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Gestión eficaz del personal a la gestión eficiente de personas. Parte 1: solucionar errores

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Fecha de publicación: 8 de nov de 2023

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos. 

Cada uno de nosotros se ha encontrado con lo que es un “gerente eficaz”: alguien que, en la carrera por obtener beneficios inmediatos y a veces incluso imaginarios para la empresa, toma decisiones que conducen a pérdidas. Es posible que incluso hayas visto un cómic con un búho que obliga a sus pupilos a trabajar en exceso constantemente, mientras cambia constantemente las reglas del juego, incumple promesas e incluso engaña abiertamente, etc.

Desafortunadamente, en la gestión abundan no sólo estos búhos, sino también una amplia variedad de mitos, conceptos erróneos y errores de gestión.

analizaremos los principales errores de gestión que cometen los gerentes, 

Error nº1: recurrir con frecuencia al exceso de trabajo

El reciclaje no es sólo una práctica habitual, sino también una de las tendencias actuales. O Elon Musk declara la necesidad de un trabajo prolongado de 12 horas al unísono con las autoridades de varios países, o aparece en Internet el flash mob “SleepWhereYouWork”. El reciente libro de Carolyn Chen “Work Pray Code” también habla del aumento del tiempo medio de trabajo en Silicon Valley. En todas partes suena que necesitamos trabajar más.

Pero en la mayoría de los casos, el procesamiento es perjudicial .

Cuando una empresa utiliza el reciclaje por primera vez puede conseguir buenos resultados. Hay varios casos de uso de dicha herramienta y su uso se vuelve rutinario. Y los empleados tienen la sensación de que están haciendo más cosas. El problema es que un período corto de tiempo de trabajo excesivo o no estructurado aporta algún beneficio, pero un período largo agota la motivación de los empleados, reduce su productividad y afecta los resultados de la propia empresa.

Esto lo han confirmado múltiples estudios: el Business Roundtable en 1980, Marion Collevet con Jan Sauermann en 2017, el British Medical Journal en 2015 e incluso el coronel del ejército estadounidense Gregory Belenky en 1997.

Conclusiones principales: el efecto del exceso de trabajo se logra solo en las primeras 4 semanas , después de lo cual cae bruscamente. Si las horas extras continúan durante otras 4 semanas, la empresa ya está perdiendo resultados ante un escenario en el que simplemente se ciñe a una semana de 40 horas. Aunque es posible que la dirección y los empleados todavía sientan que están haciendo más cosas que antes.

Si su empresa ha estado sobrecargada de trabajo durante más de 2 meses, significa que sus empleados están trabajando con una eficiencia reducida y usted ya se está perjudicando.

La tercera ola de investigaciones sobre la sobrecarga de información y sus consecuencias también habla en contra del exceso de trabajo. Esta vez, los científicos añaden el agotamiento nervioso, el estrés y la ansiedad a la ya clásica “pérdida de concentración, disminución del pensamiento crítico y deterioro de la capacidad cognitiva” .

La misma gente trabaja en los negocios. Y el exceso de información y el aumento de la carga de trabajo les afectan tan destructivamente como en la investigación. A medida que aumenta la carga de trabajo de un empleado, disminuye su capacidad para percibir adecuadamente la información, pensar críticamente y abordar la toma de decisiones creativas.

Entonces, si no queremos ser como los noctámbulos y otros gerentes eficaces, es mejor organizar el trabajo de tal manera que las horas extraordinarias sean un fenómeno exclusivamente local y de corta duración, después del cual los empleados puedan descansar.

Los beneficios sólo pueden provenir de un procesamiento a corto plazo.

Después de las horas extras, los empleados deberán descansar.

Ciencia y naturaleza humana natural.

Error nº 2: implementar la multitarea

La multitarea beneficiosa es otro mito corporativo dañino.

🧨El investigador John Medina descubrió que las personas que realizan múltiples tareas tardan un 50 % más de tiempo en completar una tarea, mientras que cometen un 50 % más de errores.

🧨El Instituto de Psiquiatría de la Universidad de Londres descubrió que las personas que cambian regularmente de una tarea a otra tienen su coeficiente intelectual actual reducido en más de 10 puntos, y el efecto es más fuerte que cuando fuman marihuana.

🧨Muchos estudios sugieren que a una persona le toma desde unos pocos segundos hasta 20 minutos realizar una tarea. Y el tiempo apenas depende de la persona, el factor principal es la complejidad de la tarea.

