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Cómo evaluar la preparación de las personas para el cambio estratégico

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es Donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de recursos humanos y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende bueno ahí vamos.

Es bien sabido que a las personas no les gustan los cambios y son extremadamente cautelosos con ellos. Sin embargo, además de la preparación psicológica del personal para los cambios, que se discute ampliamente, también está el tema de la preparación profesional. El entorno del mercado se está volviendo cada vez más dinámico ante nuestros ojos, e incluso en los sectores más conservadores, los cambios constantes en el panorama profesional actual son más una regla que una excepción.

A veces, a intervalos bastante obvios, las profesiones cambian tanto su contenido que el nombre permanece en ellas, y el “reajuste” serio y regular en muchas profesiones se ha convertido en la norma. En estas condiciones, es extremadamente importante que un gerente moderno tenga herramientas en su arsenal que le permitan evaluar la preparación del personal de la compañía para los cambios e influir en esta preparación.

La cuestión de la fiabilidad y la eficacia de tales herramientas surge especialmente cuando las empresas se enfrentan a cambios profundos, radicales y estratégicos, porque en esta situación el precio del error aumenta dramáticamente. Acompañé el proceso de cambios en una gran compañía de producción peruana en una situación de reversión radical, que muestra claramente lo que valen estas o esas herramientas. El enfoque que aplicó nuestro equipo demostró ser lo suficientemente eficaz y versátil como para contarle a una amplia audiencia al respecto.

En el hielo derritiéndose

La empresa que nos contactó durante mucho tiempo trabajó en un mercado escaso, donde la demanda era muchas veces mayor que la oferta, y la competencia era jugadores relativamente pequeños. Por lo tanto, el marketing de la empresa no se dedicaba a la promoción sistemática de sus productos, sino a mantener la imagen, limitando, en general, la participación en exposiciones temáticas.

Sin embargo, ha llegado el momento de los cambios globales: hace tres años, la compañía planeaba lanzar un nuevo activo de producción grande enfocado en la producción de materias primas, que son compradas por otras compañías manufactureras para la fabricación del producto final.

Los vendedores tenían que actuar en condiciones de competencia feroz, promocionando sus productos a un nivel diferente y superior, y los vendedores tenían que aprender a trabajar con los clientes de una manera fundamentalmente diferente: analizar profundamente las necesidades actuales, crear nuevas, ofrecer productos teniendo en cuenta los matices de la cadena de producción del cliente, construir relaciones a largo plazo y desarrollar ellos, gestionan la experiencia del cliente y los riesgos, ingresan a nuevos canales de venta.

Entre los problemas que causaron la preocupación de la administración de la compañía se encuentran los siguientes: ¿hasta qué punto el equipo actual de vendedores y vendedores está listo para trabajar de manera diferente? ¿Podrá tomar una posición más activa?

Nuestro equipo sugirió evaluar la presencia de dos componentes críticos en los empleados: competencias que son clave para trabajar en las nuevas condiciones y potencial:

La capacidad de reajustar y aprender rápidamente nueva información 

Las competencias son los criterios y requisitos para las habilidades profesionales de las personas que permiten lograr un resultado, y lograr un resultado aquí es un momento decisivo. Para desarrollar tales requisitos, realizamos una entrevista con la gerencia, identificamos las habilidades específicas necesarias para trabajar teniendo en cuenta los nuevos desafíos, y luego realizamos un estudio y analizamos estadísticamente los datos obtenidos para identificar la relación entre las habilidades y el rendimiento.

El potencial consiste en componentes tales como la velocidad y la criticidad del pensamiento, la motivación y la apertura al cambio, la inteligencia social, la motivación para el liderazgo y, por supuesto, la energía, el “impulso” de una persona, es decir, cuánta responsabilidad adicional está lista para asumir.

La evaluación de los empleados basada en estos dos indicadores nos permite compilar un cuadro clásico de nueve cuadrículas, que se usa ampliamente en la selección de la reserva de personal:

matriz clásica de nueve cuadrados

Sin embargo, los principios para usar esta matriz serán diferentes.

Nuestras “estrellas” serán personas que están en la zona verde: es con ellas con las que debe trabajar activamente para convertirlas en agentes de cambio, para desarrollar, capacitar, integrarse más activamente en el sistema e implementar cambios a través de ellas.

Para los empleados que tienen un nivel de competencia promedio o alto, pero de bajo potencial, apenas vale la pena hacer una apuesta seria: la mayoría de las veces serán bastante experimentadas, pero ya agotarán a las personas. Por lo general, estos son empleados de edad avanzada, expertos que no están interesados ​​en el desarrollo profesional, pero que tienen un conocimiento profundo. Las inversiones en su desarrollo serán en gran medida injustificadas.

En contraste, las personas con un potencial medio o alto, pero con un bajo nivel de competencias, son jóvenes especialistas con ardor en los ojos que recientemente han completado sus estudios en las universidades, pero que aún no han logrado establecerse como profesionales establecidos. Como muestra la práctica, el alto potencial a menudo es más importante que la presencia de competencias desarrolladas, por lo tanto, definitivamente vale la pena el esfuerzo y los recursos para capacitar y desarrollar este grupo. En el futuro, pueden reemplazar nuestra “zona verde”.

