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gerente estratégico

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Gestión de personal como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

 Utilizar el concepto de ventaja competitiva en la gestión estratégica.

La gestión estratégica está diseñada para asegurar la supervivencia de la empresa en el largo plazo. En consecuencia, para ello, la organización debe producir un producto que encuentre compradores de manera constante. El producto debe, en primer lugar, ser tan interesante para el comprador que esté dispuesto a pagar dinero por él y, en segundo lugar, debe ser más interesante para el comprador que un producto similar o similar en cualidades de consumo producido por otras empresas. Si un producto tiene estas dos propiedades, entonces tiene una ventaja competitiva.

En consecuencia, una empresa puede existir y desarrollarse con éxito sólo si su producto tiene ventajas competitivas. La gestión estratégica está diseñada para crear ventajas competitivas. La consideración de la cuestión de la creación y mantenimiento de ventajas competitivas implica analizar las relaciones y, en consecuencia, la interacción de tres sujetos del entorno del mercado.

El primer tema es una empresa determinada que produce un determinado producto.

El segundo sujeto es el comprador, que puede comprar o no este producto.

El tercer tema son los competidores que están dispuestos a vender al comprador sus productos que pueden satisfacer la misma necesidad que el producto producido por “nuestra” empresa.

Lo principal en este triángulo de mercado es el comprador. Por tanto, las ventajas competitivas de un producto son el valor que contiene el producto para el comprador, lo que le incita a comprarlo.

En primer lugar, el producto en sí puede tener una ventaja competitiva. Un tipo de ventaja competitiva de un producto es su característica de precio. El segundo tipo de ventaja competitiva es la diferenciación. La cuestión es que el producto tiene características distintivas que lo hacen atractivo para los compradores.

En segundo lugar, además de crear una ventaja competitiva en un producto, una empresa puede intentar crear una ventaja competitiva en su posición en el mercado para su producto. Esto se logra asegurando el comprador o, en otras palabras, monopolizando parte del mercado.

Relación entre estrategia y estructura organizacional

Las investigaciones confirman la necesidad de alinear la estructura organizacional de una empresa con requisitos estratégicos específicos. En su obra histórica, Alfred Chandler estableció que los cambios en la estrategia de una organización crean nuevos problemas administrativos, que a su vez requieren una estructura nueva o modificada para implementar con éxito la nueva estrategia. Los resultados del estudio de Chandler sobre 70 grandes corporaciones confirmaron claramente que la estructura de la empresa se desarrolla junto con el desarrollo de la estrategia, pero solo desde el momento en que la ineficiencia y los problemas internos ya conducen a la necesidad de cambiar la estructura. La experiencia de estas empresas muestra que siguieron el mismo patrón en sus acciones: desarrollo de una nueva estrategia, aparición de problemas administrativos, disminución de la rentabilidad y deterioro en el desempeño de diversas operaciones, transición a una estructura organizacional más adecuada, mayores niveles de rentabilidad y mejora de la ejecución de la estrategia. El sentido común dicta que los gerentes deben reevaluar la estructura interna de la empresa cada vez que cambia la estrategia. Es probable que una nueva estrategia implique actividades clave nuevas o diferentes y requiera nuevas habilidades, y si esto se ignora, el desajuste resultante entre estrategia y estructura generará problemas en la implementación de la estrategia.

Por otro lado, la estructura puede influir, y de hecho influye, en la elección de la estrategia. Una buena estrategia debe ser factible. Si la estrategia organizacional existente para administrar una empresa está tan lejos de los requisitos de una estrategia específica que requiere una reestructuración radical (ponerla “al revés”) para implementar la estrategia, entonces dicha estrategia es impracticable y no está sujeta a mayores cambios. consideración. En estos casos, la estructura determina la elección de la estrategia.

La cuestión, sin embargo, es que al definir una estrategia, la estructura debe modificarse para que coincida con la estrategia. Cualquier efecto de la estructura sobre la estrategia, lógicamente hablando, precede a la elección de la estrategia, no sigue a esa elección.

Cómo evoluciona la estructura con la evolución de la estrategia . A medida que las empresas evolucionan desde negocios de una sola línea a empresas complejas centradas en la integración vertical, la expansión geográfica y las estrategias de diversificación, sus estructuras organizativas evolucionan desde la gestión de un solo administrador hasta departamentos funcionales y unidades de fabricación y unidades de negocio descentralizadas.

