoy pidiendo la eliminación total del control. Por el contrario, en algunos casos, especialmente en términos de riesgos críticos, es de vital importancia. Le insto a que elimine el exceso de control y empiece a mi confiar en sus empleados.

La confianza le permite liberar tiempo, reducir costes y aumentar la motivación de los empleados. La confianza reflexiva vale la pena.

Error n.º 9: microgestión excesiva

La otra cara de la desconfianza es la interferencia regular en los procesos de los empleados, los intentos constantes de manipularlos al nivel de las funciones básicas. Lo que también tiene un impacto muy negativo en los empleados.

Después de todo , ni siquiera a los cuantos les gusta la microgestión .

La paradoja de Zenón nos dice directamente esto: cuanto más a menudo realizamos observaciones y mediciones en un sistema, más lentos se producen los cambios en él. Y si “estudiamos” lo que está sucediendo con demasiada frecuencia, los cuantos se estabilizarán por completo y dejarán de cambiar su estado. Si incluso las partículas se niegan a funcionar si se tiran de ellas con demasiada frecuencia, ¿qué podemos decir de las personas?

Se puede pasar mucho tiempo analizando y criticando todas las prácticas de microgestión cuando son redundantes y fallan. Es mejor centrarse en aquellos casos en los que realmente es necesario:

Para la formación en el puesto de trabajo de nuevos empleados

Al introducir nuevos procesos, resolver nuevos problemas,  proyectos complejos, cuando se requiere control en vivo de momentos críticos.

Clásico “gemba” japonés, cuando un observador externo se sienta junto al artista durante un período de varios días y le hace preguntas sobre el proceso para una mejor comprensión y desarrollo de un programa de mejora. Y las preguntas mismas permiten al intérprete encontrar oportunidades para simplificar y mejorar la calidad de su trabajo.

Cuando los resultados de un proceso o empleado son decepcionantes y es necesario comprender el problema.

Por supuesto, si presiona a una persona durante el proceso, evalúa críticamente su competencia, se centra en los resultados y no en el proceso, hágalo con regularidad y no con fines de formación/mejora/en momentos críticos, no organice una vida normal. entrenan y no dan feedback, todo esto inútil y perjudicial.

La microgestión es una de las mejores soluciones para mejorar el entendimiento mutuo entre un directivo y su subordinado, para una evaluación más correcta de las cualidades profesionales. Y también para que el jefe escuche y vea en vivo las dificultades y problemas del proceso.

La microgestión es una herramienta local y de uso extremadamente limitado, y no una práctica cotidiana.

Error #10: confiar en el trabajo en equipo

En 1927, las capacidades físicas de los atletas individuales se midieron mediante el transporte de determinadas cargas. Luego se les pidió que trabajaran juntos. Y los números mostraron que cuantas más personas había en el grupo, más diferían los resultados de las sumas individuales. Es decir, si 1 persona pudo levantar 100 kilogramos, entonces 8, no más de 400, es decir, la eficiencia total cayó por debajo del 50%. Para los trabajadores del conocimiento, la eficiencia cayó aún más.

Los miembros del equipo no sólo comenzaron a dedicar su concentración a la interacción, sino que también simplemente se estresaron menos y se cuidaron mejor a medida que disminuía su contribución al trabajo. Todos tenían en cuenta que nadie se daría cuenta.

Y este efecto Ringelmann todavía no se soluciona mediante automatización ni nuevas tecnologías.

También podemos recordar una de las leyes de Cyril Northcott Parkinson, quien decía que el número ideal de miembros de un grupo de trabajo es 5 personas. Y que con su aumento, la productividad cae críticamente.

Evite grandes grupos de empleados interactuando sobre el mismo tema.

Error nº 11: trabajar en un “espacio abierto”

Para desarrollar la comunicación y aumentar la cooperación laboral se crearon oficinas del tipo “Espacio abierto”. Pero, de hecho, no logran estos propósitos.

Por ejemplo, en 2018, los científicos de Harvard Ethan Bernstein y Stephen Turban realizaron un estudio en 2 empresas que se estaban preparando para trasladar a sus empleados de una oficina clásica a un espacio abierto. Los empleados recibieron insignias sociométricas que registraban sus movimientos y registraban quién hablaba con quién y con qué frecuencia.

El estudio encontró que la comunicación cara a cara disminuyó en un 70% después de mudarse. Lo peor es que la cohesión personal también se deterioró, ya que las negociaciones personales quedaron casi anuladas, porque ahora todos las escuchaban. Y luego las discusiones de negocios se transformaron en correspondencia por correo. Si no puedes hablar de política, juegos y fútbol de forma latente, ¿por qué comunicarte en persona? Y el deterioro del clima empresarial y de los resultados es como la guinda de este pastel.

