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Cultura corporativa cómo gestionarla Parte 2

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Fecha de publicación: 4 de nov de 2023

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  Recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Esta es la parte 2 y en primera parte hablamos de la cultura corporativa y los beneficios de la gestión. En resumen, los puntos principales fueron:

1.Siempre hay una cultura corporativa. Incluso en un grupo de proyecto (es decir, un formato de grupo breve y único) existen valores y principios de interacción. 

2.Los portadores de la cultura corporativa son las personas.

3.Las empresas que prestan atención a la gestión de la cultura corporativa son, en la mayoría de los casos, más eficaces. Debido a la cohesión del equipo, la transparencia de las reglas, la breve adaptación de los recién llegados. Y uno de los puntos importantes es incorporar a la empresa a las personas “adecuadas”. 

En esta parte abordaremos cuestiones de diagnóstico y gestión.

… aunque este artículo está dirigido principalmente a directivos y propietarios de empresas.

¿Quién controla?

La gestión es un proceso de acciones decididas y conscientes. Y en relación con la cultura corporativa, esto lo llevan a cabo con mayor frecuencia los gerentes y RRHH (aunque la unidad funcional “Gerente de Cultura Corporativa” se puede integrar en “Marketing”).

Por supuesto, no debemos olvidar a los líderes brillantes (incluso empleados comunes y corrientes) que forman una red de contactos. O simplemente influyen en las mentes de un gran número de colegas. Esta influencia puede ser tanto positiva como destructiva. Por ello, siguiendo los clásicos de la gestión del cambio, recomendamos identificar a los líderes de opinión y, en primer lugar, a los negativistas.

Ahora surgen las preguntas:

·Cómo identificar/diagnosticar nuestra empresa

·¿Donde enviar?

·¿Qué herramientas y enfoques utilizar?

Diagnóstico

Ayudamos a las empresas a determinar el tipo y la fortaleza de la cultura corporativa para elegir el camino de cambio adecuado. Para esto:

·Se entrevista a directivos y empleados clave;

·todos los empleados pueden realizar encuestas;

·se estudian los documentos formales (si los hay) que describen los principios y métodos de existencia de la empresa (hasta el INB, que regula las actividades de las divisiones o empleados individuales);

·Observamos el estilo de comunicación o realizamos juegos de negocios;

·y muchas otras formas de investigación empresarial.

¿Qué herramientas?

La herramienta más sencilla son las entrevistas con propietarios, directivos clave y portadores de valores corporativos.

A menudo, en nuestra práctica utilizamos un cuestionario bastante simple y eficaz que nos permite determinar el vector de desarrollo de los sistemas de valores: un cuestionario basado en el modelo de valores en competencia (Kim Cameron y Robert Quinn). El análisis del compromiso de los empleados también puede proporcionar información útil.

Sistema de valores en competencia (K. Cameron y R. Quinn)

Tenemos un enfoque bastante flexible con respecto a las herramientas que utilizamos, centrándonos en las capacidades (presupuesto) y la viabilidad de la empresa.

Por ejemplo, para una empresa pequeña (entre 50 y 100 personas), donde las comunicaciones son cortas, conviene diagnosticar únicamente la gestión. Mientras que para una organización más grande (y a menudo geográficamente dispersa), la cultura corporativa debería examinarse de manera más amplia.

A partir de la información recibida formamos un modelo descriptivo de los principios y valores que tiene actualmente la empresa. Después de esto, en el proceso de discusión con los propietarios del proyecto, determinamos “hacia dónde queremos ir”, en qué dirección es necesario desarrollar la cultura corporativa.

¿Puedes diagnosticarlo tú mismo?

Sí, en ausencia (todavía) de nuestro soporte de consultoría, puede plantearse preguntas sencillas que le ayudarán a evaluar las cualidades de su cultura corporativa existente:

1. ¿Pueden los empleados hablar sobre los valores/principios de la empresa?

2. ¿Están los empleados al tanto de los planes estratégicos de la empresa?

3. ¿Están los empleados familiarizados con las actividades de otras funciones/divisiones y dicen cómo les afectan estas actividades?

4. ¿Se examina alguna mala conducta de los empleados a través del prisma de los principios o comportamientos corporativos bienvenidos en la empresa?

5. ¿Existen tradiciones en la empresa?

6. ¿Puede un nuevo empleado, uno o dos meses después de unirse a la empresa, contarnos su historia, ejemplos de éxito y clientes/socios clave?

7. ¿Tiene la empresa algún sistema para recibir/brindar retroalimentación?

8. ¿Existe la práctica de acordar planes con los empleados o involucrarlos en el proceso de toma de decisiones?

9. ¿Puede un empleado pedir libremente apoyo o preguntas a un gerente?