Las empresas con una única línea de negocio suelen organizarse en torno a departamentos funcionales. Una estructura funcional es buena cuando las actividades estratégicamente importantes están estrechamente vinculadas con las actividades de funciones específicas y se requiere una coordinación mínima entre diferentes departamentos. Sin embargo, también tiene importantes desventajas: miopía funcional y gigantismo, competencia entre departamentos, fragmentación excesiva de procesos, jerarquía de gestión vertical multinivel.

Las empresas con integración vertical utilizan divisiones de producción como bloques principales al construir su estructura de gestión, cada una de las cuales lleva a cabo una (o más) de las principales operaciones de la cadena de valor (producción de materias primas, componentes, ensamblaje, comercio mayorista, comercio minorista). ); Cada división representada en la cadena de valor puede actuar como un centro de ganancias.

Las empresas con una amplia presencia geográfica suelen centrarse en divisiones regionales, cada una de las cuales es responsable de las ganancias y pérdidas en un territorio específico.

Los bloques típicos de la estructura de una empresa diversificada son unidades de negocios separadas, y el derecho a tomar decisiones a nivel de estas unidades de negocios se delega a sus gerentes. Cada unidad de negocios opera como un centro de ganancias independiente, con la sede corporativa brindando operaciones de soporte para todas las unidades de negocios.

Las estructuras matriciales son buenas para empresas que necesitan una gestión separada, es decir, en un gerente separado para cada uno de los objetos estratégicos, que incluyen productos, segmentos de mercado, departamentos funcionales, proyectos o emprendimientos, tecnologías, procesos de negocios clave, áreas geográficas, así como en la estrecha cooperación de estos gerentes en la coordinación de actividades relacionadas en el cadena de valor, al intercambiar o transferir experiencias y ejecutar conjuntamente determinadas operaciones.

Las nuevas prioridades estratégicas, como un menor tiempo de comercialización de nuevos productos, una mayor variación de productos y un servicio al cliente personalizado, han revolucionado la forma en que se organizan las empresas, enfatizando estructuras más ágiles y horizontales que responden mejor al cambio y están abiertas a la innovación. Dichos esquemas para alinear la estructura con la estrategia implican menos niveles de gestión, un alcance más pequeño de las actividades de la unidad de negocios, cambios en los procesos de trabajo para reducir su fragmentación debido a la distribución entre diferentes departamentos funcionales, la creación de equipos de proyectos y multifuncionales, empoderamiento de la decisión. -realización por parte de gerentes y trabajadores, colaboración con proveedores clave, mayor subcontratación de actividades no esenciales, personal reducido para funciones de apoyo, uso de computadoras y tecnologías de telecomunicaciones para proporcionar un acceso rápido a la información.

Cultura corporativa y planificación estratégica.

La cultura corporativa es un conjunto de valores y creencias compartidos que influyen en la eficacia de la formulación e implementación de estrategias. Significado org. La cultura para la implementación de la estrategia es que influye en el comportamiento del personal y lo motiva a cumplir y superar las tareas asignadas. La cultura corporativa se desarrolla y arraiga de diversas maneras. Hay 5 mecanismos primarios y 5 secundarios de desarrollo cultural.

primaria:

1. A qué prestan atención los líderes, qué miden, qué controlan. Los líderes que son capaces de comunicar muy rápidamente su percepción de la organización y lo que están tratando de lograr enfatizan constantemente los mismos puntos durante las reuniones de rutina y cuando se discuten cuestiones estratégicas;

2. Reacciones de los líderes ante eventos críticos y crisis organizacionales. Las acciones de los líderes en situaciones de crisis crean nuevas creencias, valores y creencias y revelan los principios fundamentales de la organización;

3. Modelado, orientación y supervisión específicos. El comportamiento de los líderes en entornos informales y formales juega un papel importante en la configuración de las creencias, valores y patrones de comportamiento de los empleados;

4. Criterios para la distribución de oportunidades e incentivos. Los líderes pueden comunicar rápidamente sus prioridades y valores a los subordinados vinculando claramente las recompensas y castigos a comportamientos específicos;

5. Criterios de contratación, selección, ascenso y jubilación. Quienes son contratados y quienes tienen éxito en una determinada organización son personas que aceptan sus valores y comportamiento organizacional.