🧨Añádase a esto un estudio de Gloria Mark, profesora de informática de la Universidad de California: los trabajadores de oficina se distraen con factores externos aproximadamente cada 3 minutos. Y quedará perfectamente claro que ha llegado el momento de que las empresas introduzcan horarios de recepción, cierren puertas y cancelen los espacios abiertos.

🧨Learn Stuff descubrió que simplemente cambiar la atención a las redes sociales y viceversa le cuesta a la economía estadounidense 650 mil millones de dólares al año.

🧨Si persigues dos liebres, no atraparás ninguna de las dos. Esto es exactamente lo que sugiere la investigación de Amy Dalton y Steven Spiller. Cuantas más tareas simultáneas tenga un empleado, peor las realizará. Es decir, un empleado con 7 tareas tiene más posibilidades de no completar ninguna que un empleado con 3. Además, es mucho más probable que este último logre un mayor éxito y complete sus 3 con más frecuencia que el primero que complete 2 de 7.

🧨Los investigadores dicen que los sujetos con una gran cantidad de tareas a menudo no piensan en tareas y soluciones, sino en problemas en el camino hacia cada una de ellas. Por tanto, limitar el número de tareas en tu trabajo no sólo simplifica la toma de decisiones, sino que también aumenta la probabilidad de alcanzar tus objetivos.

🧨El psicólogo Blum Zeigarnik ya en 1927 observó un hecho interesante: los camareros recuerdan mejor los pedidos impagos. Y tan pronto como el cliente paga, la información inmediatamente se le escapa de la cabeza.

Una serie de experimentos posteriores confirmaron y desarrollaron estas observaciones. Resultó que, además de las tareas actuales, quedan en la memoria tareas en las que fue necesario tomar descansos y preguntas que quedaron sin resolver. ¿Quién dijo “gestalt”? “Momento culminante”? Mismo.

Nuestra memoria no es ilimitada. Ni a corto ni a largo plazo. Y cuanto más tiempo una tarea apremiante permanece en el atraso, moviéndose entre el subconsciente, la memoria a corto y mediano plazo, más “rasguños” nos deja.

Pero incluso los problemas complejos, resueltos rápidamente, desaparecen de la memoria de las personas tan pronto como les ponen fin. “Firmado y fuera de tus hombros”

Tanto el empleado como la empresa se beneficiarán si se limita el número de tareas activas.

¿Qué conclusiones se pueden sacar de todo esto? Cuantas más tareas activas simultáneas tenga una persona, peor se desempeñará.

Error #3: Confundir carga de trabajo con eficiencia

Los gerentes se equivocan cuando equiparan el 100% de utilización con eficiencia. En realidad, el mejor rendimiento del sistema se logra cuando la mayoría, si no todos, de sus elementos son localmente ineficientes, apenas están cargados entre un 70% y un 90% y están regularmente inactivos. Es esta práctica la que está justificada en la teoría de la organización científica del trabajo, en los kaizens japoneses con lean y en TOC. Y al final lo confirma la mayor productividad laboral.

Aquí podemos recordar la tradicional historia de una competencia entre dos leñadores que discutían quién podía talar más árboles en un día. Se alejaron un poco para poder escucharse y se pusieron a trabajar. Al principio trabajaron casi sincrónicamente, hasta que el hacha del segundo leñador se quedó en silencio: el primero se apresuró a blandir el hacha con redoblada energía. Luego trabajaron juntos durante un rato, tras lo cual la segunda hacha volvió a quedarse en silencio durante unos minutos. Esto sucedió varias veces. El primer leñador se sentía muy cansado, pero confiaba en que ganaría porque trabajó sin descanso. Imagínese su sorpresa cuando perdió. El segundo leñador no sólo descansaba: también afilaba su hacha.

Esta historia también tiene una base metodológica: la organización científica del trabajo.

Tomemos como ejemplo el primer experimento de Frederick Taylor, el fundador de esta práctica. En él, los trabajadores realizaban tareas mediante un cronómetro, combinando el trabajo con el descanso obligatorio. Como resultado, el trabajador logró mover no 12, sino 48 toneladas de hierro fundido por turno. ¡4 veces más! Y no cansarse al mismo tiempo. Entonces Taylor demostró que el descanso periódico es necesario para una mayor eficiencia .

Los experimentos de Taylor formaron la base de su Gestión Científica hace más de cien años. Esta práctica se ha generalizado y ha confirmado repetidamente su validez.

