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Criterios de insolvencia del deudor

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huam谩n de Lima Per煤 馃嚨馃嚜 hoy vengo con otro art铆culo de  Gesti贸n de personal como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ning煤n tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ah铆 vamos.

Un ciudadano se considera en quiebra si no puede satisfacer las demandas de dinero de los acreedores. obligaciones y cumplir con las obligaciones de pagar los pagos obligatorios dentro de los 3 meses. Una persona jur铆dica se considera en quiebra si no puede satisfacer las demandas de dinero de los acreedores. obligaciones y cumplir con las obligaciones de pagar los pagos obligatorios dentro de los 3 meses y el monto de las obligaciones excede el valor de la propiedad propiedad de esta empresa en 10,000 (seg煤n la ley de , el exceso debe ser superior a 400 salarios m铆nimos = 400.000) Signos de insolvencia de las entidades de cr茅dito:

si credito la organizaci贸n no puede cubrir el dinero. acerca de-va en actual 1 mes desde la fecha de su ejecuci贸n.

Motivos de sanciones

– si cr茅dito. La organizaci贸n viola los requisitos de capital.

– violaci贸n de las normas de liquidez del capital, que establece el Banco Central cada a帽o

– permite . disminuci贸n de los fondos propios el mi茅rcoles. con su oscilaci贸n superior al 20%. Sanci贸n:

  1. Procedimientos previos al juicio (administrativos) – a solicitud y 贸rdenes del Banco Central

Si no da resultado: el banco revoca la licencia.

  1. B. Procedimiento y procedimiento concursal (no ser谩 de aplicaci贸n el acuerdo de recuperaci贸n y liquidaci贸n financiera). El coste de restablecer la solvencia no merece la pena, pero el cap. el objetivo es garantizar la satisfacci贸n proporcional de las reclamaciones de los acreedores (mediante la venta de activos existentes).

El procedimiento B. se aplica s贸lo despu茅s de que se haya revocado la licencia del Banco Central. La soluci贸n puede ser apel贸 ante el tribunal. Entonces se suspende el procedimiento de B..

  • si la decisi贸n fue apelada y satisfecha, el tribunal devuelve la solicitud y detiene los procedimientos,
  • si la decisi贸n fue apelada y satisfecha despu茅s del PR sobre B. org-ii, entonces decida. no se cancela.

Si el Banco Central retira su orden de revocar la licencia, entonces el caso de B. m.b. suspendido

  1. La relaci贸n entre la gesti贸n estrat茅gica y los planes para reestructurar los procesos de negocio en una organizaci贸n. Tipos de reestructuraci贸n.

La reestructuraci贸n empresarial es la implementaci贸n de medidas organizativas, econ贸micas, financieras, econ贸micas, legales y t茅cnicas destinadas a aumentar la competitividad de la empresa y aumentar su valor, lo que puede conducir a la recuperaci贸n financiera, una mayor producci贸n y una mayor eficiencia de la producci贸n.

Durante el per铆odo de reestructuraci贸n, la empresa puede reorganizarse, pueden cambiar la forma de gesti贸n, la propiedad, la forma organizativa y jur铆dica y pueden pagarse las obligaciones de la deuda.

La reestructuraci贸n se lleva a cabo a solicitud del propietario o direcci贸n de la empresa, a solicitud de acreedores o posibles inversores. Es posible tanto en una empresa en funcionamiento como en un procedimiento de quiebra.

Tipos de reestructuraci贸n :

  1. Saneamiento (restauraci贸n). Se utiliza para salir de un estado de crisis y precrisis si:
  • se han perdido posiciones en el mercado;
  • problemas de suministro y saldos de trabajos en curso;
  • Grandes stocks de productos terminados.

2. Progresivo (adaptativo). Para superar las tendencias negativas si:

  • el potencial del mercado se ha agotado;
  • atraso en comparaci贸n con los est谩ndares mundiales;
  • baja eficiencia de gesti贸n.

3. Operativo : cambios en las principales actividades econ贸micas de la empresa:

  • reducci贸n de costos improductivos;
  • aumentar la productividad de la producci贸n;
  • mejorar la calidad del producto;
  • reorganizaci贸n y reutilizaci贸n;
  • cambios en las estructuras (de gesti贸n, organizativas).

