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Gestión eficaz del personal a la gestión eficiente de personas. Parte 2:  baterías de los empleados

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Fecha de publicación: 8 de nov de 2023

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

podrás familiarizarte con los principales errores que cometen los directivos a la hora de gestionar a sus empleados. En esta parte veremos cómo la dirección puede influir en la batería de sus empleados, en qué debe centrarse y qué reglas seguir para que sus empleados comiencen sus tareas con ganas de trabajar.

Batería de empleado

Dentro de cada uno de nosotros hay una “batería”, una reserva de fuerza y energía que nos permite realizar determinadas acciones. Cuando las reservas están en cero, no quieres trabajar y no tienes mucho éxito. Cuando la batería está cargada, por el contrario, quieres mover montañas y los problemas complejos se pueden resolver fácilmente.

Este concepto de “batería” lo difunde Anna Obukhova; hay varios buenos vídeos y notas de sus conferencias en Internet. Lastima que el material este en ruso y no haya traducción al español.Todo está en un lenguaje muy accesible y comprensible. Aquí me limitaré a presentaciones generales.

Nuestra carga interna y capacidad para realizar diversas actividades cambia constantemente . Tuvimos una reunión agotadora e inútil: quemamos energía. Charlamos con un nuevo colega en la nevera y nos reponemos. Recibimos una reprimenda desmotivada del jefe: nos deprimimos. Al contrario, escucharon aprobación y resurgieron de las cenizas.

Como resultado, nuestra batería interna puede pasar del “no tengo fuerzas para levantarme de la cama” al “ya estoy corriendo para mover montañas”.

Diferentes etapas de carga de una batería humana.

La cuestión es que nuestra carga puede cambiar no sólo por lo que hacemos, sino también por cómo y bajo qué condiciones. ¿Y qué obtenemos por ello ? Esta es la oportunidad para que un gerente influya en la batería de un empleado: para cargarla o, por el contrario, para restablecerla rápidamente a cero.

Cómo un gerente puede controlar la batería de un empleado

Cuando se trata de motivar a los empleados y de su deseo de beneficiar a su empresa, lo más habitual es que se hable de  bonificaciones . Se sientan con los financieros y elaboran complejos sistemas de motivación para que el empleado se centre lo más posible en los resultados. De hecho, se centran excesivamente en sólo uno de los factores de la gestión de la “batería” del empleado. En la primera parte ya dijimos que una motivación excesiva no trae altos rendimientos a largo plazo.

En este artículo, llamemos la atención sobre el hecho de que muchas personas pasan por alto regularmente otros factores de la gestión de la batería. Y en vano. Si tenemos en cuenta el ánimo final del empleado por hacer el bien, vale la pena tener en cuenta las siguientes historias:

Acción de control regular . Coloque a un líder propenso a la microgestión constante sobre una persona que ama la autonomía. O, por el contrario, organizar un “coordinador” donde todos estén acostumbrados a recibir órdenes e instrucciones inequívocas. Agregue política y disputas incomprensibles a su comunicación con un empleado directo y honesto. Fomentar una cultura de jactancia y heroísmo ostentoso donde los trabajadores sean personas humildes y tranquilas. ¿Qué obtendrás? Irritación, desmotivación, estrés y disminución de las ganas de trabajar. Toda esta historia es un reflejo de la influencia directa e inmediata de la dirección sobre el empleado. Y aunque es el más manejable, lo más frecuente es que se ignore. Es extremadamente difícil renunciar a la microgestión y la política favoritas, incluso cuando traumatizan abiertamente a la gente. En tal situación, parece lógico y sencillo aconsejar elegir personas que se adapten a su estilo de liderazgo para que los empleados se sientan cómodos en el entorno creado por el gerente, pero esta idea también sorprende a muchos.

motivación no financiera . Las condiciones de trabajo, la socialización, la oportunidad de realizar las propias necesidades y aspiraciones en el lugar de trabajo, la creatividad, la influencia: todos ellos de una forma u otra influyen en el deseo y la actitud del empleado para cumplir con sus deberes. Si una persona se sienta cómodamente, hace lo que ama con más frecuencia que lo que no le gusta, sale a almorzar y discute todo tipo de temas interesantes con colegas que le agradan, trabajará mejor. Se trata de una historia controlada, que está bastante dentro de la zona de influencia del directivo, aunque para algunas decisiones ya hay que recurrir a la alta dirección o incluso a los propietarios.

experiencia previamente acumulada en la empresa . El empleado puede volver a su trabajo habitual después de completar un proyecto complejo. Antes podría haber estado trabajando regularmente durante varios meses. El empleado podría haber sido engañado. O recientemente recibió una bonificación inesperada, un ascenso y una licencia adicional. Esto también se puede controlar, pero es mucho más difícil. A menos que sea necesario tener en cuenta que la negatividad se almacena en la memoria de las personas por mucho más tiempo y, por lo tanto, afecta mucho más a la batería del empleado.