En Rusia se siguieron los mismos principios, cuando muchas industrias contrataron más trabajadores de los necesarios. Tan pronto como alguien no se presentaba a trabajar, se llamaba a las “reservas”. La ironía es que estas reservas también tenían las calificaciones y salarios más altos para cubrir instantáneamente una variedad de puestos y en su “tiempo libre” para capacitar y supervisar a sus colegas. Si tomamos las mejores prácticas de manufactura eficiente, encontraremos la misma imagen: la utilización de los empleados no supera el 80%. O puedes recordar el mismo “Goal” de Eliyahu Goldratt. Esto no se parece en nada al modelo mundial ideal de optimizadores.

Las investigaciones también hablan de la necesidad de descansar: los trabajadores que trabajan 60 horas a la semana son capaces de resolver problemas complejos entre 5 y 10 veces peor que aquellos que trabajan una media de 30 horas. Es esta carga de trabajo de 30 horas la que ahora se reconoce como la más ideal para los tomadores de decisiones. Entonces, si una empresa, especialmente en una crisis, quiere moverse y desarrollarse, sus “cerebros” necesitan trabajar menos.

Agregue a esto los resultados de un estudio conjunto de la Escuela Superior de Economía de la Universidad Nacional de Investigación y el Instituto de Investigación del Cerebro y la Cognición Humana. Max Planck: en una situación de incertidumbre, una ansiedad elevada reduce significativamente la eficacia de la resolución de problemas. Y tenemos una situación simple: en una crisis, los empleados cansados no pueden encontrar maneras efectivas de resolver los problemas o implementarlos; la empresa simplemente resulta ingobernable.

Si no es posible reducir el número de horas de trabajo por día, se puede reducir el número de días laborables . Si trabajas 4 días a la semana, muchos se beneficiarán. Los resultados de esta investigación fueron anunciados por la Universidad de Cambridge a principios de 2023. Seis meses de investigación, 61 empresas y 2900 empleados. Durante este tiempo, las empresas aumentaron sus ingresos en un 35% en promedio y sus ganancias aumentaron. Por otro lado, el 70% de los empleados ya no se sentía agotado, el 40% notó una disminución del estrés y el 57% de los empleados ya no quería renunciar. El 92% de las empresas confirmó que mantendrá este régimen en el futuro.

Un experimento lo suficientemente amplio como para hablar de la eficacia de este enfoque para muchas industrias.

Anteriormente se llevaron a cabo experimentos similares en volúmenes más pequeños y con los mismos resultados en EE. UU., Bélgica, Escocia e Irlanda.

Tienes que trabajar menos para trabajar mejor.

¿Qué pasará si combinas regularmente horas extras con multitarea, lo que resulta en una carga de trabajo del 120%? Esto lo ilustra el estudio de Anita Tucker sobre 22 enfermeras que trabajaron en 8 hospitales durante casi 200 horas. Su investigación tiene 2 conclusiones fundamentales:

🦸Las enfermeras son auténticas profesionales en la resolución de problemas, porque deben resolver situaciones “fuera de su descripción laboral” una vez cada 1,5 horas. Encontraron artículos perdidos, acordaron “pedir prestado hasta la entrega” de toallas o medicamentos escasos, ayudaron a sincronizar a los médicos o reemplazaron equipos rotos con algo sacado de otra habitación (un infierno para las personas financieramente responsables). Al mismo tiempo, no acudieron a sus superiores para cada tema y lo decidieron todo ellos mismos.

¿Un sistema que funciona perfectamente? Desgraciadamente, no, esto es a lo que se refiere la segunda conclusión de Anita Tucker.

🦸El sistema de trabajo de las enfermeras, debido a su excesiva carga de trabajo, no tiene la oportunidad de desarrollar y resolver problemas sistémicos de forma independiente . Como descubrió Tucker, incluso si un problema se repite todos los días, nadie piensa en solucionarlo. Al pedir prestadas toallas antes del parto, la enfermera simplemente está creando otra escasez en otros lugares en lugar de resolver el problema.

O la enfermera podría buscar etiquetas perdidas que generalmente se colocan en los recién nacidos 10 veces en una semana, en lugar de preguntar por qué se compraron etiquetas nuevas en un tamaño más grande que antes.

A menudo, esta carga constantemente elevada es el resultado de optimizaciones realizadas por “gerentes eficaces”.

Un gerente tan eficaz viene y ve: hay 7 contadores en su sitio, de los cuales, según las métricas, 5 personas trabajan con una carga de trabajo del 80% y otras 2 caras trabajan con una carga de trabajo del 50%. Y optimiza localmente a los 2 últimos contadores, distribuyendo su carga entre los demás, asegurando el 100% de carga. Pero llega el momento de entregar el saldo y resulta que no hay nadie que lo cobre: no hay recursos ni competencias.

