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CDTO es un nuevo rol en los negocios. ¿Quién es y de qué es responsable?

by Donal Sandro Noblejas Huaman

Hola mi nombre es donal Sandro Noblejas Huamán de Lima Perú 🇵🇪 hoy vengo con otro artículo de  programación y como siempre y en cada uno de ellos completamente solo y me agrada porque se aprende, y como siempre sin empresas, personas, familiares, ni el estado ni ningún tipo de ayuda cuidado con los estafadores solo en mis tiempos libres redactando jejeje, bueno ahí vamos.

Para 2023, el mercado de la transformación digital podría crecer hasta los 2,3 billones de dólares, según un estudio reciente de RBC. Predicen que para la década de 2030, alrededor del 30% de todos los empleos estarán automatizados. En las grandes empresas, un especialista independiente, CDTO, implementa enfoques innovadores y planifica transformaciones digitales. Te contamos qué tan demandados están los másters en transformación digital,

Las empresas contratan cada vez más directores de transformación digital. 

Qué hace la CDTO?

La abreviatura CDTO significa Chief Digital Transformation Officer o jefe de transformación digital. En los países europeos, donde este puesto apareció un poco antes, a los especialistas simplemente se les llama CDO.

CDTO es uno de los puestos directivos más altos de la empresa. Este especialista transforma los procesos de negocio existentes, los adapta a los cambios tecnológicos externos e introduce soluciones innovadoras. CDTO cambia la política general de la empresa en materia de tecnología, desarrolla un plan para la digitalización de servicios y calcula nuevas medidas de marketing. También ayuda al equipo a adaptarse a las innovaciones y adquirir habilidades para utilizar cómodamente nuevas herramientas.

¿Quién es él? – CDTO

CDTO (Chief Digital Transformation Officer) es un líder que gestiona el proceso de transformación digital. Pone en ello su energía, voluntad y competencia. Este puesto apareció hace unos 10 años y cada año se vuelve más popular: las empresas abren el papel de CDTO y buscan especialistas similares.

¿Qué hay detrás de esta postura? Miremos el diagrama, que explica que CDTO no es un especialista en TI clásico.

El diagrama muestra en gris el ciclo de vida de cualquier negocio: inicio, meseta y crisis inevitable. Debajo del CAO (Chief Automation Officer) se encuentra un empleado responsable de la automatización, un clásico especialista en TI. Su tarea es apoyar a las empresas existentes y crear para ellas servicios de TI de alta calidad.

CDTO llega en un momento en el que la mayoría de las empresas se enfrentan a la competencia: las empresas digitales están entrando al mercado, creciendo rápidamente y apoderándose de todos los márgenes. Está en marcha una “revolución digital”: las soluciones de TI están comenzando a influir cada vez más en los negocios reales y, a veces, incluso a convertirse en negocios ellos mismos: los empresarios en campos tradicionales están comenzando a ganar dinero con productos digitales.

Al ver cómo crece la capitalización de las empresas de TI, cada directivo y accionista piensa en cómo integrarse a esta tendencia. Y CDTO es responsable de reconstruir la empresa y llevarla a una nueva trayectoria de desarrollo. Se trata de un emprendedor interno que explora las oportunidades creadas por las tecnologías digitales y las convierte en nuevos modelos de negocio .

Ejemplo John Deere

La empresa estadounidense John Deere opera desde finales del siglo XIX produciendo maquinaria agrícola. A lo largo de su recorrido, tuvo varias etapas en las que la empresa se reinventó y entró en una nueva trayectoria de desarrollo.

MyJohnDeere a partir de 2012, vinculando su próximo paso de desarrollo/crecimiento a las tecnologías digitales. De hecho, se está convirtiendo en una empresa digital, pasando de ser un fabricante clásico a una plataforma de TI.

Si nos fijamos en la dinámica de las acciones de John Deere, siempre ha sido muy valorada y sigue siendo una de las empresas líderes cuyos equipos son fiables y, lo más importante, inteligentes.

Tres olas de desarrollo profesional

Durante los últimos 10 años, el papel de la CDTO ha experimentado tres oleadas de interés, cada una de las cuales define habilidades y requisitos clave para los especialistas.

