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Gestión de personal: concepto, finalidad, principios y función en un banco.

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

La gestión bancaria es un sistema científico para la gestión bancaria y del personal empleado en el sector bancario. El ámbito de la gestión bancaria se divide en dos bloques: la gestión financiera y la gestión de personal. La gestión de personal tiene como objetivo el uso racional de los conocimientos y experiencia de los empleados bancarios, como condición necesaria para la eficacia de la gestión financiera. Incluye: 

motivación laboral, organización del trabajo de los empleados bancarios, colocación de personal; 

sistema de formación y reciclaje del personal bancario; 

mecanismo de remuneración, recompensas e incentivos; 

organización del control; sistema de promoción; 

principios de comunicación en un equipo.

La base científica de la gestión de personal es la psicología y la ética empresarial, lo que permite encontrar enfoques diferenciados para cada empleado, planificar una carrera y organizar incentivos materiales.

Las principales direcciones de la gestión bancaria se presentan esquemáticamente en la Tabla.

 Principales direcciones de la gestión bancaria

Gestión financieraGestión de personal
1. Política bancaria2. Comercialización3. Gestión de activos y pasivos4. Gestión de liquidez5. Gestión de la rentabilidad6. Gestión del patrimonio7. Gestión de la cartera de préstamos8. Gestión de riesgos bancarios (moneda, intereses, etc.)9. Creación de un sistema de información.1. Motivación laboral2. Estructura organizativa del banco3. Disposición de los planos.4. Sistema de formación y reciclaje del personal.5. Sistema de remuneración, recompensas e incentivos6. Organización del control7. Sistema de promoción8. Principios de comunicación en equipo.

La gestión de personal moderna de los bancos comerciales es un sistema de ideas y técnicas para crear y gestionar bancos de forma eficaz. Este sistema se formó bajo la influencia de las realidades de la vida empresarial en los países desarrollados, que se reflejaron en los trabajos de destacados especialistas en gestión occidentales como R. Ackoff, R. Waterman, P. Weil, P. Drucker, A. Morita, y especialistas rusos como B. Gaevsky, G. Dmitrenko, G. Shchekin, Yu. Odegov, T. Nikonova, así como ucranianos: N. Tsiganova, O. Kirichenko, P. Egorov, N. Volkova, I. Gilenko.

A diferencia de la teoría de la gestión, desarrollada hasta hace poco en nuestro país, la gestión moderna no puede presentarse en forma de reglas y recetas de actividades claramente formuladas. Refleja la comprensión de que vivimos en un mundo muy complejo y que cambia rápidamente, en el que incluso los propios patrones según los cuales este mundo existe y se desarrolla están sujetos a cambios. Y los intentos de presentar nuestro conocimiento sobre sistemas tan complejos como las organizaciones modernas, en particular los bancos, en el marco de esquemas y reglas rígidos conducen invariablemente a una simplificación injustificada, a una distorsión de la imagen real y, por lo tanto, a ilusiones, conceptos erróneos y errores. Por tanto, la gestión moderna del personal de los bancos comerciales es una nueva “filosofía de gestión”. Sin embargo, la falta de instrucciones precisas para la actividad confunde a menudo a algunos directivos de los bancos, que ya han logrado dominar con éxito los instrumentos financieros modernos, pero en el ámbito de la gestión todavía soportan el peso de los engaños de sus predecesores.

Shchekin G.V. en su obra “Fundamentos de la gestión de personal” da la siguiente definición de gestión de personal: la gestión de personal es el proceso de planificación, selección, formación, evaluación y educación continua del personal, encaminado a su uso racional, aumentando la eficiencia productiva y, en definitiva, mejorando. La calidad de vida.

A su vez, Lavrushin O.I. indica que la gestión de personal es un determinado sistema de medidas organizativas encaminadas a formar un solo equipo capaz de resolver las tareas que le sean asignadas. El sistema de gestión de personal se construye teniendo en cuenta los objetivos estratégicos y tácticos del funcionamiento del banco y se lleva a cabo sobre la base de base del desarrollo de la política de personal.

El objetivo de la gestión de personal es satisfacer las necesidades de personal calificado de la organización y utilizarlo de manera efectiva, teniendo en cuenta las oportunidades de autorrealización de cada empleado dentro de la organización. En la filosofía de la gestión de recursos humanos, los empleados son el activo de un banco comercial: el capital más valioso que debe protegerse y aumentarse.

En el marco de la gestión de recursos humanos, la política de personal se transforma de una política “reactiva” a una estrategia activa, que es integrada por el más alto nivel de directivos en la política general de toda la organización. Los servicios de recursos humanos son responsables de la implementación efectiva de las políticas de personal. Por lo tanto, la gestión de personal está adquiriendo cada vez más importancia como factor para aumentar la competitividad, el desarrollo a largo plazo y garantizar la eficiencia de las actividades comerciales.

Cabe señalar que el desarrollo intensivo de un banco comercial se expresa en:

– aumentar la productividad laboral (por ejemplo, reducir la cantidad de tiempo dedicado a realizar cualquier operación bancaria);

– en el uso de medios y tecnologías más eficientes para realizar operaciones bancarias (por ejemplo, software y soporte informático);

– en el uso óptimo de los recursos humanos y materiales disponibles;

– mejorar la organización del trabajo y la formación;

– en el desarrollo de nuevos segmentos de mercado;

– en el desarrollo e implementación de nuevos tipos de productos bancarios;

– en la mejora del nivel de presentación y calidad de los servicios bancarios, etc.

Se pueden formular las siguientes características al trabajar con personal en equipos bancarios:

– cambios radicales en la sociedad, el sistema bancario y el mercado laboral;

– procesos objetivos para aumentar la complejidad del contenido laboral, aumentar los requisitos de calidad, mejorar la tecnología;

– obsolescencia de conocimientos y métodos de trabajo previos;

– ampliación de los contactos internacionales, necesidad de tener en cuenta las normas internacionales;

– crear las condiciones sociales y económicas para retener a los especialistas más calificados y garantizar un trabajo impecable y de alta calidad.

En consecuencia, los requisitos básicos para el personal se pueden resumir de la siguiente manera:

– alta profesionalidad, perfecto dominio de los conocimientos y métodos de gestión;

– disposición al cambio, capacidad de predecir, anticipar, deseo de aprender constantemente;

– la necesidad de buscar nuevas soluciones, creatividad, iniciativa;

– perseverancia y dedicación al negocio, el sistema de su banco

Uno de los principales requisitos para un empleado de banco es la flexibilidad de pensamiento y la disposición al cambio, es decir, necesita aprender constantemente y estar activo para mejorar su competencia profesional

Sin embargo, no todos los empleados bancarios están preparados para el cambio. A continuación se detallan las principales razones de la resistencia a la innovación:

– miedo a cometer errores;

– miedo a perder el empleo;

– ansiedad, emociones negativas;

– renuencia a superar las dificultades y realizar esfuerzos adicionales.