mecanismos secundarios que dan forma a la cultura corporativa:

1. Diseño y estructura organizativa. Al desarrollar org. los líderes de estructura tienen una buena oportunidad para expresar su comprensión consciente de las tareas que enfrenta la organización, las mejores formas de llevarlas a cabo, la comprensión de la naturaleza humana, la corrección de las relaciones entre las personas;

2. Org. sistemas y procedimientos. Los aspectos más visibles de la vida de la organización se repiten periódicamente en los ciclos diarios, semanales, mensuales, trimestrales y anuales de reglamentos internos, procedimientos de cumplimentación de formularios y otras actividades;

3. Diseño de áreas de producción, fachadas y edificios;

4. Historias, leyendas, mitos, descripciones coloridas de acontecimientos importantes y personajes famosos;

5. Expresión formal de filosofía, códigos, reglas, credos organizacionales. Una articulación clara de los valores de una organización por parte de sus líderes es el último recurso para dar forma a la estructura organizacional.

Por lo tanto, existen varios medios diferentes para formar, mantener o cambiar una organización. cultura. Sin embargo, cambiar la cultura organizacional es una tarea muy difícil, si no imposible. Un cambio así puede llevar muchos años. La continuación de la estrategia o el cambio estratégico limitado generalmente deben lograrse dentro del contexto de la cultura existente. En tales condiciones, las estrategias formuladas deben implementarse sin mayores cambios en la organización. cultura.

Investigación de sistemas de control.

  1. Sujeto y objeto de investigación. Selección y consideración en organizaciones de investigación de gestión.

Cualquier estudio tiene un conjunto de características que se deben tener en cuenta a la hora de realizarlo y organizarlo. Las principales de estas características son las siguientes

Objeto y tema de investigación. El objeto es un sistema de gestión perteneciente a la clase de sistemas socioeconómicos, el tema es un problema específico, cuya resolución requiere investigación.

En la investigación sobre gestión, el tema de estudio puede ser la organización de la gestión, la gestión informal, el profesionalismo del personal, los mecanismos de motivación, el ahorro de tiempo, el uso de la tecnología informática, etc. Puede haber combinaciones de varios problemas. Seleccionar un tema de estudio y centrar en él su atención y la de su personal es un gran arte de gestión.

Organización del estudio: el procedimiento para realizarlo, basado en la distribución de funciones y responsabilidades consagradas en reglamentos, normas e instrucciones.

La organización de la investigación es un sistema de reglamentos, normas e instrucciones que determinan el orden de su realización, es decir, la distribución de funciones, deberes, responsabilidades y facultades para realizar el trabajo de investigación. La organización de la investigación determina la diferenciación e integración de las actividades de los investigadores o de los grupos de investigación individuales. Refleja la distribución y combinación de recursos por tiempo, tipo de trabajo, personal y problemas.

Existen diversas formas de organización. En cada caso concreto hay que elegir qué tipo puede ser el más aceptable o el más eficaz.

1. Mayor carga de trabajo del personal con responsabilidades de investigación adicionales. Esta investigación es posible si el personal directivo dispone de reservas de tiempo y su potencial de investigación es suficientemente alto. Luego es necesario realizar consultas adecuadas, organizar un sistema de control y motivación y organizar la coordinación de actividades en estas tareas. Puedes organizar un concurso de proyectos y una remuneración adicional. Posible forma voluntaria u obligatoria.

2. Creación de grupos especializados a partir de la parte más creativa y activa de la plantilla con la liberación de los participantes de estos grupos durante un tiempo determinado de su trabajo principal.

3. Invitar a empresas consultoras de forma contractual y proporcionarles capacidades organizativas y de información para realizar investigaciones y desarrollar recomendaciones adecuadas.

4. Creación de estructuras propias de consultoría, o mejor aún, educativas y de investigación en el sistema de gestión, que nos permitan combinar la mejora de la profesionalidad del personal con el desarrollo de la investigación y asegurando la calidad requerida.

5. Una combinación de estas formas es posible y en muchos casos resulta muy útil y eficaz. Por ejemplo, la creación de equipos creativos formados tanto por empleados propios como por especialistas invitados de una empresa de consultoría. Al mismo tiempo, es muy importante tener en cuenta (y aquí a menudo surgen dificultades) los aspectos socio-psicológicos de la formación de dichos grupos.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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