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Dinámica de la estructura de pequeños grupos.

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Gestión de personal y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

En este caso, se distinguen los siguientes modelos de formación colectiva:

– el concepto estratométrico de A. V. Petrovsky propone como criterio para construir una tipología de grupos, en primer lugar, el grado de mediación de las relaciones interpersonales por el contenido de la actividad conjunta y, en segundo lugar, el significado social de la actividad. El desarrollo de un grupo se describe como un movimiento en una especie de continuo, cuyos polos positivo y negativo son, respectivamente, el colectivo (altos indicadores positivos en ambos criterios) y la corporación (alto indicador positivo en el primero y alto indicador negativo). sobre el segundo criterio). Un grupo difuso (indefinido) se ubica en el centro, y las asociaciones prosociales y asociales ocupan posiciones intermedias.

– El enfoque paramétrico propuesto por L. I. Umansky se basa en la idea de los parámetros sociopsicológicos del grupo, que son criterios únicos, características distintivas del desarrollo del grupo como colectivo. Estos parámetros incluyen: el contenido de la orientación moral del grupo 

– la unidad de sus metas, motivos, orientaciones de valores, la unidad organizativa del grupo, la preparación del grupo en el campo de una actividad particular, la unidad psicológica 

– intelectual, emocional, volitiva comunicación, caracterizando el proceso de cognición interpersonal y comprensión mutua en grupo, contactos interpersonales de carácter emocional, resistencia al estrés y confiabilidad del grupo en situaciones extremas. Dependiendo de cada uno de los parámetros, el grupo se ubica según el grado de su desarrollo en un continuo, cuyo punto medio lo ocupa el grupo conglomerado, y los polos son lo colectivo y lo anticolectivo. 

El movimiento de un grupo hacia el polo positivo, el colectivo, está asociado a su paso sucesivo por dos etapas cualitativamente nuevas: la cooperación y la autonomía. Entre el grupo de conglomerado y el grupo de cooperación, es posible que surjan niveles intermedios como un grupo nominal y un grupo de asociación.

– El modelo bidimensional o bidimensional de B. Tuckman describe la dinámica del proceso grupal en función de las condiciones en las que se forma el grupo. La presencia de dos esferas de actividad grupal: empresarial (resolución de un problema grupal) e interpersonal (desarrollo de una estructura grupal), la posición del grupo en la secuencia hipotética de desarrollo, es decir, en la etapa correspondiente. En cada una de estas esferas, se espera que un grupo pase por cuatro etapas que se alternan sucesivamente. En el ámbito de la actividad interpersonal:

– etapa de verificación y dependencia,

– etapa de conflicto interno,

– etapa de desarrollo de la cohesión grupal,

– etapa de correlación funcional-rol.

En el ámbito de actividad empresarial:

– etapa de orientación en la tarea,

– etapa de respuesta emocional a los requisitos de la tarea,

– etapa de intercambio abierto de interpretaciones pertinentes,

– etapa de toma de decisiones.

Se presta especial atención al desarrollo de un grupo en condiciones extremas y a modelos particulares de formación de grupos, donde se presta atención a cualquier aspecto del desarrollo de un grupo pequeño.

B. Takman propuso un modelo de desarrollo grupal de dos factores: el primer factor es la actividad empresarial (resolución de un problema grupal), el segundo es interpersonal (desarrollo de la estructura del grupo).

El ámbito de las relaciones interpersonales incluye las siguientes etapas de desarrollo grupal :

1. la etapa de verificación y dependencia implica la orientación de los miembros del grupo en la naturaleza de las acciones de cada uno y la búsqueda de un comportamiento interpersonal mutuamente aceptable;

2. etapa de conflicto interno, su característica principal es la interrupción de la interacción y la falta de unidad entre los miembros del grupo;

3. etapa de desarrollo de la cohesión grupal: lograr una armonización gradual de las relaciones, eliminando los conflictos interpersonales;

4. etapa de correlación funcional-role, asociada principalmente con la formación de la estructura de roles del grupo, que es una especie de “resonador” a través del cual se desarrolla la tarea grupal.