Para funcionar exitosamente, una institución debe organizar, capacitar y gestionar el personal a su disposición para implementar la estrategia y alcanzar los objetivos trazados para la organización. La gestión de personal en un banco moderno tiene como objetivo realizar cinco tareas principales:

  1. Organizar el trabajo eficiente de sus empleados. Un punto de partida importante de cualquier gestión de personal eficaz es la creación de una estructura organizativa centrada en la implementación de la estrategia y el logro de los objetivos del banco y la definición de las necesidades e intereses del equipo en el sentido más general de la palabra (el número de empleados, su nivel jerárquico, cargos y habilidades individuales necesarias para la ejecución exitosa de las operaciones).
  2. Optimizar el nivel de puestos y asegurar el conjunto de habilidades necesario. La tarea principal de cada organización es tener la cantidad necesaria de personas con el conjunto y la variedad de habilidades y habilidades necesarios en los lugares adecuados para llevar a cabo un negocio específico para una determinada empresa, organización o banco comercial.
  3. Formación de las habilidades adecuadas y desarrollo de la cultura productiva. El banco no podrá funcionar si sus empleados no dominan todo un conjunto de habilidades y habilidades necesarias, no desarrollan una cierta actitud hacia su trabajo, hacia el banco, los clientes, los colegas, porque Estas relaciones formarán una red a través de la cual su energía y habilidades se dirigirán hacia el logro de resultados operativos para todo el banco y la mejora del nivel de servicio a sus clientes. Esto significa que la tarea principal del banco es la selección, definición y formación de las habilidades, habilidades y actitudes necesarias, que en conjunto crean la cultura institucional del banco.
  4. Gestionar las actividades de individuos y departamentos para lograr los objetivos institucionales. A medida que una organización se hace más grande y compleja, comienza a experimentar una presión cada vez mayor del entorno externo. Una organización ineficaz no le permitirá implementar la estrategia y los objetivos del banco, cumplir las metas financieras y de desarrollo del banco o existir tranquilamente en un entorno competitivo. Un número excesivo de empleados aumenta los costos del banco, corroe, socava la cultura del banco e interfiere con la mejora del trabajo. Un número insuficiente de empleados en cualquier departamento del banco reduce el nivel de cumplimiento de las tareas que le son asignadas y, por tanto, del banco en su conjunto. Los trabajadores poco calificados tienen el mismo efecto que la falta de personal: los trabajadores no calificados no pueden realizar operaciones bancarias de manera efectiva. La falta de una gestión eficaz no permite alcanzar los resultados previstos incluso si se dispone de los fondos necesarios.
  5. La capacidad de satisfacer los intereses y necesidades del propio equipo y de cada empleado. Las actividades de un banco moderno están relacionadas con las carreras y las vidas de muchos cientos o incluso miles de personas. Además de sus obligaciones con la organización, los empleados del banco también tienen obligaciones personales: esta es la obligación de ganarse la vida, mantener un cierto nivel de vida y cumplir con sus obligaciones con sus cónyuges, hijos, padres y otras personas. Ven el banco como una fuente de remuneración justa por su trabajo, como un lugar de trabajo prestigioso, una oportunidad para desarrollar contactos sociales y una oportunidad de crecimiento profesional. Al gestionar el personal, la dirección debe tener constantemente en cuenta los intereses de sus empleados. Si se satisfacen estos intereses, el banco podrá utilizar el componente de recursos humanos para tener éxito como organización en su sector empresarial.

La política de personal de un banco comercial es un sistema de puntos de vista teóricos, ideas, requisitos, metas, principios y las formas, métodos y criterios resultantes para trabajar con el personal, aplicable a todas las categorías de personal. La formación de la política de personal se basa en un análisis de la estructura de personal, la eficiencia del uso del tiempo de trabajo y las previsiones de desarrollo de la producción y el empleo. 

En el trabajo de Odegov Yu.G. La política de personal moderna de “gestión bancaria” se caracteriza por el siguiente contenido:

– dotar a la organización de personal de alta calidad (planificación, selección, contratación, liberación);

– desarrollo de los empleados, orientación profesional, reciclaje profesional, certificación y evaluación de niveles de habilidades, organización del avance profesional;

– mejora de la organización y estimulación del trabajo (beneficios sociales).

El principal objetivo de la política de personal es la creación de un sistema de gestión de personal basado principalmente no en métodos administrativos, sino en incentivos económicos y garantías sociales destinados a unir los intereses del empleado con los intereses de un banco comercial en lograr una alta productividad laboral. y, como resultado, aumentar la eficiencia de la producción.

La política de personal se basa en el concepto de personal de un banco comercial, que, junto con las políticas productivas, financiera-económicas, científico-técnicas y de marketing, es un elemento del concepto general de su desarrollo. 

La gestión exitosa del personal bancario presupone la presencia de niveles adecuados de responsabilidad de la organización por la efectividad del trabajo con el personal, así como por la provisión de recursos. En la práctica bancaria moderna, el sistema de gestión de personal de tres niveles está más extendido.

El primer nivel (o más alto) de gestión de personal es el directorio del banco y su presidente.

El segundo nivel son las unidades profesionales para trabajar con el personal (departamento de recursos humanos, sector de soporte material y técnico, grupo de psicólogos, centro de formación y posibles otros departamentos)

El tercer nivel trabaja con el personal de los jefes de departamento del banco. El sistema considerado se presenta en la tabla.

Estructura general de la gestión de personal de un banco comercial

Nivel de manejoDirección del nivel de actividadSoporte de recursos
El primer nivel es el más alto (Consejo y su Presidente)1. Determinar la estrategia y las prioridades al trabajar con el personal.2. Análisis de información estratégica del personal.3. Trabajar con directivos en el ámbito del máximo órgano de dirección4. Coordinación de las actuaciones de todos los servicios y departamentos de personal.5. Determinación de estándares y criterios para evaluar el trabajo con el personal, incluida la certificación, incentivos materiales y morales, apoyo social.6. Reuniones selectivas con empleados, valoración del trabajo de los departamentos de RR.HH.7. Aprobación del reglamento para el trabajo de los servicios de personal.8. Aprobación del programa de vacaciones de toda la empresa9. Desarrollo de la estructura organizativa del banco.10. Desarrollo de la cultura corporativa del banco (en términos de personal)1. Estados (Asistente del Presidente, Asesor de RRHH, Referente)2. Estimaciones de costos (para actividades de este nivel)
El segundo nivel son las unidades profesionales de trabajo con personal (departamento de recursos humanos, grupo de psicólogos, centro de formación, etc.)1. Labor profesional de selección, evaluación, certificación, promoción, formación y apoyo a los empleados.2. Eliminar conflictos, crear un clima psicológico.3. Formación de conciencia corporativa, estimulando al personal para lograr los mejores resultados.4. Desarrollo de descripciones de puestos.5. Determinación del nivel de empleo de los empleados6. Evaluación y asistencia en la mejora de las condiciones laborales de los empleados.7. Asistencia a los jefes de departamentos bancarios en el trabajo con el personal.8. Informar a los empleados9. Mejora de las cualificaciones de los empleados1. Dotación de personal de los servicios de personal.2 Gastos según estimación del banco3. Soporte técnico (tecnologías de la información)
Tercer nivel: trabajar con el personal de los jefes de departamento.1. Evaluación de los empleados en la contratación, adaptación de los empleados2. Seguimiento de la formación de los empleados3 Certificación y evaluación del desempeño4. Estímulo y motivación del personal5. Informar sobre los resultados del trabajo del departamento6. Crea tu propio grupo de talentos1. Responsables de recursos humanos (asistentes) para directivos2 Curadores de servicios de personal profesional3. Estimación de costos (bonificación, apoyo social, derivación para capacitación y pasantías)

El plan propuesto traerá resultados reales si se desarrolla la estrategia de recursos humanos del banco. La junta debe decidir quién gestiona personalmente el trabajo del personal en el banco. El presidente de la junta determina la estrategia de recursos humanos y sus políticas, y todo el trabajo organizativo y, en mayor medida, de coordinación lo lleva a cabo un miembro de la junta: el curador de la dirección de personal (director de recursos humanos). El trabajo de la alta dirección en el campo de la política de personal comienza con el desarrollo y aprobación por parte del Directorio del “Reglamento sobre el servicio de personal (trabajo con personal bancario)”. Este documento debe incluir la determinación de la ubicación y composición de departamentos de personal y sus competencias, características del trabajo con el personal de los gerentes, responsabilidad por el trabajo del personal, etc.)