O ocurre algún tipo de crisis y es necesario cambiar, pero la empresa no tiene reservas para responder simplemente: todos ya estaban trabajando al 100% de su capacidad. Por supuesto, al principio es posible resolver la situación trabajando demasiado y agotando al empleado y quemando sus baterías. Bastan un par de crisis como ésta y los empleados ya no son capaces de hacer ningún cambio: al fin y al cabo, los “gerentes eficaces” no dan tregua. Y la empresa se convierte en un proyectil no guiado. Esto no termina bien.

Si la empresa enfrenta amenazas graves o se planean cambios importantes, es mejor crear reservas especiales: reducir la carga de trabajo de los empleados y enviarlos de vacaciones con anticipación. Por lo tanto, los empleados clave responsables de las decisiones más importantes deben tener suficiente tiempo libre y recursos para resolver el problema de manera integral y no eliminar las consecuencias una y otra vez.

Cuanto más frecuentes y mayores sean los cambios necesarios, mayores serán las reservas que deberán tener las empresas.

Un ejemplo positivo es el de Dan Warmenhoven, que dirigió NetApp durante 19 años. Durante este tiempo, pudo aumentar la facturación de 15 millones de dólares a 6 mil millones de dólares. Este éxito se logró estrictamente en presencia de recursos libres y liberados de la carga constante: recursos humanos, en primer lugar, el propio Dan y sus gerentes clave.

Durante todo el período de su trabajo, Dan Warmenhoven intentó no ocuparse de ninguna tarea actual y, siempre que fue posible, las delegó inmediatamente. Él mismo se mantuvo deliberadamente libre de rutinas para sumergirse en aquellas tareas en las que, según sus sentimientos, podía hacer algo especialmente valioso. Marketing, ventas directas, innovación, finanzas, almacenamiento, ha examinado cada área del negocio varias veces para encontrar nuevas oportunidades o amenazas. Se liberó conscientemente de cualquier rutina para mantener constantemente la cabeza abierta a pensamientos, descubrimientos y soluciones.

Gracias a esto, NetApp pudo navegar sin problemas tanto en la burbuja de las puntocom como en el posterior colapso de la industria de TI, cuando la empresa perdió el 70% de su base de clientes en solo 1 año.

Error nº4: no tener en cuenta el agotamiento

Un estudio de 1991 realizado por Sir Michael Marmot encontró que los empleados promedio tenían muchas más probabilidades de experimentar estrés severo y, como resultado, tenían significativamente más probabilidades de sufrir problemas de salud. Los ejecutivos mueren de ataques cardíacos 4 veces más a menudo que la gerencia.

En Internet hay una gran cantidad de psicólogos, entrenadores y simplemente consejos de víctimas que intentan enseñar y ayudar a afrontar mejor el agotamiento. Lo que pasa es que se pasa por alto por completo que todo esto es un intento de afrontar las consecuencias y no de eliminar la causa raíz. Después de todo, hay otra parte que contribuye regularmente al agotamiento de los empleados, aunque debería estar interesada en evitar que esto suceda: la propia empresa.

Un empleado enfermo no puede ser un buen empleado . Esto significa que si se preocupa por las ganancias a largo plazo, la empresa debe tener mucho cuidado con la salud de sus empleados, aunque la mayoría de las veces se convierte en el principal organizador del estrés en sus vidas. Sería lógico esperar que una empresa pudiera al menos hacer esfuerzos para prevenir y prevenir el agotamiento, pero la mayoría de las veces ni siquiera lo hace.

Christina Maslach y Michael Leiter identifican seis áreas de agotamiento de los empleados:

🧨 carga de trabajo;

🧨 controlar;

🧨 motivación y compensación;

🧨 equipo;

🧨 justicia;

🧨valores.

Es el empresario quien principalmente puede controlar estas zonas y determinar el nivel de presión allí.

Entonces, si desea llevar a un empleado al agotamiento, simplemente cree una sobrecarga regular en estas áreas y sus combinaciones:

🧨Obligar al empleado a trabajar en exceso constantemente

🧨 Retíralo a cualquier hora del día o de la noche.

🧨Crear un ambiente de estrés y crisis constante en la empresa.

🧨 Incorporar la política a las decisiones relacionadas con los empleados.

🧨Engañar sus expectativas.

🧨Hacer el sistema de motivación opaco o cada vez más complejo.

🧨 Dale una gran cantidad de tareas al mismo tiempo o cambia las prioridades constantemente.