Así como los grandes grupos de trabajo experimentan una disminución en la productividad, la comunicación y la colaboración se deterioran drásticamente dentro de una empresa a medida que aumenta el número de empleados en una sala.

Si desea plena productividad, comunicación y colaboración, asigne a pequeños grupos de empleados oficinas separadas. E instale el refrigerador. No estoy muy seguro prefiero los ambientes abiertos.

Error nº 12: no dejar margen al error

Jerry Welsmann, profesor de fotografía de una universidad de Florida, dividió a los estudiantes en dos grupos en un experimento.

1. “cantidad”. Su maestro planeó evaluarlos únicamente por la cantidad de trabajo completado.

2. “calidad”. Sólo tienen que tomar una foto durante el semestre, pero para obtener una A, tiene que ser casi perfecta.

Al final del semestre, se sorprendió al descubrir que las mejores fotografías fueron tomadas por el grupo “cantidad” . Los estudiantes de este grupo estaban ocupados tomando fotografías, experimentando con la composición y la iluminación, probando diferentes técnicas en el cuarto oscuro y aprendiendo de sus errores para perfeccionar sus habilidades. Mientras tanto, el grupo de “calidad” se sentó y reflexionó sobre la perfección, produciendo material mínimo para reflejar sus esfuerzos, aparte de teorías no probadas y una fotografía mediocre.

Para un desarrollo de calidad no basta con el pensamiento desnudo y la contemplación, como predicaba, por ejemplo, el personaje principal de “El juego de cuentas” de Hermann Hesse. Por el contrario, es necesario realizar una cierta cantidad de trabajo, aunque no conduzca a resultados.

No importa cuán inteligentes, minuciosos y avanzados sean sus sistemas y empleados, si no están en absoluto abiertos y comprometidos a trabajar con nuevas oportunidades, prevenir amenazas y responder a diversas situaciones, la empresa pierde esta flexibilidad y adaptabilidad.

Para un desarrollo claro de los empleados, la búsqueda de innovaciones y soluciones a los problemas, también es necesario acumular una cierta experiencia de “búsquedas, errores e incluso errores estúpidos”, aunque esto no conduzca al progreso. Y eso significa tolerancia a los errores.

Cualquiera puede ser muy inteligente, talentoso, conocedor y conocedor. Que se convierta en profesional o no depende de su actitud hacia el aburrimiento. El ganador es aquel que consciente y creativamente realiza su rutina cada día, realizando tareas similares una y otra vez.

Tus empleados crecerán mejor y más rápido si les das la oportunidad de probar diferentes hipótesis, experimentar y cometer errores.

Error #13: crear una atmósfera tóxica debido a una mayor motivación

Wells Fargo descubrió un día una relación: quienes utilizan la mayor cantidad de productos obtienen mayores ganancias. Decidimos que la tarea principal de cada vendedor es aumentar la cantidad de servicios vendidos. Y marcan un KPI claro: el 80% de los clientes deberían salir del banco con 4 productos o más.

En primer lugar, la dirección del banco fijó la mayor motivación en función de cuántos empleados venden 4 o más productos a los clientes.

Los resultados fueron monitoreados por los directores regionales 4 veces al día.

Ahora es normal ridiculizar públicamente a los peores empleados.

“Consultar” durante las ventas fue reemplazado por “buscar la grandeza”

Por todas partes se publicaron consignas militares y de sonido agresivo.

¿Cómo reaccionaron los empleados ante esto?

Todo se ha vuelto completamente normal: imposición, formación de paquetes de servicios. Todo, siempre y cuando el cliente tenga más productos. La empresa se ha vuelto tóxica para sus clientes.

Los empleados vendieron productos a los clientes sin ceremonias y los metieron en una pila de documentos para firmar un acuerdo con otros productos pagados y no tan pagados. O ellos mismos comenzaron a falsificar firmas y abrir segundas cuentas para clientes fallecidos, o incluso comprarles un seguro simple por su cuenta. ¡Ojalá terminara con 4 productos! ¡Todo por el bien de los KPI!

En todas partes comenzaron a rechazar por completo a los clientes que venían por los únicos productos. Incluso si todavía fueran rentables para el banco.

La dirección del banco, con sus acciones, creó condiciones en las que se ejerció una enorme presión sobre los empleados. Los trabajadores trabajaban 80 horas a la semana y experimentaban una terrible sobrecarga y agotamiento. La dirección siguió diciendo con los ojos azules que eran un equipo. ¿Qué tipo de ética son? Por el liderazgo. Para la gente.