En muchos países, los bancos son instituciones grandes en términos de número de empleados. Muy a menudo hay bancos con entre 5 y 10 mil personas; y por supuesto, hay bancos de 30, 50 o más mil personas. El personal de algunos bancos se concentra principalmente en las oficinas centrales, pero en la mayoría de los bancos la mayoría de los empleados están empleados en sucursales.

El enorme número de trabajadores se divide en varios niveles: directivos, técnicos, administrativos y otras categorías de trabajadores. Se llevan a cabo cientos de tipos diferentes de transacciones para respaldar depósitos, préstamos, prestación de servicios pagos, actividades relacionadas con la gestión de activos y pasivos, transacciones en efectivo, liquidaciones en efectivo, gestión de personal, etc.

En los bancos, más a menudo que en muchas otras empresas, se entrelazan relaciones e interconexiones. Por ejemplo, todos los departamentos proporcionan datos al departamento de contabilidad, que prepara datos para los sistemas de información de gestión. Con base en esta información, la dirección del banco monitorea las actividades y resultados a nivel del departamento principal, sucursales y regiones.

La estructura interna de un banco moderno depende enteramente de su entorno externo, e incluso más estrictamente que el de otras formas de organizaciones. A diferencia de las empresas manufactureras, un banco no puede mantener sus “productos” en un almacén esperando cambios favorables en el mercado. Está integrada orgánicamente en el mercado y se ve obligada a cambiar junto con él. Está surgiendo el problema de asegurar la adecuación de la estructura interna del banco a los requisitos de un entorno externo dinámico.

Hasta ahora, muchos todavía creen que crear la estructura interna de un banco es como construir un mecanismo, donde las “partes” son cuadrados con los nombres de los departamentos y departamentos. La práctica demuestra que esta “creatividad” organizacional a menudo empeora el estado de la organización en lugar de aumentar la eficiencia del trabajo. Desafortunadamente, todavía tenemos una visión común de la organización como un mecanismo que puede construirse a discreción del diseñador. Occidente hace tiempo que abandonó la idea de una organización como un mecanismo creado únicamente para obtener ganancias. Se entendió que cualquier empresa, un banco en particular, es un organismo que vive según sus propias leyes objetivas, cuya violación arbitraria conduce a su muerte. Las leyes más importantes de su existencia son:

– deseo de sobrevivir;

– cambio constante, desarrollo destinado a adaptarse al entorno externo;

– creación y mejora de sus “órganos”;

– mantener un entorno interno favorable;

– la presencia de integridad, un único propósito para todas sus partes.

Pero estas ideas no son suficientes para entender correctamente un banco comercial moderno y civilizado; de hecho, es una organización en el sentido social más amplio de la palabra, es decir. una asociación voluntaria de trabajadores destinada a satisfacer sus intereses básicos. Por supuesto, hasta ahora en las condiciones esta definición no refleja plenamente la realidad, ya que la unión de los empleados no siempre es voluntaria, ya que a menudo no tienen otra opción y sólo satisfacen sus intereses individuales, principalmente materiales, en el banco.

Pero tal definición de empresa hace que el líder, el gerente, se dé cuenta de la realidad que se comprende desde hace mucho tiempo en los países desarrollados: la organización debe servir no solo a sus propietarios, sino también a sus empleados, satisfaciendo todas sus necesidades más importantes: seguridad, estabilidad. , trabajo creativo, sentido de autoestima, desarrollo y, por supuesto, en bienes materiales. En el sistema bancario moderno, el problema clave de la gestión de personal es la alta tasa de variabilidad del entorno externo. En consecuencia, desarrollar planes a largo plazo y una estrategia a largo plazo no tiene sentido, ya que las circunstancias cambian más rápido de lo que podemos implementar nuestros planes. En consecuencia, la estrategia de un banco moderno no es un programa detallado de actividades, sino un concepto generalizado de sus objetivos y medios, que se ajusta constantemente de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

Es muy difícil construir un mecanismo para el desarrollo colectivo de una estrategia bancaria dinámica, pero, como muestra la experiencia extranjera, es muy posible, especialmente porque esto resultará en menos pérdidas financieras que con los métodos tradicionales. Las ventajas de este enfoque no son solo una mayor precisión y realismo de la estrategia creada. Si lo desarrollan gerentes y analistas, entonces puede surgir el problema casi insoluble de convencer a otros empleados de su valor, porque a las personas les resulta difícil creer en nuevas ideas si no las han propuesto ellos mismos. Y si la estrategia del banco no se convierte en un incentivo atractivo y movilizador para la actividad del personal, entonces el gerente, además de los puramente materiales, sólo tiene incentivos de gestión “negativos”: castigos, órdenes, influencia administrativa, y esto es cada vez más débil en un mercado dinámico.

Estas afirmaciones son válidas no sólo para los desarrollos estratégicos, sino también para otros elementos del proceso de gestión: planificación, organización, coordinación y control. El propio equipo puede realizar todas estas funciones. La colaboración, el trabajo en equipo y la creatividad se están convirtiendo en las principales palancas de la gestión bancaria.

Hasta hace poco, en nuestro entorno directivo, en particular en el bancario, prevalecía un cierto punto de vista sobre el papel del directivo. Se creía que las funciones de gestión debían estar estrictamente separadas de las actividades ejecutivas y de producción directa y reducirse al desarrollo de la estrategia, planificación, organización, control e implementación de las relaciones externas con otras organizaciones. La comprensión de la creciente importancia del equipo en el desempeño de las funciones de gestión ha dado lugar a diferentes ideas sobre el papel del directivo:

– El líder no debe tanto gestionar sino crear las condiciones más favorables para que cada miembro del equipo se esfuerce por participar activamente en la gestión de los asuntos de la organización. En otras palabras, debe crear un sistema de incentivos psicológicos, espirituales y materiales que alienten a cada empleado a pensar y actuar en interés de la organización en su conjunto, que, a su vez, se esfuerza por satisfacer los intereses personales de cada miembro de la organización. el equipo. “El líder sirve al equipo y el equipo sirve a la causa”.

– En un banco moderno, las funciones de un empleado se vuelven tan complicadas e intelectualizadas que gestionarlas con la ayuda de comandos y órdenes resulta ineficaz. Por tanto, un líder no debe gestionar en el sentido habitual de la palabra, sino liderar, ser líder.