🧨Manipular y hacer sentir culpable al empleado.

🧨 Rodear al empleado de compañeros que tienden a trabajar demasiado o a involucrarse en política.

etcétera.

Después de todo, un empleado agotado tiene la mayor motivación y rendimiento. Y un empleado en camino al agotamiento demuestra la mayor eficiencia y produce los mejores resultados. Fue sarcasmo, en todo caso.

Gestionar la presión sobre un empleado y prevenir el agotamiento están en manos de la empresa.

Error #5: Olvidarse de involucrar a los empleados

Stephen Covey en su libro “El octavo hábito” cita los resultados de una encuesta realizada a 23 mil empleados de diferentes empresas: sólo el 37% comprende los objetivos de la empresa, sólo el 20% ve una conexión directa entre su trabajo y los resultados de la empresa.

Para mayor claridad: imaginemos un equipo de fútbol en el que solo 4 de 11 jugadores saben que deben marcar goles en la portería ajena y no permitir la entrada a la suya, pero solo 2 entienden que el resultado depende de esto. Y piensa en qué tipo de juego será.

En los negocios, la falta de participación afecta en gran medida la calidad de la toma de decisiones . Y, si es posible, aceptarlas en principio.

Un interesante experimento lo demuestra. Los estudiantes estadounidenses realizaron un examen importante justo antes de Navidad. Y los dividieron en tres grupos: a uno le dijeron que habían aprobado con éxito. La segunda es que fracasaron. El tercero prometió revelar los resultados después de Navidad. Y a todos se les dio la oportunidad de comprar un viaje a Hawaii con un gran descuento. La mayoría de los estudiantes de los grupos 1 y 2 aprovecharon la oferta. La mayoría de los estudiantes del grupo 3 decidieron gastar dinero extra para reservar el tour para poder tomar decisiones más tarde.

Ésta es una conclusión lógica. Si quieres que tu equipo se desarrolle y tome decisiones importantes aquí y ahora, elimina al máximo la incertidumbre e involucra a los empleados, dales una visión general de lo que está sucediendo. Al menos en la parte que está en tu poder.

Error nº 6: valorar la lealtad por encima de la competencia

En todas partes se valora la lealtad por encima de la competencia. Desafortunadamente.

En 2010, el Journal of Marketing Research realizó un estudio en Estados Unidos. Tomaron a 760 ejecutivos de grandes empresas y los dividieron en 3 tipos de comportamiento: leal-congraciador, crítico-racional y positivo-consejo. Y estudiaron el destino futuro:

🧨 Las personas leales y congraciadoras recibieron aumentos un 70% más a menudo que otras. Especialmente si ya tenías conocidos en la gestión.

🧨 Los gerentes que brindan evaluaciones equilibradas y recurren a las críticas fueron los que recibieron ascensos con menos frecuencia.

Lo que sucede:

🧨 La lealtad hace avanzar su carrera mejor que otros enfoques que requieren competencias.

🧨 “Aceptan a los leales, pero exigen que sean inteligentes” es una práctica internacional y no una especie de peculiaridad.

Por lo tanto, cualquier gerente debería preguntarse: ¿a quién está dispuesto a promover: leal o competente?

El deseo de lógica momentánea y ganancias conduce con mayor frecuencia al hecho de que el pollo Ryaba se vende como no rentable.

Y si alguien no ve ningún problema en centrarse en los empleados leales, le haré un breve recorrido por la historia.

A mediados del siglo XVIII, los Países Bajos eran el imperio número uno del mundo con el uso activo de las últimas tecnologías, con el ejército más avanzado, con la flota más grande y la compañía más rica de la historia de la humanidad. La cual logró fracasar en apenas un par de décadas. ¿Qué pasó?

🧨 Guillermo V de Orange, monarca de Holanda, crea el Partido Naranja, sus más fervientes partidarios.

🧨 Sólo los Orangemen pueden ocupar cargos supremos.

🧨 También pueden ingresar al poder legislativo sólo con un “pasaporte”.

🧨 En el reino reina la idea de un “imperio inmortal”; todos los disidentes son clasificados como agentes extranjeros y enviados al infierno. Ya sea a Francia o a Estados Unidos.

🧨 Se está adoptando una cantidad increíble de leyes y decisiones unilaterales y extrañas.

🧨 El resultado de esto es la cuarta guerra angloholandesa, completamente estúpida e innecesaria.

🧨 La única fuerza que puede resistir al rey también mira con arrogancia todo el juego que está sucediendo y se niega a ayudarlo en esta guerra. Me refiero a la Compañía de las Indias Orientales, la empresa más grande y rica de todos los tiempos.