Cargo por empleado “logrado externamente” . Si su empleado tiene dos hijos pequeños, problemas familiares, enfermedades y estrés, llegará cansado al trabajo. Y viceversa, si un empleado ha encontrado un equilibrio en la vida, tiene suficiente tanto para sus aficiones como para su familia, sabe cómo disfrutar de la vida, en el trabajo estará lleno de fuerza, de ganas de cambiar y de mover todo.

Quizás me preguntes por qué todavía no incluyo el salario en la lista de factores que afectan la batería de un empleado . La advertencia es que el salario es un factor de higiene; puede perjudicar la motivación si el empleado recibe menos de lo que considera una compensación adecuada por su trabajo. Ella simplemente no puede motivar. Una persona se acostumbra rápidamente a cualquier aumento de salario y su influencia se nivela drásticamente.

El resultado es una situación en la que la influencia de los factores positivos se suma a la batería “externa” inicial del empleado y la influencia de los factores negativos se reduce. ¿Lo que sucede? Resulta que el cargo de trabajo del propio empleado se encuentra en este momento en un trabajo específico.

¿Cómo afecta un gerente a la batería de un empleado?

Tomemos 2 ejemplos.

En el primer caso, tenemos un empleado sano, inteligente y activo. Sabe vivir y divertirse, es capaz de recibir energía del exterior. E imagínense, un empleado así se encuentra en un trabajo donde:

  • pagan poco
  • la empresa inmediatamente después de aceptar la oferta se mudó a algún lugar al borde de la geografía, por lo que se necesitan 2 horas para llegar de ida
  •  el trabajo en sí es aburrido y desmotivador
  •  en el trabajo tengo que quedarme regularmente “indefinidamente” debido a las incomprensibles reuniones nocturnas que le encantan al director general
  •  los objetivos de la empresa son molestos, no inspiradores
  • el empresario también es un político salvaje, miente y ya ha hecho trampa con el bono.

¿Qué obtendrás como resultado? Una persona triste, cansada que aún con su sencillo trabajo, con toda su carga original, no puede darlo del todo . Dicho empleado se marchará en la primera oportunidad. Lo peor es que a menudo su supervisor inmediato culpa principalmente de su partida al personal, que una vez más no puede encontrarle un intérprete adecuado y concienzudo.

Y en el segundo caso, el padre de familia, que hace seis meses tuvo su tercer hijo en 6 años, vive en un modesto apartamento de dos habitaciones con vecinos inadecuados. Pero en el trabajo tiene esta foto:

  •  buen bono regularmente en negocios
  •  puedes pasar tiempo regularmente con tus compañeros, por ejemplo, jugando al fútbol, la empresa te ayuda con esto
  • buena oficina en el centro, de fácil acceso
  • Aunque el jefe bromea como un taxista, realmente lo aprecia, instruye y ayuda, da problemas para crecer.
  • y este crecimiento profesional se siente y expresa en mejores habilidades y capacidad para resolver problemas nuevos y cada vez más complejos.
  •  pagar adecuadamente
  •  existe la oportunidad de trabajar periódicamente de forma remota y no existen requisitos para sentarse obligatoriamente

Un empleado así eventualmente vendrá a trabajar para “relajarse”, porque serán sus mejores vacaciones . Mientras cumple con sus deberes, el empleado ganará fuerza y positividad, logrará grandes cosas y moverá montañas. Y RR.HH. se atribuirá el mérito de haber traído a la empresa a un empleado tan encantador.

Yo diría que se trata de incidentes de la vida de dos de mis antiguos compañeros. Pero en realidad, usted mismo podría encontrarse en el lugar de ambos en diferentes momentos. Y sienta de qué manera diferente una empresa puede ayudar a los empleados en su deseo de beneficiarla . O, por el contrario, interferir en esto de todas las formas posibles.

Porque la gente quiere venir a trabajar y hacerlo bien. Lo que les sucede allí suele ser el resultado del trabajo de la propia empresa. Una persona se incorpora a una empresa, pero deja a su jefe.