Así, del papel anterior de líder que servía sólo a la causa, las condiciones modernas nos obligan a pasar a un nuevo papel de líder que sirve a sus empleados sin dejar de servir a la causa. Al mismo tiempo, él, como otros empleados, lleva a cabo todas las funciones de gestión enumeradas anteriormente, pero solo de manera más activa, competente y entusiasta. Y, además, organiza la participación de cada miembro del equipo en el proceso de desempeño de las funciones directivas.

El concepto central que “impregna” todo el proceso de creación y funcionamiento de estructuras flexibles y adaptables es el concepto de “equipo”. La dirección no le da a esta palabra el significado habitual para nosotros: “un grupo de profesionales”, sino un contenido mucho más profundo. Por equipo se entiende un equipo formado y gestionado de forma especial, autoorganizado y reestructurado, reaccionando ante cualquier situación y tarea como un todo. Los principios de la formación de equipos son los siguientes:

– Cada miembro del equipo conoce bien el objetivo final al que se enfrenta el equipo; Es incluso mejor si el equipo formula este objetivo de forma independiente.

– El equipo trabaja como una única “familia”, tiene una responsabilidad colectiva, no personal.

-Cada miembro del equipo tiene conocimientos, habilidades y habilidades profesionales y gerenciales universales que le permiten actuar no solo en su propio “nicho” individual, sino también comprender las acciones de otros miembros del equipo que trabajan en “nichos” vecinos e interactuar de manera flexible. con ellos.

– Cada miembro del equipo participa en igualdad de condiciones en la planificación de sus actividades en su conjunto, planificando su trabajo personal, así como el trabajo de cada miembro del equipo. En otras palabras, “todos planifican las actividades de todos, todos planifican las actividades de todos”.

– Los roles, funciones y responsabilidades entre los miembros del equipo no se distribuyen de forma rígida, sino aproximada, dejando a cada persona con una independencia significativa. Durante la planificación, se revisa periódicamente la distribución de funciones.

– Debe existir compatibilidad psicológica entre los miembros del equipo.

– El equipo realiza todas las funciones de gestión de forma colectiva. El directivo tiene únicamente las funciones de liderazgo, coordinación y expresión de sus intereses fuera del equipo.

Sólo así se podrá construir un equipo como un organismo sensible a cualquier cambio y problema.

Formar equipos eficaces es difícil y requiere mucho esfuerzo y tiempo. Es mejor pasar a ellos gradualmente, a través de un vínculo intermedio: las llamadas estructuras matriciales. Su esencia es crear grupos temporales para resolver nuevos problemas e incluir especialistas de diferentes divisiones y departamentos del banco. Por ejemplo, un banco comienza a introducir tarjetas de crédito de plástico. Puede seguir el camino tradicional: contratar nuevos especialistas y crear un departamento adecuado. O puede crear una estructura matricial: un grupo que incluirá especialistas de los departamentos de gestión de crédito, análisis, legal, marketing, contabilidad, servicios de publicidad, etc. Al mismo tiempo, el trabajo en grupo no debe considerarse como una carga adicional para el especialista incluido en él, sino como la principal. Se elimina una parte importante de las funciones en el lugar de su actividad principal, pero no se interrumpe la comunicación con su unidad. El grupo de trabajo no solo debe participar en la creación de una nueva división, es decir, seleccionar personal, consultar, desarrollar un concepto de actividad, etc., sino trabajar como una división del banco hasta que se forme el núcleo del equipo. Un líder es una estrategia operativa determinada y viable. La creación de un grupo de este tipo nos permite resolver muchos problemas que quedan “por la borda” con los enfoques tradicionales:

1 La nueva división comienza a trabajar no desde cero, sino desde un nivel bastante alto, concentrando la experiencia de todo el equipo del banco y el conocimiento de las condiciones específicas de su trabajo. Esto es necesario, ya que cualquier problema, incluso uno tan “estrecho” a primera vista como la introducción de tarjetas de plástico, es un problema complejo que afecta todos los aspectos de las actividades del banco: política de crédito y depósitos, identificación de nuevos segmentos de mercado, adaptación a legislación vigente, creación de nuevos flujos de información, cambio de formas de interacción con los clientes, cuestiones de seguridad, publicidad, etc.

2 Se garantiza la calidad necesaria de interacción entre la nueva división y otros departamentos del banco. Así, el banco responde a cualquier problema no con su división individual “responsable de resolver este problema”, sino con todas las divisiones simultáneamente, en su conjunto, teniendo en cuenta la complejidad de cualquier tarea.

El uso de recursos laborales bancarios implica alcanzar objetivos minimizando costos y maximizando la eficiencia del personal del banco en función de la motivación de su trabajo. Consideremos uno de los vínculos del mecanismo bancario, a saber, el vínculo funcional de gestión de personal, que se presenta en la Tabla

 Nivel funcional de gestión de personal

Desarrollo e implementación de la política de personal.Pago e incentivos laborales.Gestión grupal de las relaciones en el equipo y con los sindicatos.Aspectos sociales y psicológicos de la gestión.
Principios de selección y colocación de personal.Condiciones de empleo y despido.Formación y desarrollo profesional.Evaluación del personal y sus actividades.Formas de pago por mano de obra.Formas de aumentar la productividad laboralSistema de remuneración de incentivos.Uso de personal a nivel de baseSeparación de personal de departamentos y funciones.Relaciones en el equipoMotivación del personal e iniciativa creativa.Cultura organizacional del banco.La influencia de la gestión de personal en las actividades del banco.

Desarrollo e implementación de la política de personal:

– El principio de selección y colocación de personal prevé el desarrollo de requisitos específicos para el personal del banco en función de la escala de sus actividades, su competitividad en el mercado, así como un esquema para la colocación racional de personal entre divisiones, sucursales y sucursales. de El Banco

– Las condiciones de contratación y despido están determinadas por las normas específicas por las que el banco contrata y despide al personal. Estas reglas contienen ciertos requisitos para el personal a la hora de contratar: formación profesional (incluido el nivel de educación), edad, recomendaciones de lugares de trabajo anteriores, el monto del salario propuesto. Al mismo tiempo, se diferencian así las condiciones de contratación para el personal joven, cuyo nivel está determinado principalmente por el grado de formación recibida, y el personal de mayor edad, donde se tiene en cuenta principalmente la formación profesional y la experiencia en el sector bancario.

– La formación y la formación avanzada prevé la formación continua del personal del banco en todos los niveles, ya sea dentro del propio banco o en centros de formación especiales en instituciones de educación superior. La necesidad de formación con fines de formación avanzada se debe principalmente a los requisitos y condiciones del mercado bancario, la creciente competencia y el alto nivel de progreso científico y técnico de las tecnologías bancarias.

– La evaluación del personal y sus actividades implica analizar el trabajo del personal bancario durante un período determinado (1 – 2 años) en todos los niveles con el fin de mejorar la eficiencia de las actividades del personal. Tras analizar y valorar el trabajo del personal, la dirección del banco toma determinadas decisiones en el ámbito de la política de personal, que pueden consistir en reubicar a parte de los empleados, despidos, enviarlos a estudiar y premios o sanciones.