🧨 Holanda se encuentra sin el apoyo de la flota más grande del mundo y pierde por un terreno sin posibilidad de oportunidad.

Como resultado de la guerra, Holanda pierde su liderazgo y después de 12 años, bajo las bayonetas de los revolucionarios locales y franceses, se desliza al nivel de un pequeño país de quinto orden. Su colapso es un claro ejemplo de lo que resulta del vértigo del éxito y al mismo tiempo “derriba” a los portadores de opiniones alternativas.

La Compañía de las Indias Orientales está perdiendo terreno catastróficamente y rápidamente va a la quiebra en un plazo de 15 años.

La lealtad y una actitud positiva hacia la empresa se pueden lograr principalmente mediante la organización de la propia empresa y el liderazgo de sus directivos. La competencia y el profesionalismo tardan mucho más en desarrollarse. Por eso es más rentable contratar profesionales y fidelizarlos.

Si cree que el problema de seleccionar empleados basándose únicamente en la lealtad es un problema exclusivamente peruano, está equivocado. Porque el mismo problema es típico de todos los países. Incluso para los desarrollados.

Así lo demuestra un estudio del Banco de Pagos Internacionales (BPI) de 2018. En el 35% de las empresas americanas trabajan familiares de los directivos y el 5% de los altos directivos (matemáticamente, encontramos que en EE.UU. no hay más de 7 altos ejecutivos por empresa de media). Sin embargo, las cifras no deben engañar: hay muchos más hijos y sobrinos en filiales y estructuras dependientes.

 Son interesantes los siguientes hallazgos del estudio:

👥 la presencia de familiares se correlaciona directamente con la rentabilidad de las industrias: cuanto mayor es la facturación y menor el margen, más amiguismo (nunca he visto casos transversales de fraude por industria, pero creo que también debe haber una dependencia)

👥 el amiguismo asegura una “selección negativa” en el liderazgo y un deterioro de la calidad de la gestión

👥 los familiares trabajan peor

👥 los familiares no reciben más de lo habitual

Ya que estamos hablando de temas nacionales. Ninguna estadística seria muestra que pertenecer a una determinada nacionalidad, raza o país haga que las personas sean más competentes, más inteligentes, más productivas y eficientes. Si hay oportunidad, motivación y aprobación social, la corrupción penetra en cualquier parte. Si no están ahí, la probabilidad cae por debajo del 5%. Es la educación, el bagaje cultural y la influencia de la sociedad los que determinan principalmente las cualidades mentales, profesionales y personales. Lo mismo ocurre con el blat: involucra a representantes de una variedad de nacionalidades y países.

Lo curioso es que la experiencia histórica de construir organizaciones basadas en la lealtad demuestra no sólo una baja eficiencia, sino también una estabilidad muy débil: la lealtad no garantiza la continuidad . Tomemos como ejemplo a los mismos samuráis: guerreros devotos que luchan por la gloria de su amo con honor y conciencia en cualquier circunstancia. Supuestamente leal.

La historia muestra claramente lo contrario. Los primeros samuráis aparecieron como guerreros profesionales en el siglo VII. Ya en el siglo X, se agruparon en clanes, y en el XII simplemente le quitaron el poder al Emperador, después de lo cual se pelearon entre ellos durante otros 400 años, ignorando en secreto más de una docena de intentos inútiles del Representante de Dios en tierra japonesa para quitarle poderes supuestamente existentes. Ninguna lealtad impidió que los shogun enviaran directa o indirectamente a emperadores no deseados y a sus descendientes al otro mundo.

Y la catarsis de toda la historia: el Shogun, que unió a todo Japón en el siglo XVI, muere, antes de morir coloca a su hijo en el trono y se asegura de que todos sus “generales” le juren lealtad. ¿Qué está haciendo uno de estos samuráis? Así es, después de la muerte del Shogun, envía todos los juramentos, juramentos y votos al infierno, se une con otros samuráis, forma un ejército y se convierte en el jefe del imperio recién creado. Al mismo tiempo, afirma que su hijo no sirve para nada, no tiene talentos y, en general, es un traidor. Por supuesto, ya es un traidor a SUS intereses. Bueno, ¿de qué tipo de devoción podemos siquiera hablar?

Construir una organización sobre la base de la lealtad significa reducir de antemano su eficacia y sostenibilidad.

 ¿Qué significa esto en el lenguaje de control?

🧨 La lealtad táctica de la mayoría de las personas suele combinarse con una falta de lealtad estratégica.