Si respondiste “No” más de 4 veces, entonces deberías pensarlo. Quizás el equipo no se pueda llamar equipo, los empleados no están involucrados en lo que sucede en la empresa, sino que trabajan localmente (tiempo de trabajo), no saben lo que se les exige…

Gestión de la cultura corporativa.

Consideramos las siguientes como las principales herramientas para gestionar (o mantener) la cultura corporativa:

1.Tener objetivos claros: perspectivas y estrategia a corto plazo.

2.Formación de mensajes claros por parte de la dirección sobre cómo se ve a los empleados y sus acciones en la empresa, reflejando las condiciones del mercado y la misión de la empresa (aquí escribimos con letra minúscula, no como un término). Estos podrían ser elementos de la filosofía corporativa (Misión, Visión, Valores) o “Principios de existencia”, “Código de gestión”: muchas opciones.

3.Desarrollo de procedimientos de evaluación que permitan seleccionar candidatos y desarrollar a los empleados existentes, brindándoles retroalimentación. Aquí vale la pena señalar nuevamente la posibilidad de una selección flexible de herramientas dependiendo de la escala del negocio: desde un memorando para la selección de candidatos de RR.HH. hasta el desarrollo de un centro de evaluación o la realización de una evaluación de “360 grados”.

4.Desarrollo de un sistema de incentivos. No nos centramos específicamente en el sistema de incentivos (motivación material) para los empleados en función de los resultados laborales. Este debería ser un conjunto de incentivos destinados a reforzar los patrones de comportamiento deseados.

5.Formación de un sistema de adaptación y crecimiento profesional (si es posible).

6.Desarrollo de formatos y eventos para el team building, así como para aliviar tensiones en las comunicaciones de los empleados: desde team building en la naturaleza hasta clubes de discusión o de lectura.

7.Formatos que aseguran la recopilación de retroalimentación de los empleados sobre temas de gestión, comunicaciones y todo lo que sea significativo para la organización. Podrían ser “cajas publicitarias”, encuestas estandarizadas periódicas, grupos focales, etc.

En general, una de las tareas más importantes en la gestión de la cultura corporativa puede considerarse la creación de formatos que permitan a los empleados participar/definir algo en la empresa. Es una cuestión de inclusión y de fortaleza de la cultura de empresa.

8.Disponibilidad de embajadores (portadores y difusores de los valores corporativos) y su apoyo por parte de la organización.

Como puede ver, el conjunto de los métodos más populares no es muy diferente de lo que hacen las empresas grandes y conocidas que se preocupan por su marca de recursos humanos y están interesadas en reclutar y retener empleados talentosos. Lo importante es la escala adecuada de procedimientos y métodos para cada negocio.

Y la idea principal que queremos transmitir en esta parte: sin entender en qué vector desarrollarse o mantenerse, sin un plan claro de cambios y un seguimiento constante de estos cambios, gestionar la cultura corporativa es imposible.

¿Dónde y cómo?

Ya en el proceso de diagnóstico y análisis comprendes qué aspectos de la cultura corporativa de tu empresa no te convienen.

Por ejemplo, el proceso de aprobación de decisiones es demasiado largo o la fragmentación de los departamentos. En relación con estos “fenómenos”, están planificando cambios y formatos: simplificación de los procedimientos de aprobación de documentos, debates colectivos. Y trabajar a través de la desunión: planificación conjunta, eventos de team building, prácticas en departamentos, etc.

Además, antes de realizar cualquier cambio, es útil definir un vector o estrategia. Esto generalmente se hace en una sesión corporativa o estratégica . Durante el cual es útil sopesar los pros y los contras. Porque cualquier cambio tiene consecuencias tanto positivas como negativas.

Si su empresa carece de estructura y claridad, y está trabajando para reducir costos a través de procesos simplificados, entonces la dirección general del movimiento puede denominarse “Burocratización/Estandarización”. En algunos casos, aunque aumenta la eficiencia interna de la empresa, este cambio conlleva una disminución de la iniciativa de los empleados.

A su vez, si se quiere aumentar la eficiencia de la empresa a través de la máxima productividad de los empleados (de alguna manera esto se puede llamar “máximo uso de los recursos humanos”), y al mismo tiempo evaluar adecuadamente la contribución de todos, entonces esto puede llamarse “Mercado” (no en el sentido de “bazar”). En este caso, será necesario avanzar hacia una descripción clara de los objetivos de la empresa, extendiéndolos al nivel de cada empleado (hasta la implementación de KPI), así como una evaluación constante del desempeño. La otra cara de esta moneda será el aumento de la competencia entre los empleados y las tensiones en el ámbito de las regulaciones ineficaces (que “se interpondrán en el camino” de los empleados más eficaces).