Pago e incentivos laborales.

– Las formas de remuneración prevén el desarrollo por parte de la dirección del banco de determinadas tarifas de acuerdo con las calificaciones y responsabilidad del personal.

– Las formas de aumentar la productividad laboral son un elemento importante en la gestión de personal, ya que aumentar la productividad en la banca significa reducir costos y aumentar las ganancias. La dirección del banco concede gran importancia a este aspecto de sus actividades y prevé la introducción de nuevas tecnologías y la organización racional del trabajo para combatir la pérdida de tiempo de trabajo creando condiciones laborales favorables para el personal (provisión de comidas dentro del banco, organización del descanso del personal, crear un diseño agradable dentro de las paredes del banco y otras medidas)

– Un sistema de remuneración incentivada significa un aumento permanente o único de los salarios, el pago de bonificaciones mensuales, trimestrales y anuales. En los países occidentales, varios bancos practican la emisión de sus acciones como sistema de incentivos, que se considera el nivel más alto de remuneración.

Gestión de relaciones grupales en un equipo.

– El uso de personal a nivel de base incluye iniciativas del personal subalterno en la gestión bancaria y su participación en el desarrollo, preparación y toma de decisiones sobre ciertos temas específicos en la estrategia bancaria general (servicio al cliente, introducción de nuevos servicios bancarios).

– El personal y las funciones departamentales están claramente delimitados entre los diferentes departamentos del banco para eliminar la duplicación de trabajo. Para mejorar la eficiencia de las actividades bancarias, la dirección del banco definió específicamente las funciones de cada departamento.

Las relaciones en el equipo implican la creación de un clima psicológico favorable tanto dentro del personal del banco como en sus relaciones con la dirección del banco. En caso de violación del equilibrio psicológico en el equipo o en alguna parte, la dirección podrá trasladar, despedir o sustituir personal.

Aspectos sociales y psicológicos de la gestión.

– La cultura organizacional del banco incluye dos aspectos. Por un lado, esta es la cultura de trato del personal bancario en la atención a los clientes en operaciones pasivas y activas, así como en los servicios financieros. Por otro lado, está la cultura organizacional dentro del propio banco, es decir. creación de condiciones de vida únicas y favorables para el personal del banco (disponibilidad de buenos locales, sistema de recreación para el personal, etc.)

La influencia de la gestión de personal en las actividades del banco y su organización se lleva a cabo mediante el análisis y evaluación anual del trabajo del personal del banco en términos de ampliar las operaciones y aumentar las ganancias. Normalmente, esta evaluación la realiza la dirección al preparar el balance anual y al informar a los accionistas del banco en la asamblea anual. Los resultados de dicha evaluación pueden y, por regla general, conducir a cambios en la política de personal, ya que el personal es una importante fuerza productiva del banco.

– La motivación del trabajo del personal y la iniciativa creativa incluyen la creación por parte de la dirección del banco, por un lado, de condiciones laborales tales que el personal del banco trabaje con total dedicación y esté interesado en el trabajo, y por otro lado, para que la iniciativa creativa , desarrollos y propuestas del personal del banco se alientan a la gestión del banco. Como resultado, aumenta la eficiencia de las actividades bancarias y aumentan las ganancias.

Así, de lo anterior podemos concluir que la gestión de personal es un proceso multifacético y extremadamente complejo, que es un sistema complejo. Un sistema de gestión de personal es un conjunto de metas, objetivos y principales áreas de actividad, diversos tipos, formas y métodos de trabajo, así como un mecanismo de gestión adecuado destinado a asegurar la mejora continua de la eficiencia de la producción y la calidad del trabajo. La política de personal de cualquier organización comercial debe basarse en los siguientes principios: plena confianza en el empleado y proporcionándole la máxima independencia, el centro de la gestión económica no debe ser el dinero, sino la persona y su iniciativa; el desarrollo de la motivación de los empleados, el resultado de la actividad de una empresa, organización, banco comercial está determinado por el grado de cohesión del equipo.

Organización de la gestión de personal en un banco comercial.

Actualmente, existe una tendencia en el mundo de incrementar el papel del servicio de RRHH de una organización. Esta función de gestión alcanza un nivel verdaderamente estratégico. En muchas empresas occidentales, los papeles principales en la junta de accionistas (directores) los desempeñan el jefe de la junta y el jefe de personal. Se está produciendo una transición hacia las llamadas asociaciones, cuando los especialistas en recursos humanos tienen un impacto positivo y notable en los resultados empresariales y aportan valor añadido adicional.

La estrategia de recursos humanos y sus políticas (desarrollo de prioridades, disposiciones y normas básicas, análisis de información del personal, trabajo con un círculo específico de gerentes bancarios) las determina, por regla general, el jefe del consejo de administración del banco y todas las organizaciones y , en mayor medida, el trabajo de coordinación lo realiza el curador del departamento de RRHH (“Director de RRHH”) El estado del departamento de personal se registra en un documento especial llamado (“Reglamento sobre el servicio de personal (trabajo con personal) del banco”). El Reglamento determina el lugar de servicio del personal en la estructura organizativa general del banco, su subordinación y responsabilidades funcionales, términos de referencia y responsabilidad, así como el procedimiento para el nombramiento y remoción del jefe del servicio. Muy a menudo, el jefe de personal es el vicepresidente del banco. En este documento, es aconsejable formular el principio básico del trabajo de los departamentos de personal: la estricta responsabilidad personal de cada empleado del departamento de personal para implementar las decisiones de personal exactamente a tiempo y con una calidad determinada.

Las tareas del servicio de personal son, en primer lugar, resolver cuestiones operativas relacionadas con la gestión de personal (dotación de personal del banco, organización de formación, resolución de conflictos y disputas no laborales, mantener un clima psicológico favorable en el equipo, etc., y en segundo lugar, desarrollar programas de desarrollo de personal a largo plazo de acuerdo con los planes de desarrollo estratégico del banco en su conjunto, desarrollo de una política estratégica de personal.

La política de personal del banco se desarrolla sobre la base de documentos a largo plazo que definen las principales prioridades y direcciones de las actividades del banco. Uno de esos documentos es el concepto de desarrollo bancario. La política de personal también se forma teniendo en cuenta la situación actual y sobre la base de documentos que definen las tareas tácticas del banco de acuerdo con la situación actual en el mercado de servicios bancarios. Los principales documentos que contienen directrices para la política de personal suelen ser el “Concepto de gestión de personal bancario” y el “Código de conducta empresarial”.

La política de personal se construye teniendo en cuenta la legislación que regula las relaciones laborales. Con base en las normas legislativas generales, el banco desarrolla sus propios documentos reglamentarios que regulan las reglas de la normativa interna y la disciplina laboral, por ejemplo, “Reglamento sobre el procedimiento de contratación”, “Tabla de personal”, “Reglamento sobre remuneraciones”, “Reglamento sobre bonificaciones”. , etc. .

El número de personal del banco depende directamente del tamaño del banco, del número total de sus empleados y de la naturaleza de las operaciones realizadas.