4. Financiero – gesti贸n y cambio en la estructura del pasivo (deuda) de la empresa.

5. Operativo : aumentar la liquidez de la empresa a trav茅s de reservas internas (identificar debilidades, desarrollar propuestas para eliminarlas y liberar recursos excedentes):

  • gesti贸n eficaz del flujo de caja;
  • formaci贸n de un mecanismo y sistema para la comercializaci贸n de productos;
  • abandono de actividades no rentables;
  • mejora de la organizaci贸n de la producci贸n;
  • control de calidad del producto;
  • abandono del exceso de activos.

6. Estrat茅gico – con la participaci贸n de fuentes de financiaci贸n internas y externas:

  • diversificaci贸n de la producci贸n;
  • introducci贸n de nuevas tecnolog铆as;
  • certificaci贸n de producci贸n;
  • personal de desarrollo;
  • reestructuraci贸n de la propiedad.

La reestructuraci贸n desde el punto de vista de la gesti贸n estrat茅gica es una forma de aumentar la competitividad de una empresa y es un proceso de cambios complejos en las estructuras provocados por su inconsistencia con la estrategia competitiva y el entorno externo y destinados a aumentar la competitividad y el atractivo de inversi贸n de la empresa. El resultado de la reestructuraci贸n es la formaci贸n de un sistema de gesti贸n que asegure la creaci贸n y venta rentable de bienes y servicios competitivos.

Principios y m茅todos de gesti贸n de personal en una organizaci贸n de crisis. Requisitos para la formaci贸n de un gestor anticrisis.

Para superar la crisis que ha surgido, es especialmente importante trabajar con el personal . Las actividades del servicio de personal en esta etapa deben incluir el diagn贸stico del potencial de personal de la empresa, el desarrollo de una estrategia de reorganizaci贸n y programas de personal para apoyar la reorganizaci贸n, la reducci贸n de personal, el aumento de la productividad laboral y la resoluci贸n de conflictos, especialmente agravados durante este per铆odo.

Desde el punto de vista del factor humano, una situaci贸n de crisis se caracteriza por la aparici贸n de al menos dos problemas: un desajuste entre las herramientas profesionales que posee el personal de la organizaci贸n y las que se requieren en la nueva situaci贸n, la insuficiencia de las normas y reglas de la vida intraorganizacional (la propia cultura organizacional) a las nuevas condiciones .

Gesti贸n de personal en situaci贸n de crisis.

En lo que respecta al personal involucrado en la gesti贸n de crisis, se pueden se帽alar las siguientes influencias de gesti贸n:

  • es necesario determinar la composici贸n del equipo involucrado en los procesos de comunicaci贸n, identificar a la persona principal de este equipo y brindar instrucciones adecuadas a los miembros del equipo;
  • practicar habilidades comunicativas con los medios, simulando situaciones de crisis;
  • se debe prestar especial atenci贸n a la formaci贸n del personal de apoyo (empleados de servicio, telefonistas, secretarias y otros empleados que, muy probablemente, recibir谩n las primeras solicitudes de los clientes, las primeras llamadas telef贸nicas sobre el evento);
  • deber铆a ser posible organizar r谩pidamente 鈥渓铆neas directas鈥 capaces de recibir numerosas llamadas;
  • el plan de comportamiento en una situaci贸n de crisis debe ser conocido por el c铆rculo m谩s amplio posible de empleados de la organizaci贸n, y no solo por sus representantes individuales; Se deben desarrollar procedimientos apropiados para todos los empleados que describan el comportamiento adecuado del empleado.