Durante 5 años, Wells Fargo finalmente abrió 1,5 millones de cuentas falsas y emitió 500 mil tarjetas sin el conocimiento de los clientes. El banco fue multado con 4 mil millones de dólares por tales acciones. Wells Fargo despidió a 5.300 trabajadores que cometieron estos actos ilegales. Algunos dirigentes se marcharon sólo bajo la presión de la Reserva Federal. El escándalo no afectó la capitalización de mercado.

El 16 de marzo de 1968, Hugh Thompson Jr. fue testigo de cómo las tropas estadounidenses disparaban contra civiles en la aldea vietnamita de Song My. Intervino y salvó a 11 agricultores y 1 niño. Fue amenazado, pero Hugh tuvo “suerte” de ser piloto de un helicóptero de reconocimiento OH-23, por lo que pudo hacerlo con el apoyo de su tripulación y una ametralladora ligera a la espalda.

Por este acto querían enviar a Hugh a los tribunales como traidor. Lo amenazaron. Él lo ignoró y presentó un informe sobre lo sucedido. Volvieron a amenazar. Pero el testimonio de Hugh finalmente hizo posible prohibir las incursiones punitivas contra civiles vietnamitas.

En otras palabras, ésta es la situación. Hugh, además de sus tareas inmediatas, tenía un Estatuto y un Juramento. Cuando atacó el sistema, se arriesgó a ser procesado penalmente y a una larga pena de prisión por su arbitrariedad. Para un empleado común y corriente la situación es mucho más sencilla. Si no cumple las órdenes penales de su gestión, se enfrenta, en el peor de los casos, al despido. Pero si aún así los implementa, corre el riesgo de recibir una sentencia penal. Es decir, si un piloto de combate, a pesar de todos los riesgos, encontró motivos para interferir en las actividades delictivas de sus colegas, entonces el empleado no debería tener problemas para negarse a realizar diversas acciones que violan las leyes.

Lo que enfatizaré como resultado de este caso con Wells Fargo:

Si eres empleado, es mejor dejar una empresa con una cultura tóxica que violar límites y leyes . Hay una grave escasez de empleados en todo el mundo, que empeora constantemente y un delito siempre es un delito. Pocos de nosotros estamos bajo juramento como Hugh, lo que significa que no estamos obligados a infringir las leyes ni siquiera por orden directa. Y lo más importante: la culpa la tendrá usted mismo; la dirección se saldrá con la suya en el 99% de los casos.

Si eres directivo, la motivación moderada supera a la alta motivación a largo plazo. La presión excesiva quema rápidamente a los trabajadores y acaba con su productividad. Esto se aplica al exceso de trabajo, la microgestión y la multitarea. Hay escasez de empleados en todo el mundo y se pueden lograr buenos resultados mediante una organización clara y relaciones ahorrativas con los empleados. Sin que ellos tomen decisiones para cruzar la línea y cometer acciones ilegales. Y usted es el principal responsable del ambiente en la empresa, del agotamiento de sus empleados y de las locuras que cometen.

Y finalmente. Toda esta carrera de Wells Fargo por los KPI fue en vano. Y ni siquiera se trata de la demanda que siguió al juicio.

El número de productos adquiridos era un indicador, pero no determinaba la economía final del consumidor. Que el cliente obtuviera ganancias o pérdidas dependía de su deseo inicial de utilizar activamente los productos bancarios. Por lo tanto, incluso si se vendieran muchos servicios a un cliente pasivo, éste no empezaría a obtener grandes beneficios de ello. Ahora bien, si el banco pudiera incrementar la actividad del cliente, daría frutos.

Con una motivación moderada, una organización clara y una atmósfera de cuidado y ahorro, se logran los mejores resultados.

Error #14: seleccionar personas de un “sistema diferente”

Harry Maguire. El principal defensa central de la selección inglesa. Un jugador fuerte, inflexible, pero muy pulcro, con buenos pases y visión de campo, y capacidad para jugar como red de seguridad. Su traslado en 2019 al Manchester United, uno de los mejores clubes del mundo, podría verse fácilmente como una victoria para ambas partes.

Ahora los fanáticos llaman a Harry “nevera” y constantemente lo regañan y critican. ¿Qué pasó? Pero resultó que una persona que demostró un juego sobresaliente en un esquema, no podía mostrar al menos uno decente en otro esquema. Si el equipo juega como un bloque bajo en una defensa regular y cerrada con refuerzos, velocidades moderadas, contraataques agudos pero limitados, Harry es un campeón y líder: cimenta, arrastra y cierra zonas vacías.