Para describir un pequeño grupo social, se utilizan los conceptos de dinámica de grupo: un conjunto de procesos y fenómenos socio-psicológicos intragrupo que caracterizan el ciclo de vida de un grupo pequeño y sus etapas: *educación, *funcionamiento, *desarrollo, * estancamiento, *regresión y *decadencia. Los procesos de dinámica de grupo incluyen liderazgo, toma de decisiones grupales, conflictos, presión grupal, es decir. todos aquellos procesos que registran y aseguran los cambios ocurridos en el grupo durante su existencia.

El grupo tiene ciertas etapas integrales de desarrollo:

  • Formación (formación – conocimiento primario y superficial),
  • Asalto (el asalto es la formación conflictiva de una jerarquía de estados de los miembros del grupo),
  • Normalización (normalización – desarrollo de normas para la interacción grupal),
  • Actuación (actuación, cuya esencia es el funcionamiento más o menos armonioso del grupo y la interacción de sus miembros).

Como se desprende del modelo considerado, la formación del liderazgo es un momento clave en la formación de un grupo. Primero, se lleva a cabo en la autonominación de los candidatos a la dirección, luego en la confrontación entre los candidatos a la dirección y el resto del grupo, así como entre los propios candidatos, y finalmente en la formación de puestos de dirección. La finalización de este proceso suele estar asociada con un aumento significativo en la eficiencia del grupo en su conjunto en las áreas de logro de los objetivos del grupo.

Muchos de los problemas del grupo se pueden explicar a partir de las etapas de su desarrollo. Lo mismo, aunque modificado, se aplica al funcionamiento de cualquier organización. Una de las diferencias es que en la organización la mayoría de los departamentos ya han superado las etapas iniciales de su acumulación. Por lo tanto, los procesos de inclusión de nuevos miembros en el grupo ocurren con mayor frecuencia, a menudo acompañados de pruebas de la validez de sus pretensiones de liderazgo.

Si correlacionamos un grupo con el proceso de pertenencia de una persona a él, podemos obtener el siguiente diagrama. Antes de ingresar a un grupo, se explora: entrada, socialización (dominar sus normas y valores), aceptación de normas, rechazo gradual de normas, resocialización y abandono del grupo. Y finalmente comienza la etapa de las reminiscencias (recuerdos).

Jefe de producción

Funciones, métodos y principios de gestión de la producción.

La manufactura es el componente más importante de cualquier país. Es la producción la que determina el nivel de vida. Para competir con éxito en los mercados nacionales y globales, los fabricantes deben contar con tecnologías avanzadas y estructuras organizativas adecuadas. Surgen numerosos desafíos relacionados con los cambios culturales, la gestión de la información y las políticas de recursos humanos. Todo esto tiene implicaciones para una operación eficiente, aprovechando las oportunidades tecnológicas que surgen de la gestión de la producción.

Principios de gestión de la producción.

Se consideraron y estudiaron los principios de la gestión de la producción junto con el desarrollo activo de la producción. Hay varias clasificaciones:

Los problemas de organización y gestión de empresas industriales se reflejan en la investigación del economista estadounidense G. Church, quien formuló una serie de principios teóricos generales para la gestión de una empresa industrial. Identificó las funciones más importantes de la gestión y los principios de su organización. Al estudiar el trabajo de administración de producción, G. Church llegó a la conclusión de que este trabajo incluye:

  1. Diseño que prescribe.
  2. Equipo que crea las condiciones físicas necesarias.
  3. Una orden que especifica tareas y órdenes.
  4. Contabilidad que mide, registra y compara.
  5. Una operación que hace (realiza).