Paso 1. Evaluar la situación

¿Cómo evaluar el nivel de batería de un empleado? ¿Está al borde del agotamiento y ha afilado sus esquís para la salida? ¿O todavía puede estar inmerso en tareas? Podemos encontrar respuestas a estas preguntas mediante combinaciones de algunos tests.

En primer lugar, se trata de diferentes escalas de estrés. Estas pruebas evalúan en qué medida los acontecimientos de nuestras vidas han afectado nuestra salud física y psicológica. No soy un experto en esta historia, así que confío en la elección de Anna Obukhova y recomiendo la escala de estrés de Holmes y Rage a todos.

En segundo lugar, se trata de diversas pruebas para adaptar el perfil motivacional del puesto de trabajo al del empleado. Muestran en qué medida se satisfacen las necesidades de una persona en el desempeño de sus funciones. Recomiendo una prueba de la Stratoplan School of Management . Es mucho más claro y lógico, muestra cuánto “dinero motivacional” recibe un empleado cuando invierte su tiempo y esfuerzo en el proceso de trabajo.

Pida a sus empleados que realicen estas pruebas, obtengan los resultados y asegúrese de guardarlos para usarlos en el futuro. Como resultado, obtendrás 2 valores en la escala de estrés y en la escala de motivación.

Dibujamos un gráfico: en cada uno de los ejes, los resultados de la prueba. Y tomamos nota de quién termina dónde y qué hacer al respecto. El diagrama que sigue al texto muestra 5 cuadrados clave para entender este gráfico simple. ¿Qué son estos cuadros y cuáles son las recomendaciones para los empleados clave en cada uno de ellos?

Si muestra los empleados en este gráfico, podrá ver claramente con qué está asociado su trabajo.

“Fuera de lugar . ” Bajos niveles de estrés y baja satisfacción laboral. Si dicho empleado tampoco recibe más que el mercado, existe un alto riesgo de que se vaya.

Recomendaciones: dale tareas más interesantes que se adapten a sus necesidades motivacionales.

“Depresión” . Altos niveles de estrés y falta de interés en el trabajo. El empleado no está contento con su trabajo, pero simplemente no tiene la fuerza para hacer la transición. El principal problema es que es posible que no se pueda entender por las señales externas que el empleado se encuentra en este cuadrado. Después de todo, la mímica social para un empleado neutral es una de las habilidades más comunes en tales casos. Y unos resultados elevados y satisfactorios no significan en absoluto que al empleado le guste el trabajo que realiza.

Recomendaciones: Eliminar al empleado tareas relacionadas con el estrés, darle más tiempo para descansar, enviarlo de vacaciones y asignarle responsabilidades más adecuadas a sus intereses.

“Agotamiento” . La alta motivación, combinada con el exceso de trabajo y el estrés, lleva al hecho de que una persona que ayer ara como un caballo, movía activamente su sitio y quería progresar, de repente comienza a portarse mal y su mirada se “borrea”. Una historia típica para muchos empleados de startups y participantes en proyectos intensivos a corto plazo.

Recomendaciones: envíe a la persona a descansar, quítele las tareas estresantes, déjele recuperar el aliento y estará feliz de seguir quemándose con napalm.

“Moveré montañas . ” Una plaza ideal para quienes son líderes del cambio en su empresa o una reserva en caso de diversas historias desagradables: les gusta el trabajo, pero no hay estrés.

Recomendaciones: mediante carga de trabajo controlada, mejorar cualitativamente las áreas dentro de su área de responsabilidad, lanzar diversos proyectos complejos en la empresa, pero no olvidar dar descansos. Lo ideal es que estos empleados vayan periódicamente a la zona “5”, pero asegúrese de regresar de allí, de lo contrario pueden caer rápidamente en la zona “quemada”.

“Caballo de batalla” . Existe algo llamado “en el flujo”: cuando el nivel de complejidad de las tareas corresponde al nivel de interés. En este caso, el trabajo interesante se combina con una cierta cantidad de estrés, y el empleado es capaz de realizar tareas complejas de manera eficiente y periódicamente participa en varios proyectos a corto plazo.

Recomendaciones: mantener un equilibrio entre estrés y carga de trabajo, si es posible, enviar empleados clave al cuadrado “4”, desarrollar su capacidad para relajarse y resistir el estrés.

Algunas notas sobre el diagrama :

1. Las recomendaciones son situacionales y describen el modelo de un caballo esférico en el vacío. En determinadas situaciones, mis recomendaciones serán indeseables o incluso perjudiciales.