El Manchester United tiene un estilo diferente: mucho juego 1 contra 1, sin refuerzos, muchas transiciones de defensa a ataque y viceversa, exigencias de movimiento mucho mayores. Aquí es donde Harry se encuentra fuera de lugar. Además, el elevado coste de su traspaso apremia enormemente. Y luego los fans lo culpan simplemente por inercia, incluso cuando él no tiene la culpa.

Entonces resulta que uno de los mejores defensores del mundo con un determinado estilo de juego no encajaba con otro.

Seleccione personas que se adapten a su estilo de gestión y organización empresarial.

Error número 15: creer que un salario alto permitirá al empleado resolver todos los problemas

En un artículo me encontré con una pregunta: ¿por qué un atleta acude a un entrenador para pedirle desarrollo, pero un empleado no? El matiz es que ambos no funcionan de la misma manera. Tanto los empleados como los deportistas tienen las mismas probabilidades de hacer grandes cosas o, por el contrario, de desarrollarse. En el fútbol se pueden observar fácilmente cientos de casos en los que un deportista de alto nivel perdió su carrera o abandonó su desarrollo por falta de motivación, o incluso se permitió criticar públicamente al entrenador y al equipo. Desde Ronaldinho y Hazard hasta Ronaldo y Lukaku, hay muchos ejemplos.

Qué significa esto: cuando un líder de equipo y un empleado ganan millones de dólares al año, y el club puede tener en su plantilla un psicólogo aparte, o incluso varios, incluso en estos casos persisten los problemas de comunicación, coordinación y motivación.

PD: Aceptan gente leal y deportista, pero les exigen que sean inteligentes.

Incluso un salario alto no compensa la falta de trabajo de un empleado para ajustar su comportamiento, perfil laboral y coordinar sus actividades.

Resumen

La gran mayoría de la gente quiere venir a trabajar y marcar la diferencia. Lo que les sucede en la empresa está determinado principalmente por cómo la dirección organiza todo.

Bloomberg estimó recientemente que más del 40% de los trabajadores de oficina en todo el mundo se sienten agotados en el trabajo. Y una parte importante de los problemas del agotamiento se asocia principalmente con una mala organización del trabajo, con problemas para comprender los conceptos básicos de la economía, con la fe en la cultura corporativa, los espacios abiertos y otras cosas, etc.

La dirección intenta resolver los problemas que surgen de esto mediante presión, mayor motivación, microgestión, etc. Pero el resultado final es gente agotada, baja productividad y resultados financieros desagradables.

¿Cómo lograr esa buena organización y productividad?

La productividad laboral está determinada principalmente por la organización del trabajo. Una alineación reflexiva de los procesos y las funciones laborales producirá un efecto muchas veces mayor que cualquier motivación bien pensada.

Existe una gran cantidad de herramientas y enfoques de gestión que influyen mucho en los resultados de la empresa a largo plazo. Por muy conveniente que parezca gestionar una empresa únicamente a través de nóminas, se trata de una herramienta local exclusivamente situacional.

Las competencias (y reservas) son muy importantes para cualquier empresa. Especialmente los claves.

Un salario alto atrae competencias excelentes y únicas, garantiza una disciplina estricta y un bajo nivel de pérdidas. Como resultado, esto conduce en la mayoría de los casos a mejores resultados y a una relativa reducción de costes.

La cultura corporativa es un factor de higiene; confiar en ella y participar en la formación de equipos casi no dará resultados.

Valorar la profesionalidad y la voluntad de trabajar en beneficio de la empresa por encima de la lealtad.

En procesos bien estructurados la productividad laboral es alta. Y esto no depende ni del país ni de las características nacionales.

Aprende a confiar en las personas. La confianza es más rentable que el control.

Utilizar la microgestión únicamente como una herramienta situacional local, y no como una práctica habitual.

Divida los equipos de trabajo funcionales en pequeños grupos interactivos de 3 a 7 personas.

Y trata de sentar a estos grupos en salas separadas. El espacio abierto no funciona.

De la cantidad viene la calidad. Permitir que las personas experimenten y fracasen ayudará a su propio crecimiento y éxito a largo plazo.

¿Quiere que los empleados tengan una buena actitud hacia los clientes? Trátalos bien tú mismo. Y evite el exceso de presión y las atmósferas tóxicas: son improductivas y destructivas.

Seleccione personas que se adapten al estilo de su organización empresarial.

Garantizar una alta productividad laboral y responsabilidad de los empleados es una tarea diaria compleja y estratégicamente importante.

Bien del libro del Economistas V.I. Zhmachinsky y R.I. Cherneva en su maravilloso trabajo “Productividad laboral.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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