Todas estas funciones están asociadas con varios tipos de actividad mental. El arte de la gestión consiste en asignar estas diversas actividades mentales a personas adecuadas y ejercer una supervisión “suprema” sobre su coordinación.

Los estudios del científico estadounidense G. Emerson (1853-1931) examinaron las cuestiones de la organización racional del trabajo no solo de un artista individual, sino también de cualquier actividad humana con propósito desde el punto de vista de la productividad, y propusieron un método para lograr Máxima eficiencia. G. Emerson propuso doce principios de productividad:

  1. Ideales y objetivos claramente definidos.
  2. Sentido común.
  3. Consulta competente.
  4. Disciplina.
  5. Trato justo al personal.
  6. Contabilidad rápida, confiable, precisa y permanente.
  7. Despacho.
  8. Normas y horarios.
  9. Normalización de condiciones.
  10. Racionamiento de operaciones.
  11. Instrucciones estándar escritas.
  12. Recompensa por el desempeño.

Para resolver muchos problemas de producción es necesaria la mejora de la mano de obra. Por ejemplo en Rusia se generó el movimiento multimáquina, la mejora de la organización del proceso laboral basada en el uso de tecnología avanzada, la racionalización de herramientas y dispositivos y la organización de los lugares de trabajo.

Resumiendo la mayoría de los trabajos, los principios generales de la gestión de la producción se pueden enumerar de la siguiente manera:

  1. Ciencia combinada con elementos del arte.
  2. Propósito de la gestión.
  3. Especialización funcional combinada con versatilidad.
  4. Secuencia del proceso de gestión.
  5. La combinación óptima de regulación centralizada por el subsistema controlado con su autorregulación.
  6. Teniendo en cuenta las características personales de los trabajadores y la psicología social.
  7. Garantizar que los derechos, deberes y responsabilidades sean consistentes.
  8. Velar por el interés común de todos los participantes de la dirección en la consecución de los objetivos de la empresa.
  9. Proporcionar competitividad integral entre los participantes de la gestión.

Funciones de gestión de la producción.

Planificación Organización Coordinación Motivación Control

Los componentes del ciclo de gestión de la producción son la planificación, organización, coordinación y control. Una gestión eficaz no es posible sin el uso de métodos modernos de planificación y control. El funcionamiento de un sistema de producción es un proceso intencionado a través del cual los elementos se transforman en un resultado útil.

En el proceso de planificación, se determinan las metas y objetivos de la organización y sus divisiones, y se establece lo que se debe hacer para lograr las metas. Esto asegura un enfoque unificado de los esfuerzos de todos los miembros de la organización. Durante el proceso de planificación, los objetivos de la organización están vinculados a sus recursos. La planificación consta de las siguientes etapas:

  • formulación de metas;
  • formulación de intenciones;
  • elaborando planes

La función de una organización es asignar todos los recursos necesarios para llevar a cabo el plan y lograr los objetivos de la organización. Su implementación implica diseñar la estructura de la organización y sus divisiones, identificar tareas específicas y sus divisiones y ejecutores, delegar autoridad para completar tareas.

Al implementar la función de coordinación, los gerentes coordinan e interconectan las acciones de las personas y los departamentos.

La motivación es el proceso de influir en las personas para inducirlas a realizar determinadas acciones induciéndolas a realizar determinadas acciones despertando en ellas determinados motivos. La principal tarea de los gerentes es encontrar en el proceso de gestión formas y métodos de motivación que contribuyan al logro de las metas establecidas para la organización, sus divisiones individuales y sus empleados.

El control es una comparación continua de los resultados reales del trabajo con los planificados, la evaluación y ajuste de las actividades de los empleados de acuerdo con lo establecido. El control es una comparación de los resultados planificados y logrados; identificar desviaciones y analizarlas, tomando decisiones.

La planificación y el control aparecen sólo junto con las metas.

Métodos de gestión de la producción.