2. Para el análisis, se pueden agregar varios factores más: el nivel salarial, la importancia del empleado para el negocio, su potencial de desarrollo, la posibilidad de su reemplazo, etc.

3. Quizás esté inventando una rueda, pero no he encontrado ningún enfoque similar. Por favor comparte si sucedió algo como esto.

Lo más importante que debes aprender de este punto es comprender el estado de tus empleados y lo que los amenaza a ellos y a la empresa.

Paso 2. Cambiando el paisaje

Es lógico que en la siguiente etapa nos enfrentemos a la tarea de reorganizar funciones, procesos y áreas de responsabilidad individuales de tal manera que estos riesgos pasen a una zona manejable y los empleados no solo puedan evitar el agotamiento, sino también recargarse en el trabajo. en el proceso de realizar diversas tareas.

Organizativo:

Primero destacamos a los empleados críticos y aquellos que se encuentran en la situación más crítica. En primer lugar, trabajamos con ellos.

Desafortunadamente, como profesional , debo decir que quizá puede ser más fácil y económico separarse de los empleados agotados de la empresa que participar en una terapia a largo plazo para restaurar sus baterías y esperar a que recuperen sus niveles de productividad y capacidad de resolución de problemas. para alcanzar los niveles esperados. Incluso si se trata de gestión. Especialmente si se trata de la alta dirección, incluido el director general. Sólo recuerde que la empresa, la dirección y su incapacidad para organizar los procesos y trabajar de forma eficiente son los más probables culpables del agotamiento de estas personas.

Luego analizamos qué tareas se pueden eliminar de los empleados, qué se pueden simplificar , dónde podemos reducir los requisitos, qué podemos descartar o al menos posponer. Aquí nuestra tarea es analizar seriamente las funciones, especialmente aquellas que se realizan para otros departamentos: cuánto se pueden simplificar, descartar informes redundantes, reuniones innecesarias, presentaciones, proyectos internos, etc.

Tomamos las pruebas que los empleados completaron en el primer paso y vemos qué tipo de tareas los motivan en primer lugar. Comprobamos si podemos redistribuir las tareas para que cada uno haga algo que se adapte a su motivación.

 Al mismo tiempo , reorganizamos los procesos para que los empleados no tengan un número excesivo de tareas activas y distracciones simultáneamente: las separamos por horas, días de la semana, empleados, etc.

 Estamos solucionando el problema de cómo reducir el grado de implicación del directivo en los procesos habituales para que los empleados sean lo más autónomos posible, sin microgestión. “Si contratas a adultos y los tratas como tales, trabajarán como adultos”.

 estamos contratando . Contratamos personas para cerrar funciones que quedan desatendidas. A largo plazo, esto es más barato que volver a repartir tareas entre los empleados y sobrecargarlos.

veamos qué condiciones laborales se pueden mejorar rápidamente y sin perjudicar los procesos laborales: reuniones tardías, trabajo estricto en la oficina, disposición de los asientos, apertura y honestidad en la comunicación con los empleados, etc.

Motivacional:

 veamos qué estrategia es mejor seguir para motivar a cada empleado clave : desde la retroalimentación hasta la distribución de funciones

decidimos qué sabrosos rompecabezas podemos darles a qué empleados agregar interés al trabajo

Estamos estudiando si es posible que algunos de los empleados críticos aumenten sus salarios u organicen una bonificación

decidimos cuándo podemos enviar a los empleados al menos de vacaciones cortas

Como resultado, estas medidas crean un “flujo” para los empleados: se reduce la carga de trabajo, se eliminan una serie de desmotivadores y se agrega motivación, por lo que a esto se suma el efecto Hawthorne, cuando un empleado está motivado por el hecho mismo de que se ha convertido en el centro de atención.

Paso 3. Mejorar la motivación no financiera

Para este paso, puedes tomar absolutamente cualquier clasificación de motivación no financiera. Por costumbre prefiero trabajar con el enfoque de Sheila Ritchie y Peter Martin. A menos que realice los siguientes pasos sin tener en cuenta el primer factor: en teoría, las respuestas a las preguntas sobre incentivos materiales deberían encontrarse antes. Y esto es lo que nos queda:

  •  cómodas condiciones de trabajo
  •  socialización y comunicación con una amplia gama de personas.
  •  retroalimentación, estructuración del trabajo y bajo nivel de incertidumbre
  • reconocimiento
  • relaciones estables a largo plazo
  • establezca metas desafiantes y consígalas
  • poder e influencia
  • variedad, cambios manejables y ausencia del aburrimiento
  • creatividad y enfoque creativo
  • superación personal y crecimiento personal
  • carácter útil del trabajo para la sociedad.