Principios de la gesti贸n de personal anticrisis:

  1. coherencia (los gerentes parten del hecho de que la empresa es un todo 煤nico que act煤a en una direcci贸n, tiene un objetivo com煤n y trabaja para lograrlo). Las relaciones en una organizaci贸n son consideradas por la teor铆a de la agencia (los intereses del gerente y el propietario no coinciden) y la teor铆a de la armonizaci贸n de intereses (m谩s ampliamente: propietario, gerente, empleado, proveedor, consumidor, agencias gubernamentales);
  2. igualdad de oportunidades (igualdad de oportunidades para todos los grupos de personas, independientemente de las diferencias raciales, nacionales y de g茅nero);
  3. unidad del equipo (el equipo es un equipo de profesionales cuidadosamente seleccionado);
  4. cooperaci贸n horizontal (delegaci贸n de autoridad);
  5. social seguridad (cumplimiento de leyes, actos jur铆dicos, aportaciones a fondos sociales y de pensiones, registro de vacaciones, bajas por enfermedad, etc.);
  6. Toma de decisiones colectiva;
  7. Mantener un equilibrio entre el gerente y los subordinados;
  8. Cooperaci贸n con sindicatos y organizaciones p煤blicas.

El proceso de movilizaci贸n del potencial del personal de una empresa en crisis para implementar un plan de recuperaci贸n financiera se puede presentar en forma de las siguientes fases principales de la actividad de un gerente anticrisis:

  1. fase de agitaci贸n (creaci贸n de un sentimiento de 鈥渋ncomodidad estrat茅gica鈥 entre el personal asociado a la conciencia de que el destino personal de los empleados depende de la supervivencia de la empresa);
  2. fase de crecimiento profesional (crear condiciones para la formaci贸n avanzada del personal; asegurar un alto nivel de motivaci贸n para el autodesarrollo; formular una nueva misi贸n de la empresa y una visi贸n de su futuro);
  3. fase de integraci贸n (creaci贸n de nuevos modelos a seguir que consoliden nuevos patrones de actividad y comportamiento en la cultura de una empresa en crisis; selecci贸n e implementaci贸n de una serie de proyectos que implementen con 茅xito ideas prometedoras que permitan unir los esfuerzos de todos los empleados de una empresa en crisis) .

Hay dos enfoques fundamentales para aumentar el nivel de competitividad de una empresa en crisis:

  • eliminaci贸n de fallas existentes en la estructura de la organizaci贸n que impiden el aumento de la competitividad del personal: reorganizaci贸n asociada a la eliminaci贸n de unidades estructurales y empleados que 鈥渘o encajan鈥 en la estrategia para sacar a la empresa de una situaci贸n de crisis;
  • Buscar caracter铆sticas 煤nicas de las empresas que creen una imagen atractiva de la empresa para los consumidores.

M茅todos para superar la resistencia al cambio por parte del personal:

  1. Forzado (uso de la fuerza para superar resistencias, utilizado en condiciones de escasez de tiempo aguda).
  2. Cambios adaptativos (a trav茅s de cambios menores y graduales durante un largo per铆odo). Este proceso no est谩 dirigido por la alta direcci贸n. Los conflictos se resuelven mediante compromisos, acuerdos y cambios de liderazgo.
  3. Gesti贸n de crisis . Cuando ocurre una crisis, la resistencia suele dar paso al apoyo. En tal situaci贸n, la tarea inicial no es luchar contra la resistencia, sino tomar medidas para evitar el p谩nico. Los primeros signos de una salida a la crisis se evidencian en la reanudaci贸n de la resistencia.
  4. Control de resistencia (m茅todo del acorde贸n). Utilizando un enfoque por fases: el proceso de planificaci贸n se divide en fases; Al final de cada etapa, se implementa un programa de implementaci贸n espec铆fico. La resistencia se mantiene bajo control durante todo el proceso de cambio.

Un administrador de arbitraje (temporal, administrativo, externo o de quiebras) es un ciudadano, autorizado por un tribunal de arbitraje para llevar a cabo procedimientos de quiebra y ejercer otras facultades establecidas por la Ley y es miembro de una de las organizaciones autorreguladoras. .

Seg煤n , el administrador del arbitraje deber谩 cumplir los requisitos :

  1. registrado como empresario individual;
  2. tiene educaci贸n superior;
  3. tiene un total de al menos 2 a帽os de experiencia en liderazgo;
  4. aprob贸 el examen te贸rico del programa de formaci贸n para directivos de arbitraje;
  5. realiz贸 una pasant铆a por un per铆odo de al menos 6 meses como asistente de un gerente de arbitraje;
  6. no tiene antecedentes penales por delitos en el 谩mbito econ贸mico, as铆 como por delitos de mediana gravedad, graves y especialmente graves;
  7. es miembro de una de las organizaciones autorreguladoras.