  1. Organizativo. Cualquier actividad debe estar adecuadamente organizada: diseñada, dirigida, regulada, estandarizada, provista de las instrucciones necesarias que fijen las reglas de conducta del personal en diversas situaciones.
  2. Administrativo (métodos de motivación del poder). Obligar a las personas a participar en una actividad particular o crear condiciones para dicha coerción. La condición para el uso de tales métodos es el predominio de métodos inequívocos para resolver problemas, cuya desviación es inaceptable. No corresponde a métodos de gestión reales. Aceptable en el ejército.
  3. Métodos económicos. Suponen un impacto indirecto sobre el objeto de gestión. Al ejecutante solo se le asignan metas y una tarea general de comportamiento, en cuyo marco busca de forma independiente las formas más preferibles de lograrlas. Estos métodos se basan en el interés económico del empleado en los resultados de su trabajo. Tienen un uso limitado para los trabajadores del conocimiento.
  4. Socio-psicológico. Tienen dos direcciones principales:
  • en primer lugar, a la formación de un clima moral y psicológico favorable en el equipo, que contribuya a una mayor eficiencia en el desempeño del trabajo mejorando el estado de ánimo de las personas,
  • en segundo lugar, a la identificación y desarrollo de las capacidades individuales de cada individuo, permitiendo la máxima autorrealización del individuo en el proceso productivo.

Sistemas de producción. Concepto, composición y patrones de funcionamiento.

Un sistema de producción es un proceso con un propósito a través del cual los elementos individuales del sistema se transforman en productos útiles. El sistema completo de actividades productivas de una organización se denomina sistema operativo. El sistema operativo consta de subsistemas. El subsistema de procesamiento realiza un trabajo productivo directamente relacionado con la transformación de cantidades de entrada en resultados de salida. El subsistema de soporte realiza las funciones de soporte del subsistema de procesamiento. Los sistemas de producción incluyen: planificación, análisis, control. La función principal de un sistema de producción es la producción.

4. Estrategia de producción de la empresa. Concepto y procedimiento de desarrollo.

La estrategia de producción se construye teniendo en cuenta la estrategia general de la empresa y está estrechamente relacionada con las estrategias de otros departamentos funcionales, tiene como objetivo resolver diversos aspectos de las actividades de producción y no se puede implementar sin un plan publicitario. Después de desarrollar un plan publicitario, se perfecciona el plan de ventas final. Las ventas se planifican mensual y semanalmente. El plan de ventas anual influye en el plan de producción. El proceso de producción transcurre paralelo a la venta. Una estrategia de producción significa un conjunto de reglas y técnicas con cuya ayuda se logran los objetivos fundamentales del desarrollo de un sistema en particular. La estrategia de producción se desarrolla sobre la base de la estrategia económica de la empresa, por lo que incluye los mismos elementos y factores, pero especificados para cada unidad estructural de la empresa. 

9 factores principales que determinan la estrategia de cualquier empresa y le confieren propiedades específicas: 

1. Misión corporativa. 

2. Ventajas competitivas. 

3.Organización empresarial. 

4. Productos fabricados por la empresa. 

5. Recursos. 

6. Cambios esperados en la estructura de la empresa. 

7.Los mercados y sus fronteras. 

8.Programas de mejora de la producción. 

9.Cultura y competencia de los directivos.

MAN-T DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

1. Desarrollo de la política de inversiones.

Atraer inversiones a una empresa y garantizar el proceso de inversión es la función más importante de la gestión financiera. El elemento básico de este trabajo es la formación de una política de inversión para cualquier empresa.

Los principales elementos de la política de inversión de la empresa: 

determinar el objetivo estratégico de la empresa; 

pronosticar las condiciones del mercado y determinar las prioridades de inversión; 

análisis de resultados económicos y actividades de inversión de la empresa; 

planificación de actividades de inversión; 

elección entre programas de inversión; 

provisión de recursos para actividades de inversión.