En la Figura 1.2 se muestra una posible estructura del servicio de gestión de personal del banco:

 Estructura general del servicio de gestión de personal de un banco comercial

El servicio de contratación y registro de personal lidera el trabajo para dotar al banco comercial de personal con las especialidades y calificaciones requeridas. Gestiona el desarrollo de planes anuales y a largo plazo para dotar de personal a un banco comercial. Participa en el trabajo de previsión y determinación de las necesidades de personal con base en los planes de desarrollo económico y social del banco. Recibe trabajadores en temas de contratación, despido, traslado. Proporciona recepción y colocación de jóvenes especialistas. Estudia sistemáticamente las cualidades comerciales y otras características individuales de los especialistas bancarios con el fin de seleccionar personal para cubrir puestos y crear una reserva para ascensos. Promueve la formación del personal directivo de la reserva aprobada. Participa en el desarrollo de medidas para implementar las recomendaciones de las comisiones de certificación. Organiza hojas de tiempo y monitorea la disciplina laboral en el equipo.

El servicio de formación y desarrollo del personal garantiza la mejora continua del nivel de formación y formación profesional y educativa general de los empleados del banco de acuerdo con las necesidades. Gestiona la organización de la formación, el reciclaje y la educación continua de jóvenes especialistas durante sus prácticas y formación práctica de los estudiantes. A partir de un estudio de las necesidades de personal cualificado del banco, elabora proyectos de planes anuales y a largo plazo para su formación y perfeccionamiento. Gestiona la elaboración de documentación didáctica y metodológica (currículos, manuales y recomendaciones, programas y horarios de grupos de estudio, etc.). Organiza la selección de profesores. Proporciona control sobre la sistematicidad y calidad de las clases y el desempeño de los estudiantes. Desarrolla medidas para mejorar la productividad laboral mediante la mejora de las habilidades de los trabajadores. Vela por el correcto gasto de los fondos destinados a la formación de acuerdo con las estimaciones aprobadas y los planes financieros del banco, y también elabora los informes establecidos sobre la formación y formación avanzada del personal.

El Servicio de Organización Laboral y Salarial garantiza la implementación de trabajos para mejorar la organización del trabajo, las formas y sistemas salariales y los incentivos materiales y morales para los empleados del banco. Lidera la elaboración de planes anuales y de largo plazo sobre mano de obra y salarios, estimaciones de costos para el mantenimiento del aparato de gestión, desarrollo de tareas para reducir la intensidad laboral de los servicios y determinar su efectividad. Eficiencia económica de la implementación de medidas de organización científica del trabajo (SLO). Analiza la efectividad de la aplicación de las formas y sistemas existentes de remuneración, incentivos materiales y morales; vela por el desarrollo de propuestas para su mejora, así como proyectos de reglamento sobre bonificaciones a los empleados bancarios. Proporciona control sobre el gasto de fondos salariales e incentivos materiales, la exactitud de las tarifas y los precios. Organiza el control sobre el cumplimiento de las leyes y normativas laborales en el banco. Órdenes de autoridades superiores en temas de organización laboral y salarios.

Los trabajadores de gestión de personal deben conocer y comprender los detalles de las actividades de su banco, ver las perspectivas de su desarrollo y ser capaces de desarrollar sistemas eficaces de gestión de personal. Además, deben tener buenos conocimientos de la legislación laboral, los fundamentos de la psicología y la sociología y dominar los métodos modernos de gestión de personal.

Los derechos y responsabilidades funcionales de los empleados de gestión de personal se reflejan en la descripción del puesto.

Las principales actividades del servicio de gestión de personal del banco son: planificación de las necesidades de personal actuales y a largo plazo, selección y dotación de personal, formación de una reserva para ascensos, evaluación de personal, desarrollo de un sistema de motivación del personal, gestión del desarrollo del personal.

Planificación de necesidades de personal. 

La planificación se lleva a cabo sobre la base de las necesidades actuales y futuras de recursos laborales del banco. Para ello, el departamento de RR.HH. utiliza la información relevante. En primer lugar, se trata de información sobre las perspectivas de desarrollo del banco y los cambios relacionados en la política de personal. Por ejemplo, información sobre la próxima apertura de una sucursal bancaria en la región (fechas de apertura, volumen esperado de operaciones, etc.).

El trabajo de planificación tiene como objetivo resolver dos problemas: planificar las necesidades de recursos laborales del banco y planificar puestos de trabajo.

Evaluación de la estructura de personal actual. Para formar una estructura de personal óptima, el servicio de personal del banco realiza una evaluación anual de la estructura de personal existente tanto desde el punto de vista de su cumplimiento de las necesidades del banco como desde el punto de vista de su eficacia. La base para el análisis es un modelo de lugar de trabajo que contiene las características cualitativas y cuantitativas de cada lugar de trabajo, cuyo conjunto refleja las funciones y tareas de las divisiones estructurales del banco en su conjunto, y también incluye las necesidades de personal. Las descripciones de puestos compiladas por los jefes de departamento se utilizan para preparar horarios de personal y descripciones de puestos. Los requisitos de personal incluyen los siguientes elementos:

1 Nivel de calificación del empleado (educación, especialidad, formas de formación avanzada);

2 Rango de conocimientos: profesionales y afines (banca, gestión, lengua extranjera, etc.)

3 Disponibilidad de habilidades (comunicación empresarial, gestión de personas, trabajo con clientes, etc.);

4 Experiencia laboral (en esta especialidad, en especialidades afines al sistema bancario, etc.);

5 Cualidades personales y psicológicas (nivel de inteligencia, desempeño, habilidades comunicativas)

El personal del banco no es sólo “personal disponible” que garantiza el funcionamiento normal del banco, sino también una comunidad social de personas que interactúan entre sí y entablan determinadas relaciones, tanto formales como informales. Por lo tanto, a la hora de planificar el personal, es importante no solo tener en cuenta las necesidades del banco de especialistas de una determinada cualificación, sino también analizar su estructura social (por género, edad, antigüedad, educación) teniendo en cuenta las características personales y psicológicas. características, para garantizar un ambiente de trabajo normal y una interacción comercial efectiva.

La selección y contratación de personal para los puestos vacantes la realiza el servicio de personal junto con los jefes de las divisiones estructurales. La base metodológica para la selección y colocación de personal son los modelos de lugar de trabajo desarrollados en la etapa de planificación, que incluyen una descripción del lugar de trabajo y un conjunto de funciones de producción, así como requisitos de calificación para los empleados de diversas categorías y niveles laborales. Desde el punto de vista organizativo, el trabajo de contratación incluye dos etapas: la primera etapa consiste en la búsqueda de posibles candidatos para los puestos vacantes y la segunda etapa consiste en la selección de los candidatos más adecuados. La decisión de contratar se toma, por regla general, a nivel del primer director adjunto del banco, que supervisa el trabajo del personal. Los candidatos a nuevos empleados son aprobados por el servicio de seguridad del banco.