🧨 las cuestiones de sucesión y transferencia de poder deben tratarse con antelación.

Error #7: Creer en sistemas de recompensa individuales

Los sistemas de incentivos y bonificaciones individuales son extremadamente populares. Se cree que una persona trabajará al máximo si está debidamente motivada. Y esto tiene los siguientes problemas.

En física se produce un efecto maravilloso: la presencia de un observador afecta a todo el experimento. Y si es difícil explicar este efecto usando el ejemplo de los cuantos y otras partículas, entonces usando el ejemplo de la economía es simple.

Incluso existe un análogo en la gestión: la ley de Goodhart. ” Una vez que una medida se convierte en una meta, deja de ser una buena medida “. Y si a esto le sumas motivación, bonificaciones y otras ventajas, es una causa perdida. Porque en cuanto empezamos a prestar más atención a algunos KPI, comenzamos a gestionar este indicador de forma inconsciente o consciente. A menudo incluso en detrimento de los objetivos. Y cuanto mayor sea la motivación, cuanto mayor sea esta bonificación individual, más a menudo el empleado manipulará esta métrica.

Muy a menudo, en este sentido, recuerdan el caso en el que el gobierno indio comenzó a luchar contra las cobras y, para ello, introdujo una tarifa por la entrega de las cobras muertas. Entonces la población local comenzó a criar estas serpientes para matarlas.

Al inicio de la Copa Mundial de la FIFA Qatar 2022, los árbitros tomaron literalmente el deseo de los organizadores de que los partidos duraran más y se añadiera tiempo justo. En los primeros partidos se añadieron 5-7 minutos por tiempo frente a los 2-3 habituales. El poseedor del récord añadió la friolera de 24 minutos al partido.

Cuando se le preguntó a uno de los jueces por qué se agregaba tanto tiempo, respondió: “Pagamos en función del tiempo”. Bromeaba porque los honorarios del árbitro por el partido, que normalmente aumentan debido a la calidad del arbitraje y no a la duración del partido.

Pero si está pensando en otro sistema complejo de motivación para sus empleados, prepárese para el hecho de que manipularán diligentemente sus actividades para obtener mejores KPI. No para resultados comerciales. Y los partidos de fútbol en su empresa durarán el doble de lo habitual.

Una alta motivación genera el deseo de manipular los KPI y los resultados.

Por otro lado, la motivación compleja suele utilizarse para eliminar fallas en los procesos . Pero la mayoría de las veces esto sólo crea oportunidades para conflictos de intereses y crea incentivos adicionales para la manipulación. Por ejemplo, antes de salir a la venta, los medicamentos deben pasar por varios niveles de pruebas, incluso con voluntarios. Cuanto más tiempo participe el sujeto en el programa, más dinero recibirá.

Esto da lugar a un conflicto de intereses. El sujeto de prueba se siente tentado a guardar silencio sobre los efectos secundarios negativos para recibir la cantidad total. La investigación aprueba un producto, el producto sale al mercado y, a menudo, anula otros productos más adecuados y seguros. O frena enormemente su desarrollo y promoción. Después de todo, lo mejor es enemigo de lo bueno, y es extremadamente problemático que un nuevo producto, incluso muy por encima de sus competidores, ingrese al mercado representado por soluciones listas para usar.

Por lo tanto, una falla en la arquitectura o lógica del sistema médico fomenta la liberación de medicamentos no ideales e incluso potencialmente mortales.

Del mismo modo, un sistema de motivación complejo y muy exigente fomenta abiertamente la “optimización” en el logro de los KPI . De la misma manera, un conjunto torcido de procesos complejos crea oportunidades para los estafadores. Cuanto mayor sea el incentivo, mayor será la manipulación y los intentos de hacer trampa.

Los fallos en la construcción de procesos y los errores del sistema no pueden eliminarse mediante la motivación. Al contrario, crearán incentivos para la manipulación.

Investigadores de la Universidad de Ginebra realizaron un interesante experimento. Primero, entrenaron ratones para que realizaran algunos ejercicios. Luego lame la nariz para obtener una gota de agua. Y luego estudiaron cómo podían realizar diferentes tareas en condiciones de diferente motivación.

En condiciones de extrema sed, los ratones se lamían constantemente la nariz y su productividad laboral era extremadamente baja. La hipermotivación provocaba una estimulación excesiva de las neuronas de la corteza cerebral, lo que empeoraba tanto la coordinación de las acciones como la concentración en los ejercicios.