El administrador concursal debe asegurar su responsabilidad en caso de da帽os a las personas que participan en el caso de quiebra.

El acreedor concursal u organismo autorizado tiene derecho a establecer requisitos adicionales:

  • el candidato tiene una formaci贸n superior en derecho, econom铆a o en una especialidad correspondiente al campo de actividad del deudor;
  • el candidato tiene cierta experiencia laboral como directivo de una organizaci贸n en el sector relevante de la econom铆a;
  • estableciendo el n煤mero de procedimientos concursales realizados por el candidato como gestor de arbitraje.

Psicotecnolog铆as de los hombres.

Las psicotecnolog铆as se basan en m茅todos utilizados en psicolog铆a, como tests, encuestas, cuestionarios, etc.

 Antes de desarrollar las cualidades comunicativas de un l铆der, es necesario determinar qu茅 tan desarrolladas est谩n en general. Para identificar las habilidades de comunicaci贸n empresarial, utilice: la prueba “Su estilo de comunicaci贸n”, la prueba “驴Es usted sociable?”, La prueba “Conversaciones telef贸nicas”. Habiendo determinado qu茅 tan desarrolladas est谩n estas habilidades, sacamos conclusiones apropiadas sobre los problemas que tiene el gerente en las comunicaciones. Entonces comenzamos a desarrollarnos. Para ello acude a formaciones de comunicaci贸n, hay algunos ejercicios 鈥淒esarrollo de habilidades comunicativas en situaciones de la vida鈥 y 鈥淒esarrollo de habilidades de negociaci贸n鈥 (no s茅 cu谩l es su esencia). Quiz谩s incluso valga la pena hablar con un psic贸logo si tienes miedos o algo as铆.

 Aqu铆, en principio, el mismo mecanismo. En primer lugar, es necesario realizar una serie de pruebas para identificar cualidades personales, como las que hicimos en los seminarios sobre este tema (prueba de Eiseng, Timothy Leary, etc.), pruebas para el desarrollo de habilidades organizativas y comunicativas, y determinar la Apetito por el riesgo; Determinar qu茅 motivaciones son m谩s importantes. Y luego, en base a los resultados obtenidos, observar qu茅 est谩 claramente expresado y qu茅 cualidades hay que desarrollar (entrenamientos, ejercicios). Lo m谩s importante es que el propio l铆der comprenda la necesidad de mejorar, de lo contrario todo ser谩 en vano. Adem谩s, podemos hablar de formaci贸n avanzada, formaci贸n; esto tambi茅n es desarrollo personal.

 Un gerente realiza dos funciones principales:

  • Conseguir un resultado (metas, tareas planteadas para ello). El resultado debe evaluarse en un aspecto temporal.
  • Desarrollo de la organizaci贸n, es decir. Se establece una meta para la organizaci贸n, luego se desarrolla una estrategia y se crea una estructura adecuada a ella. En este caso, cada departamento es evaluado seg煤n los resultados obtenidos, seg煤n sus actividades. (Ryazanov me dijo esto; nos ense帽贸 psicolog铆a).

2. Psicotecnolog铆a para la evaluaci贸n del trabajo de un directivo.

Los cuestionarios tambi茅n se pueden utilizar para analizar las actividades del gerente. El Cuestionario de Puestos Directivos Profesionales de McCormick es ampliamente conocido . El cuestionario se basa en otro sistema de descripci贸n de puestos de trabajo, que incluye tres grupos de caracter铆sticas:

1. Descripci贸n funcional de la actividad: planificaci贸n, procesamiento de la informaci贸n, relaciones interpersonales, etc.

2. Requisitos de cualificaci贸n: formaci贸n, experiencia profesional, caracter铆sticas personales especiales, etc.

3. Requisitos adicionales: n煤mero de empleados, responsabilidad sobre la situaci贸n actual, tipos de relaciones oficiales, organizaci贸n del tiempo de trabajo, etc.