El proceso de selección de candidatos para un puesto vacante se puede dividir en varias etapas:

1 Correspondencia de conocimiento del candidato mediante documentos (documento educativo, libro de registro de trabajo, etc.), así como autobiografía;

2 Entrevista preliminar con el solicitante;

3 Pruebas (le permite determinar las cualidades profesionales, gerenciales y psicológicas personales del solicitante, así como su nivel intelectual general);

4 Entrevista final, durante la cual se aclaran dudas adicionales que hayan surgido;

5 Contratación y ejecución de un contrato de trabajo;

La evaluación del personal es una de las áreas más importantes de la gestión de personal. El procedimiento de evaluación se aplica en todas las etapas del trabajo con el personal: al momento de la contratación, traslado a otro puesto, inclusión en la reserva de personal. El propósito de la evaluación es identificar el grado de cumplimiento de las cualidades profesionales, comerciales y personales del empleado con los requisitos, brindar asistencia para realizar más plenamente el potencial creativo y crear las condiciones para el avance profesional. La organización del trabajo de realización de evaluaciones está a cargo del servicio de personal del banco, que desarrolla su soporte metodológico, incluido un sistema de evaluaciones y el procedimiento para realizar los procedimientos de evaluación, y también monitorea la objetividad de las evaluaciones y la frecuencia de su implementación. Como regla general, la evaluación se realiza en forma de cuestionario, diseñado para compilar una descripción cualitativa de cada especialista. El cuestionario lo rellena directamente un directivo superior; el encuestado puede familiarizarse con su contenido y valoraciones.

Los criterios de evaluación son desarrollados por los jefes del banco y de las divisiones estructurales, quienes son miembros de comisiones de expertos y toman decisiones sobre la idoneidad profesional de sus empleados. En este caso, la evaluación del personal puede ser integral o parcial, dirigida a evaluar tipos individuales de trabajo y habilidades profesionales. La forma organizativa del primer tipo de actividad de evaluación es la certificación, el segundo es la realización de encuestas y pruebas temáticas. Con base en los resultados de la certificación, se toma una decisión sobre el traslado a un puesto superior, sobre un aumento de los salarios oficiales y sobre la necesidad de formación en determinados temas.

El desarrollo del personal es un proceso continuo de formación y mejora de los conocimientos y habilidades profesionales, así como de las cualidades personales de los empleados del banco. El objetivo de este trabajo es acercar el nivel educativo, de cualificación y cultural del personal bancario a las necesidades actuales y previstas del banco.

Las características específicas de la actividad bancaria requieren un alto gasto intelectual por parte de la dirección, una estricta disciplina ejecutiva y responsabilidad por parte de todos los empleados operativos, una cierta cultura de servicio a los clientes bancarios y la capacidad de trabajar con información confidencial. Esto impone exigencias especiales a los empleados desde los primeros días de trabajo. Por tanto, la etapa inicial de la gestión del desarrollo del personal es el desarrollo de un procedimiento de desarrollo primario destinado a adaptar a los empleados recién contratados. En las teorías modernas de gestión de personal, se considera inaceptable dejar sin cambios el nivel de calificación y la situación laboral del personal principal. Todo empleado bancario tiene derecho a contar con el crecimiento y mejora de sus competencias profesionales en el proceso de trabajo.

La necesidad de formación del personal se debe principalmente a las necesidades del propio banco, que opera en una situación de mercado en constante cambio, lo que requiere la introducción de nuevos productos y servicios bancarios, nuevas tecnologías de atención al cliente, la introducción de nuevas áreas de actividad y la creación de divisiones estructurales y servicios.

Se desarrolla un programa específico de desarrollo de personal sobre la base del “Concepto de Educación Continua” adoptado por el banco, que define las principales metas, objetivos y formas de trabajo del banco para incrementar el nivel educativo del personal y mejorar sus habilidades profesionales. La formación avanzada de los empleados bancarios es eficaz cuando es regular. Un análisis de la experiencia extranjera muestra que la frecuencia de la formación avanzada para los mandos superiores y medios es de tres años, para los mandos inferiores es de cinco años, para los principales especialistas (expertos) es de dos años, para los intérpretes técnicos: de seis a siete años.

Una condición necesaria para la implementación del programa de desarrollo del personal es la asignación por parte del banco de los recursos financieros necesarios para ello.

 Indicadores de la eficacia de la gestión de personal en un banco comercial y las principales direcciones para su mejora.

La evaluación de la efectividad de la gestión de personal es un proceso organizado sistemática y sistemáticamente destinado a comparar los costos y resultados asociados con las actividades de los servicios de personal, así como a correlacionar estos resultados con los resultados de las actividades de un banco comercial en su conjunto. Los indicadores de la eficacia de la gestión de personal se basan en determinar la eficacia del trabajo del personal destinado a lograr los objetivos de un banco comercial y la implementación de alta calidad de sus tareas. Los resultados de la evaluación sirven como indicadores finales que centran la atención en los principales problemas de la gestión de personal (calidad del trabajo del personal, satisfacción de los empleados de la organización, disciplina de desempeño, rotación de personal, etc.). La evaluación de las actividades de los servicios de recursos humanos se basa en criterios de desempeño expresados ​​en indicadores objetivos de desempeño, que se presentan en la tabla 

Indicadores para evaluar la eficacia de los departamentos de recursos humanos

Indicadores de la propia eficiencia económica.Indicadores de cumplimientoIndicadores de satisfacción de los empleadosIndicadores de desempeño indirectos
La relación entre los costes necesarios para garantizar la organización de una mano de obra cualificada en cantidad y calidad adecuadas y los resultados obtenidos.Costos para áreas individuales del programa de actividades de los empleados yorganización en su conjuntoEl efecto del personal individual.programas para el desempeño de los empleados y de la banca comercial en su conjuntoLa relación entre el presupuesto de la unidad de gestión de personal y el número de personal atendido.Correspondencia entre el número de empleados y el número de puestos de trabajo (niveles de dotación de personal cuantitativos)Cumplimiento de las características profesionales y de calificación de los trabajadores con los requisitos de los lugares de trabajo y de la producción en su conjunto (dotación de personal de calidad)Satisfacción con el trabajo en esta organización.Satisfacción con las actividades de las unidades de gestión de personal.Rotación de personalNivel de ausentismoProductividad laboralIndicadores de calidad del servicio (quejas)Número de quejas de los empleados

La evaluación cuantitativa de las actividades de los servicios de recursos humanos implica una determinación precisa de los costos necesarios para la implementación efectiva de las políticas de personal bancario. En este caso, se deben tener en cuenta los costos tanto de mantener al personal como de reponerlo y capacitarlo. Como parte de los costos de personal, se distinguen varios grupos de gastos básicos y adicionales.

Los costos promedio de las actividades de personal destinadas a reponer y capacitar al personal de un banco comercial se calculan de la siguiente manera:

I1pr.r. = Zo.p. / K p.r., (1.1)

donde I1pr. r. – costes medios por empleado contratado;

Zo.p. – costos de selección de personal;

Kp. r. – número de empleados contratados

Io1r. = St ob / Número de rev, (1.2)

donde Io1r es el costo promedio de capacitar a un empleado;

St. ob – costo de la formación;

Número de estudiantes – número de estudiantes capacitados

Contribuciones patronales al seguro social y al seguro de accidentes

Transporte

Salarios de los empleados de tiempo completo.

Pago de vivienda y servicios comunales.

Pago de vacaciones, bajas por enfermedad, incapacidad.

Pagos a trabajadores a tiempo parcial

Pago por servicios médicos de salud.

Precauciones de seguridad, organización de producción.

otros gastos

Formación y desarrollo profesional.