Así, a partir de los resultados de la sesión y su posterior elaboración, se debe contar con un documento que describa la estrategia de cambio (¿por qué y cómo?), los formatos principales (qué estamos haciendo exactamente) y, preferiblemente, un plan calendario de eventos principales. Este documento también identifica a los embajadores del cambio.

Características de la cultura corporativa cambiante.

En primer lugar, los intentos de cambio provocarán resistencia y rechazo. Después de todo, nadie está dispuesto a cambiarse a sí mismo. Si el valor es suficientemente “importante/profundo/duradero”, entonces la tasa de cambio no puede ser alta. Incluso existe un concepto: “la fuerza de la cultura corporativa”, que caracteriza su sostenibilidad.  La mejor metáfora del fenómeno descrito es un fluido no newtoniano.

Los resultados de las prisas pueden ser la desmotivación del equipo, la salida de empleados valiosos, la pérdida de la cultura de gestión y de la experiencia interna.

En segundo lugar, la velocidad del cambio en la empresa dependerá del número de portadores de los valores del vector en cuya dirección se produce el cambio. Si hay muchos portadores de valores o partidarios del cambio, será más fácil dirigir la cultura corporativa en la dirección correcta. Por eso recomendamos realizar investigaciones antes de cualquier cambio: cualitativa y cuantitativa.

En tercer lugar, prestemos atención a las características de la comunicación en la empresa. Aquí conviene comparar una gran ciudad y un pequeño pueblo. Por extraño que parezca, dado el potencial, un habitante de una ciudad puede tener menos contactos sociales que un representante de una aldea. Este tipo de aislamiento ocurre a menudo en organizaciones grandes. Especialmente los ramificados geográficamente. Y si no existe un sistema global de información/comunicación dedicado, el cambio puede verse significativamente obstaculizado.

Tesis 1.  Dado que la cultura corporativa está formada por sujetos (personas), la mayoría de los cambios deberían dirigirse en esta dirección. Por supuesto, puede cambiar el logotipo o el eslogan de la empresa, pero esto no conducirá a ninguna parte. El comportamiento necesita cambiar.

Tesis 2. Cualquier cambio encontrará resistencia. Esto debe tenerse en cuenta. Y esto se puede controlar. Los cambios en la cultura corporativa ocurren durante un período que se correlaciona con la fuerza de los valores y actitudes, así como con el número de portadores de estos valores.

Tesis 3. Cuanto más complejo es el sistema de comunicación (y mayor es el aislamiento de los empleados individuales), menos manejable es la cultura corporativa y los cambios que se realizan con ella.

Seguimiento y cambios

Una organización debe verse no como una unidad estable, sino como un organismo vivo que responde a los cambios en el entorno externo e interno. El mercado puede cambiar. Pueden llegar nuevos trabajadores, trayendo sus propios valores y actitudes. La propia empresa puede cambiar: crecer o disminuir en número, ampliar su presencia geográficamente, cambiar ligeramente la estructura o las características específicas de los procesos y regulaciones. Y todo ello requerirá un cambio en la cultura corporativa de la empresa.

Ejemplo

Tomemos, por ejemplo, una empresa de éxito que surgió de una empresa familiar. Hasta una determinada etapa de desarrollo, toda la gestión (toma de decisiones, comunicación con socios, gestión financiera, etc.) estará concentrada en manos de una o dos personas. Esto puede resultar muy conveniente: velocidad, flexibilidad. Y el objetivo principal en este momento es “tomar posiciones”

A medida que el negocio crezca (apertura de puntos de venta, ampliación de la capacidad de producción o gama de productos) y los empleados, la gestión de este organismo será mucho más difícil. Será necesario cultivar directivos dentro de la familia o contratar gente externa. También necesitaremos personas que estén preparadas para garantizar un mayor crecimiento: flexibles y ambiciosas, orientadas a resultados. Y para que la empresa se gestione según principios uniformes, es necesaria una estandarización, un sistema de contabilidad y control. Además, la normalización seguirá presuponiendo un grado suficiente de adaptabilidad y rapidez en la toma de decisiones.

Todo lo anterior requerirá cambios “en la cabeza”: los empleados y el propio fundador deben comenzar a pensar y actuar de manera diferente. Y este es un cambio en la cultura corporativa.

Otro ejemplo

Una u otra empresa, después de 10 a 15 años de crecimiento explosivo, ha entrado en una etapa de estabilidad: el negocio genera ingresos, no hay necesidad de un desarrollo intensivo (o esto requerirá demasiados recursos, así como la reestructuración de todo). Y los propios fundadores cambiaron personalmente: se “calmaron” y comenzaron a mirar con más prudencia los recursos disponibles.