Los requisitos del puesto de trabajo tambi茅n se pueden formular en base a entrevistas con los gerentes. Entre las t茅cnicas de este tipo de entrevistas, es muy popular el m茅todo ampliamente utilizado y utilizado actualmente de “incidentes cr铆ticos” ( T茅cnica de incidente cr铆tico ). En el primer paso de la entrevista, los gerentes experimentados describen incidentes o eventos como ejemplos del desempe帽o exitoso o fallido del gerente en el puesto que se analiza. Normalmente el n煤mero de incidentes descritos supera el centenar. El segundo paso de la entrevista es una descripci贸n del comportamiento del gerente dentro de cada evento. A continuaci贸n, las descripciones resultantes se sistematizan a nivel de 谩reas de tarea y los rasgos de comportamiento directivo exitoso que les convienen. Los rasgos de comportamiento sistematizados resultantes se interpretan como requisitos del puesto de trabajo.

Luego, gerentes experimentados eval煤an listas de requisitos a priori, o emp铆ricas, utilizando un conjunto de escalas de calificaci贸n. El cuestionario McCormick , por ejemplo, utiliza las siguientes escalas de calificaci贸n:

1. Parcialidad del puesto (en qu茅 medida el requerimiento es prioritario para el puesto).

2. Dificultad para cumplir el requisito.

3. Importancia.

4. Responsabilidad asociada al cumplimiento o incumplimiento del requisito.

Con base en los resultados de la evaluaci贸n, puede crear un perfil de los requisitos del puesto de trabajo. La valoraci贸n de cada requisito se expresa num茅ricamente en su 鈥渃oeficiente de peso 鈥, correspondiente a la 鈥渃ontribuci贸n鈥 del cumplimiento del requisito al 茅xito final de las actividades del gestor. Los perfiles resultantes para puestos de trabajo individuales se compilan en un cat谩logo de requisitos, teniendo en cuenta el nivel objetivo y el contenido tem谩tico de los puestos.

Despu茅s de compilar una lista de requisitos funcionales, de calificaci贸n y organizativos de los puestos de trabajo, se puede proceder a la selecci贸n de m茅todos para medir y evaluar la expresi贸n de las cualidades o rasgos de comportamiento del gerente que cumplan con estos requisitos.

La correlaci贸n de funciones y las correspondientes caracter铆sticas psicol贸gicas nos permite formular 鈥渞equisitos-rasgos鈥, que son la base para una valoraci贸n diferenciada de un directivo. En la literatura nacional, el t茅rmino “requisitos-rasgos” corresponde al t茅rmino “cualidades de gesti贸n”. Para diagnosticar el grado de su expresi贸n, el directivo selecciona posteriormente los procedimientos de medici贸n adecuados (pruebas, observaci贸n, juicios de colegas, m茅todos biogr谩ficos).

Habilidades de comunicaci贸n. Las investigaciones han demostrado que existen de comunicaci贸n  que contribuyen a la eficacia de la interacci贸n empresarial entre un gerente y los empleados: 

organizaci贸n; 

confianza; 

independencia; 

modestia; 

actitud hacia la cooperaci贸n con los subordinados; 

voluntad de ayudar; 

compasi贸n; 

obligaci贸n; 

dominio de las t茅cnicas de comunicaci贸n; 

sensibilidad; 

sensibilidad; 

cari帽oso; 

justicia; 

sinceridad en la comunicaci贸n; 

actividad en actividades conjuntas; 

sociabilidad; 

subsecuencia; 

tacto. 

Las siguientes cualidades dificultan la interacci贸n empresarial: 

escepticismo; 

timidez; 

humildad; 

exceso de conformidad; 

reevaluaci贸n de las propias capacidades; 

agresividad; 

deseo de dominio; 

complacencia; 

aislamiento; 

mal genio; 

susceptibilidad; 

desconfianza; 

sospecha; 

timidez; 

tosquedad; 

condescendencia; 

aislamiento; 

secreto.

La manifestaci贸n de cualidades comunicativas por parte de un l铆der   est谩 asociada con ciertas cualidades de los subordinados. Para los empleados con un alto nivel de aspiraciones, deseo de dominio y alta autoestima, las relaciones de asociaci贸n y de influencia discreta son m谩s adecuadas. Para aquellos empleados que exhiben afirmaciones claramente infladas (a veces infundadas), agresividad y una actitud condescendiente hacia sus colegas, es mejor elegir la t谩ctica de mantenerlos a distancia y formar relaciones principalmente formales.