Al desarrollar una política de inversión, se debe tener en cuenta : el estado del mercado de los productos producidos por la empresa, el volumen de sus ventas, la calidad y el precio de estos productos; situación financiera y económica de la empresa; el nivel técnico de producción de la empresa, la presencia de construcciones sin terminar y equipos desinstalados; combinación de recursos propios y prestados de la empresa; la posibilidad de que una empresa obtenga equipo mediante arrendamiento; condiciones financieras para la inversión en el mercado de capitales; beneficios recibidos por el inversor del estado; eficiencia comercial y presupuestaria de las actividades de inversión realizadas con la participación de la empresa; condiciones de seguro y obtención de garantías contra riesgos no comerciales.

Se recomienda tener en cuenta las disposiciones de la política de inversiones desarrollada al tomar decisiones sobre el desarrollo de estudios de viabilidad de proyectos de inversión, el uso de diversas fuentes de financiamiento, la participación en la implementación de proyectos de inversión junto con otras empresas y la organización. del trabajo de otras divisiones estructurales de la empresa.

El análisis de mercado es la base para justificar la política de inversión de una empresa. La tarea consiste en evaluar las perspectivas reales de venta de estos productos. Cosas importantes a considerar:

  1. límites geográficos del mercado de ventas de los productos de la empresa;
  2. el volumen total de ventas de los productos de la empresa, incluidos los análogos producidos por los competidores, en el mercado relevante durante los tres años anteriores;
  3. la dinámica de la demanda de los consumidores prevista para el período de la política de inversión planificada de la empresa;
  4. la presencia de empresas competidoras en este mercado;
  5. nivel técnico de los productos de la empresa;
  6. oportunidades para aumentar la competitividad de los productos de la empresa y ampliar el mercado para sus ventas en el marco de proyectos de inversión específicos.

Potencial de producción e inversión. En la etapa inicial de formulación de una política de inversión, es necesario analizar la situación financiera de la empresa, utilizarla para determinar los objetivos de desarrollo de la empresa y evaluar las perspectivas de inversión. El análisis financiero también sirve como herramienta para justificar los estándares de capital de trabajo. Cosas importantes a considerar:

  1. el tipo, volumen y calidad de los productos que debe producir la empresa de acuerdo con la política de inversión adoptada;
  2. composición y secuencia de proyectos de inversión previstos para su implementación;
  3. el nivel de especialización industrial de la empresa, las ventajas de su tecnología y equipo de producción, la seguridad técnica y económica de la empresa;
  4. costos únicos durante la implementación de proyectos de inversión, así como inversiones de capital, costos de trabajos de construcción e instalación, I + D y adquisición de activos intangibles;
  5. gastos operativos corrientes y costos operativos de la empresa, incluidos los de producción de los productos de la empresa (gastos de compra de combustible, energía, materias primas y suministros, alquiler por el uso de equipos, pagos de arrendamiento, salarios y cargos por los mismos, etc.);
  6. eficiencia de uso de objetos de construcción sin terminar y equipos pagados desinstalados, venta de equipos desmantelados no amortizados;
  7. deducciones por depreciación;
  8. costos fijos y variables de la empresa, incluidos los costos de producción;
  9. impuestos y otros pagos obligatorios atribuidos al costo de producción;
  10. el precio de los productos de la empresa y los ingresos por ventas de productos.

Fuente de fondos. Determinar el volumen total de inversiones y buscar formas de utilizar racionalmente los propios ahorros, incluidas posibles combinaciones de diversas fuentes de financiación y captación de fondos prestados.

Los fondos propios asignados por la empresa para financiar actividades de inversión pueden consistir en:

  1. fondos gratuitos disponibles en la cuenta de la empresa al inicio de la implementación de proyectos de inversión;
  2. fondos recibidos como resultado de una emisión adicional de acciones de la empresa;
  3. efectivo procedente de la venta de excedentes y retiros de propiedad y activos fijos no amortizados de la empresa al reestructurar su producción;
  4. parte de los ingresos de la empresa en forma de beneficio neto y depreciación, reinvertidos en el proceso de implementación de proyectos de inversión.