Bonificaciones

otros gastos

 Composición de los costos de personal

Los indicadores clave de desempeño de la gestión de recursos humanos en un banco comercial son:

1 nivel de dotación de personal;

2 Grado de satisfacción de los empleados con el trabajo;

3 Análisis de la composición cuantitativa y cualitativa del personal;

4 Indicador de la calidad de la colocación del personal;

5 Tasa de rotación de personal;

6 Organización de la gestión de la disciplina laboral;

7 Organización del registro del uso del tiempo de trabajo

8 Uso de los recursos laborales del banco

9 Uso de la nómina

La dotación de personal es un parámetro cuantitativo y se estima mediante la fórmula:

F ch.r. / T ch.r. (1.3)

donde F. ch.r. – número real de empleados,

T ch.r. – número requerido de empleados

El número requerido de empleados es un valor planificado, proporcionado, por regla general, por la plantilla.

El nivel de dotación de personal se evalúa como calidad, de acuerdo con el cumplimiento del nivel profesional y de calificación de los empleados con los requisitos de los puestos (puestos) ocupados:

F. r.2. / P.2.r., (1,4)

donde F. m2. – cualificaciones reales del empleado;

P. 2r. – calificación planificada (requerida) del empleado

La dotación de personal es un punto importante en las actividades de un banco comercial. El servicio de personal debe determinar con la mayor precisión posible la necesidad de personal durante un período determinado. Al hacer la transición a la gestión de procesos de negocio, a menudo existen categorías de empleados a los que normalmente se hace referencia como “peso muerto”.

El efecto del exceso de mano de obra es su efecto corrosivo sobre la cultura de producción del banco. Cuando 15 trabajadores en un departamento están haciendo un trabajo que podrían realizar 10 personas, el trabajo se distribuye de manera que nadie trabaja a tiempo completo y/o casi todo el trabajo se vierte en los pocos trabajadores más calificados, permitiendo que el resto trabaje. trabajar con menos intensidad. Un número excesivo de empleados afecta negativamente al servicio al cliente y no conduce a una mejora constante de la calidad del trabajo, sino que, por el contrario, ralentiza el ritmo de trabajo. Entonces, resumiendo lo anterior, podemos identificar puntos que conducen a los siguientes fenómenos negativos asociados al exceso de personal:

– el coste de mantener personal redundante reduce la rentabilidad del banco;

– el exceso de personal tiene un efecto perjudicial sobre la cultura organizacional del banco, surge un fenómeno en el que los empleados del banco no trabajan a plena capacidad;

– A menudo la mayoría del personal excedente son jubilados con amplia experiencia laboral y excelente desempeño en el pasado. Sin embargo, la mayoría de ellos simplemente no pueden adaptarse a los cambios y adquirir el nivel de habilidades y destrezas requerido en las nuevas condiciones.

Al mismo tiempo, la falta de personal bancario no causa menos daño. La falta de personal suele tener un impacto negativo en la calidad y la dinámica del volumen de los servicios prestados. Las principales consecuencias de una unidad con escasez de personal son que no puede cumplir con sus funciones en la organización. La falta de personal, por ejemplo, para gestionar los préstamos problemáticos significa que estos préstamos seguirán siendo problemáticos durante mucho tiempo. Y lo más importante: la falta de empleados no nos permite aprovechar plenamente las oportunidades existentes para implementar la estrategia de mercado del banco.

Los principales criterios indirectos para la efectividad de las actividades del servicio de gestión de personal son los indicadores de la calidad de la colocación de los trabajadores en los puestos de trabajo (puestos), la fluidez y rotación, el estado del trabajo y la disciplina de desempeño.

El nivel de calidad del personal de gerentes y especialistas determina en gran medida el nivel de eficiencia del funcionamiento de un sistema económico en particular, ya que la calidad de las decisiones tomadas y los resultados de su implementación dependen de las cualidades personales de estos trabajadores, su educación general y nivel de calificación. El análisis de la composición cualitativa del personal implica estudiar a los trabajadores por género, edad, educación, calificaciones, experiencia laboral y otras características sociodemográficas.

Un factor importante en la composición cualitativa del personal directivo es también la proporción óptima entre el número de hombres y mujeres en los distintos puestos. Las tendencias generales en el uso de hombres y mujeres en puestos directivos son las siguientes: los hombres afrontan más fácilmente el trabajo de los superiores directos (director del banco, subdirector del banco, mientras que las mujeres han demostrado su eficacia en los puestos de mando funcional directivos (jefes de departamento, jefes de sector) y especialistas.

El análisis de la composición cualitativa de gerentes y especialistas en términos de su educación y calificaciones implica determinar la composición cuantitativa de los empleados con educación superior, el nivel cualitativo de colocación de los empleados por puesto, el grado de uso racional de los especialistas con educación superior, etc.

El indicador de calidad de la colocación de personal por puesto se calcula de la siguiente manera:

K.r. k = K.s.v.o./ K.d. o (1.5)

donde K.r. k – indicador de la calidad de la colocación del personal por puesto,

K.s.v.o. – número de especialistas con educación superior,

K.d. o – número total de posiciones

También es recomendable estudiar la composición cualitativa del personal directivo desde la perspectiva de la duración de su permanencia en un puesto a partir de un análisis de la trayectoria laboral, lo cual es importante para mejorar la selección y colocación del personal directivo. Después de un cierto período de mandato (generalmente después de cinco a siete años), la mayoría de los gerentes dejan de notar las deficiencias, se acostumbran a ellas y, a veces, ellos mismos son sus fuentes.

Un indicador importante de la eficacia de la gestión de personal es el proceso de rotación de personal. Se entiende por rotación de personal el conjunto de despidos de empleados por voluntad propia, así como por ausentismo y otras infracciones a la disciplina laboral. El trabajo para estudiar y reducir la rotación de personal en un banco comercial implica las siguientes etapas:

1 Recopilación y procesamiento de información sobre el estado, causas y factores de la rotación de personal;

2 Análisis del proceso de flujo;

3 Desarrollo e implementación de medidas para reducir la rotación de personal.

Para caracterizar el movimiento de mano de obra, se calcula y analiza la dinámica de los siguientes coeficientes:

O.p. = Ej. / ss b.r. (1.6)

donde O.p. – facturación en recepción,

Ej. – empleados contratados (total),

Ss.b.r. – número medio de empleados

O.v = Ur/Ss.h. r. (1.7)

donde O.v – volumen de negocios de eliminación,

Ur – empleados despedidos (total),

Ss.ch.r. – número medio de empleados

O.o = (Ej.+Ur) /Ss.h. p (1,8)

donde O.o – facturación total,

Etc. – trabajadores contratados,

Ur – los trabajadores fueron despedidos,

Ss.h.rr. – número medio de empleados

Porque = (Up. w + Un-t. d)/ Ss.ch. r. (1.9)

donde Tk es la rotación de personal,

Embalar. g – despedido a petición propia,

n.t.d. – despedido por violación de la disciplina laboral, Ss.ch.r. – población promedio

P.k = K.r.>1 código/ Ss.ch. r. (1.10)

donde P.k – constancia del personal,

K.r.>1 año – número de empleados que han trabajado durante un año

Ss.h. rr – número medio de empleados.

Bueno al final me hice bolas jeje.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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