El cuadrado promedio es personas con potencial promedio y competencias promedio. Aquí está la mayor parte del personal: nuestro “medio dorado”.

Los que cayeron en la zona roja de la plaza tienen un bajo potencial y competencias poco desarrolladas. ¿Hay algo que esperar de ellos? Apenas

Es importante recordar que nuestros criterios de evaluación deben estar estrechamente relacionados con el resultado.

¿Como verificarlo? 

Si se cumple esta condición, las personas con alto rendimiento no deberían caer en el cuadrado rojo. (Cabe señalar que la efectividad de los empleados es generalmente una excelente manera de verificar si nos hemos desviado al desarrollar competencias). Teníamos una historia bastante profunda de cada empleado, de lo que estaba claro lo que era. Aquellos cuyo desempeño se evaluó como bajo, mostraron de manera confiable un bajo potencial y un nivel de desarrollo de competencias de acuerdo con nuestra matriz.

Nuestro equipo ha proporcionado datos de personas a la dirección de la empresa. Estos datos sirvieron como punto de partida para el trabajo de los comités internos de personal que tomaron decisiones sobre con qué empleados se separó la empresa y con quién desarrollaría y promovería a lo largo de la escala profesional.

Antes de lanzar un nuevo activo, la compañía tenía tres años: durante este período fue necesario ajustar significativamente a las personas correctas y eliminar a las incorrectas. En promedio, se cree que se pueden desarrollar dos competencias en un año: así es como se ve un enfoque realista. Por supuesto, cuanto más profundo queramos desarrollar competencias, más tiempo se requerirá.

Algebra de preparación en acción

Hemos preparado para la gestión de la empresa nuestra visión del proceso de desarrollo, en el que se presentaron el modelo de competencia desarrollado, los resultados de la evaluación y las recomendaciones para el desarrollo de cada una de las competencias. Entre los formatos propuestos para el desarrollo de competencias se encuentran capacitaciones, seminarios, capacitación en instituciones educativas especializadas, participación en otros proyectos internos y comentarios del líder y colegas.

Este año, se espera el lanzamiento del activo, y el equipo formado de empleados ya ha sido preparado y capacitado para cumplir con los nuevos requisitos. Esto nos permite decir con confianza que el proyecto fue exitoso y resumir nuestra experiencia.

Nuestro plan de trabajo inicial fue el siguiente:

  • Desarrollar un modelo prometedor de competencias que incluiría principalmente competencias profesionales.
  • Identificar las herramientas de evaluación más apropiadas y desarrollarlas.
  • Realice una evaluación exhaustiva utilizando las herramientas desarrolladas.
  • Preparar conclusiones y recomendaciones.

En el proceso, este plan se expandió y experimento algunos cambios

En primer lugar, descubrimos qué cualidades de los vendedores y comercializadores permiten tener éxito ahora, y después de un largo diálogo con la alta gerencia agregamos las habilidades que se requerirán para trabajar en las nuevas condiciones.

En segundo lugar, se dieron cuenta de que para aumentar la precisión de la evaluación, vale la pena usar varias herramientas: pruebas para medir el nivel de conocimiento de productos y mercados, un centro de evaluación para evaluar las habilidades necesarias y una prueba más para medir el potencial.

Vale la pena señalar que, en paralelo, se decidió continuar evaluando regularmente a los empleados utilizando listas de verificación especiales, así como tener en cuenta los nuevos requisitos al reclutar personas para la empresa, por lo que, además, preparamos una guía para realizar entrevistas sobre competencias profesionales.

La implementación del tercer paso requirió la organización de capacitación especial: era necesario preparar a los gerentes para que entendieran correctamente su papel en los centros de evaluación como expertos funcionales. Les enseñamos cómo usar listas de verificación para la evaluación regular, explicamos cómo usar el manual para entrevistas y calibramos la comprensión de los gerentes del nivel de desarrollo de las competencias que se evalúan.

Finalmente, en base a los resultados de la evaluación, nosotros, junto con el cliente, pudimos determinar qué personas cayeron en la “zona roja” (esto era aproximadamente el 25-30% de los empleados), a quién y qué debería capacitarse, y en quién se puede confiar ahora.

Esta experiencia permitió a la empresa crear un programa consistente y efectivo para el desarrollo de las personas, teniendo en cuenta los nuevos desafíos y organizar una selección efectiva de nuevos empleados “adecuados” para hacer frente a los desafíos del entorno actual del mercado.

Un factor importante en el éxito del proyecto fue el enfoque visionario de la capacitación del personal: la intención de resolver los desafíos de antemano (en este proyecto, en tres años) y no “al recibirlo”, así como la participación del equipo superior. El factor de participación debe tenerse en cuenta al planificar cualquier transformación importante: si la gestión de la empresa está mal incluida en el proceso de preparación para los cambios, incluso la asignación generosa de recursos no ayudará a salvar la implementación de iniciativas estratégicas serias del fracaso. Después de todo, el negocio lo hacen las personas.

atentamente verlista.com

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autor Donal Sandro Noblejas Huaman

Lima Perú 🇦🇹

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