Es recomendable coordinar entre sí los proyectos de inversión de una empresa en términos del volumen de recursos asignados y los plazos de implementación. Se recomienda mantener la relación entre el volumen total de inversiones planificadas por la empresa y el volumen de activos, para no perder la propiedad de la empresa en caso de una implementación fallida del proyecto.

La elección de opciones para atraer préstamos y empréstitos comerciales como fuentes de financiación de las actividades de inversión de una empresa (el volumen de fondos recaudados, la tasa de interés de los préstamos y empréstitos, el comienzo y el final de los pagos de intereses y el reembolso de la deuda principal sobre ellos). ) está enfocado a obtener el máximo efecto económico de los fondos propios de la empresa destinados a la inversión.

La eficacia de la política de inversión se evalúa mediante el indicador del período de recuperación de la inversión. Éste, a su vez, se determina sobre la base de datos del plan de negocios de la empresa y de cálculos preliminares para justificar proyectos de inversión.

Desarrollo de planes de negocio. Para aclarar los plazos de las actividades en el marco de la política de inversión de la empresa y proporcionarles recursos financieros, se elaboran planes de negocios para la implementación de proyectos de inversión planificados para ser implementados por la empresa. Se lleva a cabo un examen estatal no departamental sobre los estudios de viabilidad de los proyectos. Después del examen, estos planes de negocios son aprobados por la dirección de la empresa para su aplicación práctica. 

El plan de negocios de un proyecto de inversión incluye las siguientes secciones: 

parte introductoria; 

revisión del estado de la industria (producción) a la que pertenece la empresa; 

plan de producción del proyecto; 

plan de marketing y ventas de los productos de la empresa; 

plan organizacional para la implementación del proyecto; 

plan financiero para la implementación del proyecto; 

Evaluación de la eficiencia económica de los costos incurridos durante la implementación del proyecto.

Evaluación de la efectividad de los proyectos de inversión. El efecto económico de la implementación de un proyecto de inversión para una empresa que realiza actividades de inversión se caracteriza por la suma de los valores anuales del saldo total del período de facturación. La comparabilidad de los pagos y cobros en diferentes momentos durante el período de la política de inversión se logra mediante una reducción calculada hasta el primer año (descuento).

Los proyectos de inversión alternativos se comparan en términos de eficiencia comercial y presupuestaria.

Los principales indicadores de la efectividad de los proyectos de inversión son el período de recuperación (eficiencia comercial) y la relación entre el volumen de ingresos presupuestarios y el volumen de pagos del presupuesto (eficiencia presupuestaria).

El período de recuperación de los fondos propios de una empresa asignados para financiar un proyecto de inversión es igual al período de tiempo desde el inicio de la financiación de este proyecto hasta el momento en que el volumen de fondos propios es igual a la cantidad acumulada de depreciación y el beneficio restante ( después de impuestos, reembolsos de préstamos, pagos de intereses sobre préstamos, dividendos). El período de recuperación de un proyecto de inversión en su conjunto (costos de todas las fuentes de financiamiento) está determinado por el período de tiempo desde el inicio de su financiamiento hasta el momento en que el volumen de inversiones iguala el volumen total de depreciación y beneficio neto.

Es importante evaluar de antemano los posibles riesgos asociados con la implementación de proyectos de inversión. Al mismo tiempo, el impacto de los riesgos comerciales (construcción, producción, comercialización, crédito, divisas, etc.) se evalúa a través de un cambio probable en la rentabilidad esperada del proyecto de inversión y la correspondiente disminución en la eficiencia de las inversiones. La protección contra riesgos no comerciales (desastres naturales, disturbios civiles, cambios en la política económica gubernamental) que escapan al control de los inversores se puede lograr obteniendo garantías gubernamentales o seguros de inversión.

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

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