En condiciones de exceso de agua, las señales de ejercicio generaron señales demasiado débiles en el cerebro de los ratones, aunque la precisión de ejecución fue la más alta. Y los resultados fueron poco mejores que con la hipermotivación. Y sólo con una motivación moderada se consiguieron los mejores resultados.

Estos experimentos también se llevan a cabo con personas; simplemente no están formalizados como investigación. Por tanto, existe una ley empíricamente establecida para las personas: las personas logran los mayores resultados en condiciones de motivación moderada. Literalmente clásico. Cariño, todos somos un ratoncito, cada uno de nosotros es un ratón a su manera.

La alta motivación perjudica el rendimiento y los resultados laborales.

Añadamos a lo anterior los siguientes problemas y dificultades de una fuerte motivación individual:

❗centra la atención de los artistas y de la empresa en objetivos a corto plazo

❗provoca intrigas políticas, conspiraciones y luchas entre bastidores por recursos y áreas de responsabilidad, cuando el logro de resultados es reemplazado por la capacidad de ganarse a la dirección para que establezca métricas adecuadas.

❗sin embargo, en primer lugar, estas métricas aún deben seleccionarse correctamente, y esto sucede muy raramente

❗como resultado, múltiples estudios confirman que centrarse en el mérito individual perjudica el trabajo en equipo

❗ contradice la ley Yerkes-Dodson: los mejores resultados a largo plazo se logran con una motivación moderada

Si desea resultados claros, cree procesos y proporcione una motivación simple y moderada.

Es mejor hacer motivación colectiva. Contrariamente a todos los temores, el “problema de la pereza” es menos común de lo que se cree. Al contrario, las investigaciones lo demuestran claramente: si los empleados ven que sus compañeros están trabajando duro, incluso unas pocas “redes” intentarán trabajar y no defraudarán al equipo, tanto en las pequeñas como en las grandes empresas.

Resumen

Normalmente les digo esto a mis empleados: “No soy tu amigo. Y la empresa no es tu amiga. Puedes pensar que estoy actuando como un amigo contigo, pero en realidad sólo me interesa que traigas lo mejor de ti”. en el trabajo, pero no me quemé”.

Muchas empresas y líderes olvidan la última parte. Los empleados no deberían agotarse. Reemplazar a un empleado competente y responsable es realmente caro. Peor aún, un empleado agotado puede continuar trabajando durante mucho tiempo con una productividad disminuida y ninguna capacidad para resolver problemas y abordarlos de manera creativa.

El escritor Jonathan Malesik en “El fin del agotamiento” incluso escribe que las acciones de ningún empleado pueden salvarse del agotamiento en un ambiente tóxico; sólo el grado variará. Que la principal causa del burnout es el medio ambiente, no los empleados. Y que es la dirección la que juega un papel importante en la creación de este entorno y del agotamiento de sus empleados. Esto significa que la empresa es en última instancia responsable de la disminución de la productividad laboral y la rotación de personal.

Y esto es lo que una empresa debe hacer para lograr un mayor impacto económico a largo plazo y al mismo tiempo evitar una disminución en la productividad laboral y la rotación de empleados:

✅ Reducir el tiempo de procesamiento a 4 semanas como máximo.

✅ Brindar a los empleados la oportunidad de recuperarse después de las horas extras.

✅ Limitar el número de tareas activas: no más de 3 por empleado.

✅ Integrar descansos regulares en el proceso de trabajo.

✅ Reducir la carga de trabajo de los empleados que toman decisiones clave.

✅ Formar reservas de fuerza entre los empleados ante amenazas o cambios.

✅ Compartir información clave sobre la empresa y su contribución al resultado final con los empleados.

✅ Valorar la profesionalidad y la responsabilidad.

✅ Construir sistemas simples de motivación general.

✅ La motivación de los empleados debe ser moderada.

✅ Prevenir el agotamiento y garantizar que la batería del empleado se recargue directamente en el trabajo.

Ahora mismo, todos estos consejos o parte de ellos pueden parecerle a alguien “Mal Consejo”, porque algunas tesis deberían reducir directamente los beneficios recibidos por la empresa. En realidad, ocurre lo contrario: a largo plazo, es imposible maximizar la productividad y los resultados evitando estas reglas, o incluso dándoles la vuelta.

Cuán contradictoria puede parecer la lógica de la investigación de David Card, que demostró, por ejemplo, que aumentar el salario mínimo no sólo no conduce a una disminución del número de puestos de trabajo, sino que, por el contrario, aumenta el empleo. Por esta y otras investigaciones recibió el Premio Nobel en 2021.

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