  1. Etapa prepandemia de 2014 a 2019. Las CDTO eran visionarias en aquel entonces. Tenían que construir una imagen del futuro, hacia dónde podría llegar la empresa, junto con la tecnología, y con qué podrían soñar.
  2. Pandemia. Las CDTO han pasado de ser visionarias a prácticas. Tuvimos que implementar infraestructura, gestionar productos y proyectos y ensamblar el panorama de TI de una manera nueva.
  3. La tercera ola está surgiendo ahora mismo. Una CDTO debe poder gestionar una cartera de productos, lanzar productos digitales, desarrollar una producción digital dentro de una empresa tradicional o crear una nueva empresa junto a una empresa tradicional. Esto se ve claramente en los bancos, cuando aparece un neobanco al lado de un banco clásico. En este sentido, la CDTO tiene una posición completamente pragmática, que tiene indicadores económicos claros.

Sobre las trayectorias profesionales CDTO

Hay dos pistas principales aquí.

Digital Pro: convertir a un empleado existente en un CDTO. Por ejemplo, a menudo el CIO o el director de marketing, finanzas, operaciones y técnicos asumen esta función. Todos ellos encajan perfectamente y ven no sólo la parte funcional y operativa, sino también la parte empresarial.

Mentalidad digital: dominar los números dentro de su puesto. Si antes la agenda digital se reunía en una vertical, ahora ha penetrado en todas las capas de la organización, en todos los procesos de negocio. Hoy en día, cualquier alto directivo, para ser competitivo y eficaz, debe poder gestionar la transformación y los productos digitales en su área temática.

Ya sea RRHH, logística, marketing o seguridad, de una forma u otra, todo el mundo tiene que implementar y utilizar productos digitales. Esto significa que su propia CDTO debería aparecer dentro del área funcional. No es necesario que haya un puesto separado. En la práctica, en muchas empresas, los directivos se asignan a sí mismos la competencia de gestionar la transformación digital.

Un diagrama de requisitos

Cómo desarrollar una mentalidad de transformación digital

La transformación no es una tarea fácil. Se trata de un relanzamiento, de hecho, una reinvención de cualquier proceso o modelo de negocio.

A continuación se muestra un diagrama mediante el cual puedes pensar en cualquier transformación. Explicaré brevemente cómo usarlo.

1. División en pasado y futuro. Todo aquel que haya emprendido el camino de la transformación debe responder a dos preguntas: dónde está nuestro futuro y dónde está nuestro pasado. ¿A qué deberíamos renunciar, qué deberíamos dejar de hacer?

2. Siempre hay elementos en una empresa que nos llevarán a un callejón sin salida y debemos alejarnos de ellos. Y hay señales de la imagen del futuro por la que nos esforzamos.

Déjame ponerte Kodak como ejemplo. Si se toma la flecha inferior, donde todo llega a un callejón sin salida, siempre hay volúmenes, negocio y crecimiento. Kodak tenía allí un negocio de cámaras cinematográficas.

Y al mismo tiempo, apareció en Kodak un ingeniero (esta ya es la línea superior), que fue el primero en patentar una cámara digital. Entonces se trataba de un dispositivo descabellado que sólo ese mismo ingeniero podía utilizar. Ninguno de los gerentes podía imaginar que esta cosa desagradable era el futuro y que el negocio actual era el pasado.

Por tanto, quienes gestionan la transformación digital deben ser capaces de ver estas señales débiles y ser capaces de pensar críticamente sobre las “vacas sagradas” que hoy generan los principales ingresos.

3. La CDTO debe poder construir una máquina de gestión de la transformación, que incluya:

  • bloque analítico: rastreamos ventanas de oportunidad y tendencias que nos llevan a un callejón sin salida;
  • pensamiento de proyecto: constantemente lanzamos nuevos proyectos, ideas, probamos hipótesis y comprobamos la sostenibilidad del siguiente paso;
  • Habilidades organizativas y de gestión: habiendo encontrado lo que nos lleva hacia el futuro, debemos implementarlo en nuestras vidas y construirlo para que se reproduzca y aporte valor sostenible

Autor Donal Sandro Noblejas Huamán

Lima Perú 🇵🇪 

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