En este momento será necesario mantener y fortalecer el Estado: actitudes y principios ligeramente diferentes. Las regulaciones flexibles (algo no rígidas) serán menos relevantes. Pasará a primer plano el trabajo con eficiencia interna: reducción de costes, eliminación racional de funciones innecesarias. Se está burocratizando mucho. Los empleados jóvenes y ambiciosos se sentirán “abarrotados”. Y ya no necesitamos líderes… Y esto implicará una vez más la necesidad de revisar la filosofía corporativa y los principios de gestión.

…para una empresa tan pequeña

Para una organización pequeña (de 50 a 200 empleados ubicados en una región), recomendamos los primeros pasos:

1. Realizar un diagnóstico de la cultura corporativa a través de una encuesta para determinar su estado actual y vector de desarrollo (deseos) para diferentes grupos de empleados.

2. Organice una sesión corporativa (propietarios y/o alta dirección, ¡pequeña!) para identificar los principales hitos en el proyecto de desarrollo de la cultura corporativa. Aquí también se pueden formular elementos de la filosofía corporativa.  Esta discusión podría ser parte de una sesión estratégica o de una reunión de ciclo regular.

3. Crear un perfil de valor de los empleados que necesita la empresa. Envíelo al departamento de contratación para buscar candidatos.

4. Implantar un sistema de evaluación o, la opción más sencilla, un procedimiento trimestral de retroalimentación a empleados y directivos. La retroalimentación debe estar dirigida a corregir acciones y desarrollar competencias útiles para la cultura corporativa.

Estos sencillos 4 pasos encajan en un algoritmo simple: diagnóstico – descripción – estandarización – evaluación y ajuste. Y podemos decir que con la aplicación sistemática de este simple algoritmo, los empleados que no estén preparados para apoyar los valores serán gradualmente “eliminados del equipo” y la empresa se llenará de personal nuevo, motivado y “útil”. empleados. El período para tal cambio puede ser de aproximadamente 1 año. Si lo necesitamos más rápido, entonces será necesaria una “revolución”. Y su implementación conlleva muchas restricciones que describimos anteriormente.

Recomendación: seguimiento y regularidad

Es útil prestar atención a los cambios en curso y actualizar la cultura corporativa a las condiciones del mercado y los cambios en curso en los negocios.

¿Con qué frecuencia?

Una metáfora sería buena aquí: un pescador arroja una caña de pescar en un río llano una vez cada 25 segundos, en una corriente rápida – una vez cada 5 segundos… no tiene sentido arrojarla a un río de montaña: solo está tratando de mantener la caña de pescar en algún lugar. ¿Cómo es tu río?

No hay una respuesta directa: todo depende de muchos factores: el tamaño de la empresa, la velocidad y la fuerza de los cambios externos. Se pueden hablar de dos enfoques (se pueden utilizar simultáneamente): según períodos establecidos (por ejemplo, una vez cada 1-2 años) y según cambios críticos (mayor número de conflictos, rotación de personal, etc.).

En el proceso de monitoreo, es útil correlacionar los cambios que se están realizando “en las mentes” con la efectividad esperada en el negocio. Es decir, ¿trae beneficios: aumenta la capitalización, las cifras de ventas o reduce los costos?

Cambio de plan

Entonces, para resumir este artículo e intentar formular un breve plan para cambiar o gestionar la cultura corporativa:

1.Diagnosticar: ¿Qué tenemos ahora? ¿Qué no te conviene y qué funciona?

2.Determinar: ¿Adónde queremos ir y qué resultado esperamos? ¿En quién podemos confiar? ¿Qué exactamente y con qué frecuencia debes hacer?

3.Pista: ¿Cómo nos estamos moviendo? ¿Cómo está cambiando el comportamiento de los empleados? ¿Estamos obteniendo resultados empresariales?

Hay que decir que en la práctica se pueden implementar cambios significativos (es decir, que se consoliden, que empiecen a “funcionar”) en empresas de 100 a 200 personas en un año y medio.

¿Que puede pasar?

Volvemos a hablar de personas. Es posible que a algunos empleados no les guste el cambio (si se trata de un cambio de vector bastante serio) en la empresa. Y encontrarán otro trabajo. Pero esto puede verse como una oportunidad para la llegada de “tus” empleados, motivados para trabajar en nuevos valores y formatos.

es un asunto pequeño

Todo lo que tienes que hacer es actuar… a un ritmo que te resulte cómodo. Si está interesado en mantener y desarrollar – gestionar la cultura corporativa de su negocio, Tratare de ayudarte en cada etapa. ¡Contáctame!

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

Lima Perú 🇵🇪 

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