Luego construimos otro clasificador: identificamos grupos de empleados que realizan tareas que son similares en naturaleza de trabajo. Superponemos esto con la composición de factores motivacionales de Ritchie-Martin y evaluamos qué tan bien se pueden satisfacer las diferentes necesidades de cada tipo de empleado en el lugar de trabajo. Y pueden hacerlo, porque la gente martilla clavos crónicamente con microscopios y cualquier “5” se puede corregir fácilmente a un “2”.

  el mejor ejemplo de esto sería una pequeña planta con producción en masa de productos simples con procesos y tecnologías establecidos. Identifica los siguientes grupos de empleados:

  • núcleo operativo: trabajadores cuyas actividades están lo más racionalizadas y estandarizadas posible, y el desempeño de las tareas no requiere altas calificaciones ni una formación prolongada.
  • Personal administrativo: mandos intermedios que gestionan el núcleo operativo, resuelven problemas y garantizan los flujos de información.
  • Personal tecnocrático: analistas de negocios, metodólogos y especialistas similares que mejoran los procesos, son responsables de la automatización y mejoras de varios sistemas.
  • Ápice estratégico: alta dirección responsable del desarrollo estratégico de la empresa.
  • personal de apoyo: financieros, abogados, funcionarios de personal y otros empleados que “reducen la incertidumbre asociada con la compra de servicios similares en el mercado abierto”.

Y ahora miramos para cada grupo de empleados o empleados específicos, si hablamos de gestión eficiente de la batería dentro de los departamentos, cómo se satisfacen las necesidades humanas directamente en el lugar de trabajo durante el proceso de trabajo.

Por ejemplo, para los operadores, trabajar en una burocracia mecanicista es un proceso formalizado, monótono y estable, ideal para quienes necesitan estructura en su trabajo, contactos a largo plazo y reconocimiento. Pero es completamente inadecuado para personas con necesidades de potencia, variedad y creatividad..

En el siguiente paso, sus empleados responderán exactamente cómo se satisfacen sus necesidades en el lugar de trabajo y de qué manera les gustaría mejorar la situación.

Y sólo entonces se piensa en cómo se puede compensar la deficiencia de determinadas necesidades directamente en el lugar de trabajo. Por ejemplo, para los empleados del núcleo operativo, debido al crecimiento horizontal, la consolidación de las operaciones tecnológicas y la participación en varios “proyectos de mejora”, que generalmente son realizados por chicos de la estructura técnica. Otros pueden necesitar reconocimiento, artefactos de poder o participación en proyectos internos de la empresa. Hay muchas opciones para mejorar las condiciones laborales en términos de presupuesto y calidad.

Además, esto debería implementarse no sólo a nivel de empresa, sino también a nivel de un directivo específico. No es difícil.

Y una última cosa. “Cafe con galletas” es tan pequeño y tan trillado que ni siquiera tiene gracia.

Por qué es importante

40 años es la edad del peruano medio. Si nos fijamos en la estructura de género y edad, hay pocos jóvenes detrás de mí. Si sumamos aquí a los que han migrado y trabajan de forma remota, veremos que en realidad son aún menos.

Otras estadísticas muestran que la línea detrás de la valla ha terminado. En Perú, el desempleo es grande y muchas vacantes se cubren con gran dificultad. Y teniendo en cuenta el punto anterior, el panorama sólo se complicará más.  

Y este problema es internacional. Hay escasez de trabajadores tanto en los países de los Mil Millones de Oro como en China. A esto hay que añadir que los jóvenes están menos dispuestos a construir una carrera y menos dispuestos a trabajar horas extras. Y después de haber probado el trabajo remoto, no tiene muchas ganas de volver a las oficinas, por lo que surgieron problemas con la salida de un gran número de empleados, incluidos los clave, en empresas como X/Twitter y Amazon, donde la gente se vio obligada a regresar a la oficina. 

Todas estas estadísticas y tendencias dicen que cuanto más avancemos, más problemas tendrán las empresas con la dotación de personal. Y que los gerentes más efectivos colgarán la debilitada funcionalidad de aquellos que existen. Esto significa que sobrecargarán a sus empleados, los obligarán a trabajar demasiado y, de todas las formas posibles, agotarán cada vez más sus baterías.

