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De dónde provienen las metástasis de “no me importa”De

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro de Lima Perú hoy vengo con otro artículo de recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende bueno ahí vamos.

Durante unos dos años he trabajado como jefe de una división en una de las corporaciones más grandes del Perú. Y antes de eso, durante más de 15 años trabajó en negocios y consultoría en el campo de la toma de decisiones gerenciales. Y todo este tiempo en el entorno corporativo ha habido mucho debate sobre cómo aumentar efectivamente la motivación de los empleados.

De hecho, para las corporaciones, otra pregunta es mucho más relevante: cómo al menos evitar esta motivación. Por razones obvias, tal formulación no es habitual debatir, porque la mera mención de tales casos inevitablemente perjudica los intereses específicos de alguien. Y la solución a este problema tendrá un efecto mucho mayor y requerirá un menor costo para el fondo salarial, los beneficios sociales y otras herramientas que son los favoritos de los RRHH.

Ejemplo :

Hay una gran empresa que gasta mucho dinero en aumentar / mantener la motivación de los empleados (paquetes sociales, beneficios, etc.). Los RR.HH. regularmente e implementan nuevos programas de lealtad, estímulo, participación, etc.

En los últimos años, Toyota ha introducido los principios del sistema de producción de Toyota. Como parte de este trabajo, para la mejora propuesta del proceso tecnológico (solíamos llamarlos “racionalización”, y los japoneses lo llaman “kaizen”), a los empleados se les prometió el 10% del efecto económico obtenido.

Hace un par de años, como parte de este trabajo, un empleado propuso una mejora que se introdujo y trae un efecto anual confirmado de más de 6 millones de soles.

El especialista nunca recibió su premio. Después de su propuesta, la provisión de bonos para “kaizen” cambió, aparentemente se dieron cuenta de que se entusiasmaron con un 10%. En la nueva edición, la cantidad máxima de bonificación se limitó a ??. Tal es el “kidok”.

Pero lo principal ni siquiera es eso. El empleado tampoco ha recibido su dinero en lugar de los 600 prometidos inicialmente, hasta ahora.

Puede hablar todo lo que quiera sobre el hecho de que “somos un equipo y tenemos valores comunes”, pero ahora su actitud hacia la compañía es concreto reforzado: “Tomaré todo lo que pueda desde aquí, y pondré lo menos posible”. Además, con su ejemplo, muestra que esta es la única estrategia razonable para permanecer en esta empresa.

¿Cuántas de estas “fuentes” que propagan metástasis de negatividad, indiferencia y desconfianza se encuentran dispersas por todo el cuerpo de la empresa? “¿Quieres hacer una transformación? ¿Avance? ¿Un nuevo tiempo requiere un nuevo enfoque? Si! ¡Busca a los tontos!

Otro ejemplo: en otra empresa, para el “kaizen” presentado se estableció una prima: ?? y no estoy bromeando. “Kaizen” se formaliza en forma estricta, de acuerdo con los líderes de varios niveles … En una palabra, requiere esfuerzos tangibles del artista intérprete o ejecutante. ¿El autor de la disposición de bonificación cree seriamente que el dinero compensan estos esfuerzos?

Más aún: una compañía generosa pagará 500 por la implementada, pero la compañía “kaizen” la está presentando nuevamente. La introducción, como saben, generalmente es una gran historia durante varias semanas o meses de correr, calcular, justificar, probar, defender, etc.

¿Quién podría ofrecer tal motivación?
Después de todo, de todos modos, ¿parece gente razonable?

El secreto es simple: en esta figura se encuentra el hecho de que una parte significativa del “kaizen” propuesto es falso. Por ejemplo: “entregue una llave de baño duplicada al empleado N para reducir su movimiento alrededor del edificio administrativo a otro piso”. Se adjuntan cálculos escrupulosos del efecto económico de la reducción de “muda”, realizado en toda la gravedad de la forma. De hecho, para una propuesta tan racional, más de 150 es “patético” …

Mire lo que sucede: en lugar de resolver el problema con un “kaizen” falso, es difícil y debe pensarlo, alguien decidió reducir el pago de todos los kaizen. Es fácil y no tienes que pensar.

Seguir adelante Nos preguntamos: ¿por qué hay tantos “kaizen” falsos en la empresa? Pero debido a que la implementación del método es “desde abajo”. El plan “kaizen” desciende en la parte superior de cada unidad. ¡Sea tan amable de enviar 10 kaizen al mes y nada menos!

Vea lo que sucede: en lugar de resolver el problema de involucrar a los empleados de la empresa en actividades de racionalización, cambiar la cultura corporativa y crear una atmósfera innovadora de inclusión, alguien decidió utilizar un enfoque coercitivo.

El punto, por supuesto, no es solo el “kaizen”. Se pueden encontrar ejemplos similares de formalismo desde arriba y escepticismo recíproco desde abajo en casi cualquier área de actividad de una gran empresa. Simplemente, como una prueba de fuego, ilustran claramente la falta de conciencia de la administración sobre la necesidad de cumplir dos reglas simples:

Si desea lealtad de los empleados, debe garantizar la confianza. Para ser confiable, debes ser honesto.
Si desea un trabajo responsable de los empleados, debe crear una cultura de responsabilidad. Y debe comenzar, como sucede a menudo, con usted mismo. Si desea que la tarea se realice de manera eficiente, tenga la amabilidad de trabajar en su cuidadoso estudio preliminar.
En conclusión, agrego que las tareas de identificación de los puntos de origen descritos anteriormente “metástasis” se resuelven perfectamente con la ayuda de las herramientas de TRIZ.

atentamente verlista.com

Autor Donal Sandro Noblejas Huaman

Lima Perú 🇦🇹

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