M茅todos para desarrollar las habilidades comunicativas.

1. T茅cnicas para llevar a cabo conversaciones con socios, t茅cnicas para identificar motivos e intereses ocultos de los socios.

Existen varios m茅todos para iniciar una conversaci贸n.

1. M茅todo de alivio del estr茅s. Calienta o entabla una peque帽a charla. Conversaci贸n sobre temas neutrales. Estos incluyen: noticias meteorol贸gicas, de transporte, pol铆ticas y deportivas. Con tal comienzo, los elogios de cualquier tipo son apropiados: elogios sobre la apariencia, la atm贸sfera, el 茅xito de la pareja, recuerdos de actividades conjuntas exitosas en el pasado.

2. M茅todo del gancho: una breve exposici贸n del problema con un toque personal. Es decir, una explicaci贸n del inter茅s personal de uno en resolver el problema. O una menci贸n discreta de sus concesiones pasadas. O una pista sobre c贸mo resolver los problemas personales de una pareja mediante esfuerzos conjuntos.

3. M茅todo de aproximaci贸n directa: exponer fr铆a y racionalmente la esencia del asunto.

En la comunicaci贸n verbal, hablar y escuchar, las personas se dividen en atentas, pasivas y agresivas.

C贸mo estar atento:

  • Escuchar. No seas inteligente. Respete las ganas de hablar, responda con sinceridad a la conversaci贸n, mire al interlocutor.

C贸mo deshacerse de la agresividad:

  • No domines y no cedas a tus emociones. No se apresure a objetar. No adoptes poses cerradas, haz una pausa en tus mon贸logos, espera la reacci贸n de tu interlocutor. Intenta no interrumpir, no saques conclusiones de antemano. No digas en tono perentorio: 隆Esto es absolutamente falso! Estoy internamente convencido de otras palabras demasiado categ贸ricas…

C贸mo superar la pasividad:

  • No te quedes callado. Hacer preguntas. Controle su relajaci贸n y nivel de fatiga.

Durante una conversaci贸n de negocios, no solo es importante escuchar y la capacidad de hacer preguntas, sino tambi茅n la ARGUMENTACI脫N, un m茅todo de persuasi贸n que utiliza la l贸gica o la ret贸rica.

El m茅todo fundamental son hechos, cifras e informaci贸n extremadamente verificados.

El m茅todo de las contradicciones es una indicaci贸n de contradicciones en discursos o acciones.

El m茅todo para sacar conclusiones es la formulaci贸n constante a lo largo del camino de disposiciones sobre las que se ha llegado a un acuerdo.

Un m茅todo para comparar posiciones, puntos de vista, comparar ventajas y desventajas. Enumere primero las ventajas y luego las desventajas.

M茅todo de soporte visible. Estoy contigo, pero t煤…

Un m茅todo para aislar o ignorar los contraargumentos.

M茅todo de prueba 鈥渆n una botella鈥.

Un m茅todo para pensar en la mejor alternativa.

2. T茅cnicas de escucha activa.

Esta t茅cnica incluye m茅todos y t茅cnicas que ayudan a la otra persona a hablar. Este es un comportamiento de apoyo, asentir con la cabeza, gestos apropiados, etc. Y aqu铆 es necesario utilizar la t茅cnica de la reformulaci贸n. La t茅cnica de escucha activa es un compromiso voluntario para comprender al interlocutor. Por lo tanto, aqu铆 la verbalizaci贸n es simplemente necesaria.