Pero esto dará una gran ventaja a quienes aprendan a organizar el trabajo de tal manera que las pilas de los empleados estén cargadas al máximo: sin procesos innecesarios, con una organización clara, con un trato individualizado a las personas, sin horas extras y con reglas de trabajo justas. el juego para ambas partes. Podrán retener a los empleados clave y habrá menos necesidad de reponer el personal. Y lo más importante: en estas empresas el nivel de productividad, impacto y compromiso de los empleados será mucho mayor.

Suficiente no sólo para ahorrar, sino también para llevar a IBM a un nuevo nivel.

Cómo aprendieron los elefantes a bailar

La llegada de Louis Gerstner a IBM como director ejecutivo se produjo en un momento difícil: la empresa atravesaba serias dificultades, comenzó a perder ingresos y las ganancias se convirtieron rápidamente en pérdidas. Inmediatamente después de asumir el cargo, un periodista de USA Today invitó a Louis a publicar su agenda diaria para sacar a la empresa de la crisis. “Un calendario así no se puede hacer en un mes. Me gustaría librar a sus lectores de la ilusión de que este gran plan para sacar a la empresa de la crisis se presentará o al menos se creará”, se negó el director general de IBM . También se negó a comprometerse con la visión y la planificación estratégica: “Eso es lo último que se necesita en este momento”.

Un par de meses después, se publicó un artículo demoledor en el mismo USA Today. Caracterizó a Louis Gerstner como “claramente no un hacedor de milagros” que “no hace nada”. El periódico se centró en una caída del 6% en el precio de las acciones de IBM y otros indicadores negativos.

 Louis Gerstner no trazó ningún gráfico. No me molesté en visualizar, dibujar planes pomposos o hacer presentaciones en conferencias. Fue a comprobar si todos los puestos clave estaban ocupados por personas adecuadas: ésta era precisamente la tarea que el director general de IBM calificó de principal. ¿Y tienen suficientes oportunidades y motivación? Como adicional. Según la visión de Louis Gerstner, el éxito sólo se puede lograr con los empleados adecuados y motivados. Y nada más.

  • En primer lugar, se comunicó mucho y en detalle con los líderes de todos los niveles, asegurándose de que estuvieran allí las personas adecuadas. Dicen que en los primeros 5 meses Louis habló en persona o por teleconferencia con 20 mil personas.
  • Dio a sus empleados la autoridad, la motivación y la necesidad de seguir principios, no procedimientos, por lo que redujo mucho el aparato burocrático y comenzó a juzgar a las personas por sus hechos y no por sus palabras.
  • Las siguientes acciones son transparentes: organizar el enfoque del servicio bajo una única marca, reducir costos y reducir burocracia; deshacerse, a veces incluso gratuitamente, de todos los activos no estratégicos; énfasis en los experimentos y la velocidad de la toma de decisiones, simplificación de la jerarquía.

Como resultado, conocemos a Louis Gerstner como “el hombre que salvó a IBM”. Metafóricamente se llamó a sí mismo el hombre que enseñó a bailar a los elefantes.

Cada uno de nosotros tiene aproximadamente el mismo balance energético, 2000-3000 kilocalorías por día. Y nuestra batería en este caso no se trata de la reserva de energía gastada, sino de la capacidad del cuerpo para gastarla de manera productiva. Y en este sentido, “30% de carga de la batería” significa literalmente que solo el 30% de la energía total dirigida a la tarea se utilizará de manera efectiva y el resto simplemente se perderá. Y otra persona tendrá una “carga” del 80%, desperdiciará sólo el 20% y, en comparación con el primero, será un modelo de eficiencia y actividad. Y 2 personas gastarán la misma energía, pero una persona presionará un quintal y la otra apenas levantará la barra de la barra.

Entonces, para un gerente, los mismos empleados moverán montañas, mientras que para otro, de alguna manera realizarán tareas básicas y estarán constantemente fumando y bebiendo café. Y lo que harán sus empleados depende en gran medida de usted.

Lo principal es tener siempre presente que todas las personas somos diferentes, y que mientras alguien “cargará la batería”, otro la agotará hasta 0. Como ejemplo, “socialización y comunicación con un amplio abanico de personas” que recorre todo el texto: la mejor manera de agotar a un introvertido, especialmente si todas estas socializaciones y promesas son de alguna manera forzadas por la gerencia.

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