T脡CNICAS T脥PICAS DE ESCUCHA:

  1. SILENCIO SORDO
  2. UHU-Asentimiento (“aj谩”, “aj谩”, “s铆-s铆”, “bueno”, asintiendo con la barbilla, etc.).
  3. ECO – repitiendo las 煤ltimas palabras del interlocutor.
  4. ESPEJO: repetici贸n de la 煤ltima frase con cambio en el orden de las palabras.
  5. PARAFRASE: transmitir el contenido de la declaraci贸n de un socio en otras palabras.
  6. INCENTIVO – interjecciones y otras expresiones que alientan al interlocutor a continuar el discurso interrumpido (“Bueno…”, “Bueno, 驴qu茅 sigue?”, “Vamos, vamos”, etc.).
  7. PREGUNTAS DE ACLARACI脫N: preguntas como 鈥溌縌u茅 quisiste decir cuando dijiste 鈥渆scatol贸gico鈥?
  8. PREGUNTAS ORIENTADORAS: preguntas como “驴Qu茅-d贸nde-cu谩ndo-por qu茅-por qu茅”, que ampl铆an el alcance abordado por el hablante; a menudo, estas preguntas esencialmente se alejan de la l铆nea trazada por el narrador.
  9. CALIFICACIONES, CONSEJOS
  10. CONTINUACIONES: cuando el oyente interviene en el discurso e intenta completar la frase iniciada por el hablante, “indica las palabras”.
  11. EMOCIONES – “wow”, “ah”, “genial”, risa, “bien, bien”, “cara de tristeza”, etc.
  12. DECLARACIONES IRRELEVANTES Y PSEUDO-RELEVANTES – declaraciones que no son relevantes o que est谩n relacionadas s贸lo formalmente (“pero en el Himalaya todo es diferente” y sigue una historia sobre el Himalaya, “por cierto, sobre la m煤sica…” y sigue informaci贸n sobre las tarifas de m煤sicos famosos).

3T茅cnicas para establecer contacto.

M茅todo de establecimiento de contacto: 

opci贸n 1 鈥 dar una primera impresi贸n y centrarse en la comunicaci贸n a largo plazo; 

opci贸n 2 鈥 contacto a corto plazo; 

opci贸n 3: establecer contacto en cualquier fragmento discreto de comunicaci贸n.

4. T茅cnicas de comportamiento en situaciones de conflicto, peticiones y negativas.

En conflicto

Estilo de COMPETENCIA o RIVALIDAD (tomar una decisi贸n decidida y esforzarse por defenderla hasta el final).

Es recomendable si tienes cierta cantidad de potencia o est谩s absolutamente seguro de que tu decisi贸n es la correcta.

Estilo de EVITACI脫N: no participar en el conflicto de otra persona, dejar de comunicarse si surge un conflicto, negarse a resolver el conflicto de inmediato.

La evitaci贸n puede ser una respuesta constructiva a una situaci贸n de conflicto.

Estilo de ADAPTACI脫N: cambiar la posici贸n, reestructurar el comportamiento, suavizar las contradicciones en detrimento de los propios intereses. Es decir, la tarea m谩s importante es restablecer la calma y no resolver las contradicciones.

Estilo de COOPERACI脫N 鈥 b煤squeda de un resultado mutuamente beneficioso.

Es eficaz si las partes tienen motivos, intereses y necesidades ocultos y existen dificultades para identificar el origen del conflicto.

El estilo COMPROMISO implica la satisfacci贸n parcial de los intereses de ambas partes mediante concesiones mutuas. El compromiso produce un mejor resultado para el partido con m谩s poder. Se diferencia de la cooperaci贸n en un nivel m谩s superficial de resoluci贸n de conflictos, resoluci贸n inmediata de problemas y preservaci贸n de las causas ocultas del conflicto.

5. T茅cnicas de influencia y contraataque.

6. M茅todos activos para aumentar la competencia comunicativa: grupos T, grupos de crecimiento personal, grupos de sensibilidad.

La competencia comunicativa es la capacidad de establecer y mantener los contactos necesarios con otras personas. La comunicaci贸n eficaz se caracteriza por: lograr el entendimiento mutuo entre los socios, una mejor comprensi贸n de la situaci贸n y del tema de la comunicaci贸n (lograr una mayor certeza en la comprensi贸n de la situaci贸n ayuda a resolver problemas, asegura el logro de metas con un uso 贸ptimo de los recursos). La competencia comunicativa se considera como un sistema de recursos internos necesarios para construir una comunicaci贸n eficaz en una determinada gama de situaciones de interacci贸n interpersonal.

Autor Donal Sandro Noblejas Huam谩n

Lima Per煤 馃嚨馃嚜 

Whatsapp:51924118897 – 51939416004

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